Теория организационных метафор г моргана кратко и понятно
Обновлено: 02.07.2024
Как отмечают специалисты (Morgan, 1980), организационные исследования имеют метафорическую природу. Каждая метафора связана с определенной научной школой или школами, порождает свои взгляды и концепции, служит исходным пунктом для рассуждений о природе организаций и основой для последующих научных построений.
К исследованию природы организаций существует три подхода, три парадигмы.
Функционалистскаяпарадигма основывается на предположении о том, что организация представляет собой нечто материальное, существующее в реальности, обладает системным характером, способствующим упорядочиванию и урегулированию происходящего. Эта парадигма стремится развить и выстроить некий порядок, который можно наблюдать и оценивать, и который является результатом адаптации к внешним и внутренним условиям и действий по социальному конструированию. В рамках этой парадигмы становится более или менее понятным, как работает организация и с какими объектами естественной и искусственной среды ее можно сравнить. Функционалистская парадигма утверждает, что организация и ее участники ориентированы на цели в будущем. Эта парадигма считается ортодоксальной.
Интерпретативная парадигма основана на точке зрения, в соответствии с которой социальная реальность вообще и организация в частности, не имеет никакого конкретного воплощения, а является продуктом опыта индивидуумов, как субъективного, так и межсубъективного. Интерпретативная теорияутверждает, чтоосмысление прошлого не менее важно, чем конструирование будущего.
Радикально-гуманистическая парадигма считает, что люди в восприятии реальности оказываются в рамках собственных субъективных представлений об этой реальности. Процесс создания реальности подвергается воздействию на людей психических и социальных процессов так, что люди отчуждаются от присущих им изначально потенциальных возможностей. Например, капитализм воспринимается как тоталитарная концепция диктующая природу труда, технологии, рациональности, досуга, ролей и т.п. Все эти элементы воспринимаются как формы идеологического доминирования.
Радикально-структуралистическая парадигма основана на взгляде на организацию как потенциально-доминирующую силу. Но реальная организация потенциально доминирует над личностью с помощью жестких и конкретных структур. Социальная реальность характеризуется внутренними конфликтами и противоречиями между различными элементами этой реальности, которые, скорее всего, находятся в оппозиции друг к другу. Устанавливаемый в организации порядок должен обеспечивать преодоление доминирования.
Функционалистский или ортодоксальный подход к организации основан преимущественно на метафорах машины и организма.
Метафора машины: Тейлор (1911), Файоль (1949), Вебер (1946).
Метафора машины предельно ясна. Машина - это технологическая единица, в которой взаимосвязи между составляющими элементами формируют структуру. Классический (бюрократический) менеджмент предполагает анализ и построение формальной структуры организации и технологии ее функционирования. Организация выстраивается так, как если бы она была машиной, механизмом, а люди, работающие в таких механистических структурах, должны оцениваться по степени их соответствия этим структурам. Концепция Тейлора об экономическом человеке и понятие Вебера о безликом бюрократе определяют человеческие качества, наиболее подходящие для организационной машины.
Метафора организма.Организм принято рассматривать как объединение различных, но интегрированных элементов для выживания в контексте обширной внешней среды (Спенсер, 1873). Большинство современных теорий организации (Ротлисбергер, Диксон, 1939; Селзник, 1948; Трайст, Бэмфорт, 1951; Лоуренс, Лорш, 1967) тесно связаны с метафорой организма. Организация, согласно этой метафоре, является живой единицей, получающей сигналы об изменениях внешней среды и способная приспосабливаться к этим изменениям.
Эти две метафоры являются самыми самые всеобъемлющими и реальными.
Кибернетическая метафора(Бакли 1967, Хэг 1974, Арджирис, Шён 1978).Организацию следует рассматривать как информационную структуру. С помощью процессов обучения может быть достигнуто состояние гомеостаза или равновесия и спокойствия.
Метафора популяционной экологии (Хэннан, Фримэн 1977).Организацию следует рассматривать в конкурентной среде и изучать закономерности отбора организаций.
Метафора театра (Гоффман 1959,1961).Участники организации-актеры, играют различные роли и участвуют в различных официальных и неофициальных действиях.
Метафора культуры (Тарнер 1971, Понди, Митрофф 1979):Организация представляется как средоточие культурных артефактов: языка, ритуалов, истории, мифов. Это важно для понимания того, как создаются и поддерживаются организационные реальности.
Метафора политической системы (Крозье 1964; Петтигрэу 1973; Пфеффер и Саланчик 1978):Организация рассматривается как средоточие конфликтов интересов и разделения власти.
Это все - метафоры в рамках функционалистской парадигмы, которая исходит из материальности и объективности общества и организации в целом.
Метафора языковой игры (Уитгенштейн, 1968).Организационная деятельность - игра слов, мыслей и действий. Организации создаются и поддерживаются в виде моделей социальной деятельности при помощи языка.
Метафора текста (Рико, 1971):Исследователи организаций, применяющие метафору текста, изучают то, как пишутся, читаются и переводятся организационные действия.
Метафора выполнения (Гарфинкель, 1967): Рассматривается, как в организации люди справляются с социальными ситуациями, понятными как им самим, так и окружающим. Организационную реальность следует рассматривать как непрерывное социальное конструирование, через которое члены организации включаются в окружающий мир для создания целесообразной структуры.
Метафора поиска воплощаемого смысла (Вейк, 1977):Реальность воплощается индивидами при помощи рационального обоснования событий прошлого. Организационную реальность следует рассматривать как непрерывное социальное конструирование, через которое члены организации включаются в окружающий мир для создания целесообразной структуры.
Это все- метафоры в рамках интерпретативной парадигмы, основанной на точке зрения, что социальная реальность не имеет никакого конкретного воплощения, а является продуктом субъективного и межсубъективного опыта индивидуумов. Организация рассматривается не с точки зрения наблюдателя, а с точки зрения участника определенных действий.
Метафора психологической тюрьмы (Маркузе, 1964; Клегг, 1975; Диксон, 1974).В организации индивиды вынуждены приводить в действие организационную реальность, ограничивающую и подавляющую их. Члены организации становятся пленниками того образа мыслей, который формируется и контролируется при помощи идеологических процессов. Индивидов формируют, контролируют и в целом подчиняют придуманным и овеществленным потребностям современной организации.
Это - метафора в рамках радикально-гуманистической парадигмы, которая привязывает анализ организаций к явлению патологии сознания, когда люди оказываются заключенными в рамки созданной и поддерживаемой ими реальности.
Метафора инструмента доминирования (Михельс, 1949; Браверман, 1974; Бенсон, 1977).Организация - инструмент доминирования как над сотрудниками, так и во внешней среде.
Метафора раскольнической системы (Морган, 1980). Организация может иметь тенденцию к раздроблению и дезинтеграции в результате внутренних трений и конфликтов.
Метафора катастрофы (Бухарин, 1915; 1925; Том, 1975).Организация рассматривается как носитель внутренних противоречий, ведущих к катастрофе.
Это все - метафоры в рамках радикально-структуралистической парадигмы, которая основывается на представлении о реальности как средоточии внутренних конфликтов и противоречий между находящимися в оппозиции друг к другу элементами. Эти противоречия и конфликты являются источниками радикальных изменений в организации.
Радикально-гуманистическая и радикально-структуралистическая парадигмы в теории организации обращают внимание на политический и эксплуатационный аспекты жизни организаций. Согласно этим парадигмам наблюдаемый порядок социальной жизни является результатом социального доминирования.
Большое количество метафор организации говорит о том, что существует множество подходов к объяснению сути организаций и взглядов на закономерности ее функционирования.
ЗАКОНЫ ОРГАНИЗАЦИИ
Поскольку организация представляет собой социальную систему (см. раздел 4.2.2.3), очевидно, что она подчиняется всем системным законам. Но традиционно принято упоминать законы организации,которые,вытекая из системных законов,отражаютспецифику организациикак объектасистемного рассмотрения.
Законы организации традиционно делятся на основные и законы второго уровня.
Основные законы организации:
· Закон синергии.Свойства организации превышают сумму свойств входящих в нее структурных подразделений. Например, при соединении усилий разных людей им удается произвести больше продукции или выполнить больший объем работы, чем в случае, когда каждый работает поодиночке.
· Закон наименьших.Устойчивость организации определяется устойчивостью наименее устойчивого структурного подразделения. Поэтому следует знать, что кризис организации может быть запущен из не самого значимого, но наименее устойчивого структурного подразделения.
· Закон самосохранения.Организация стремится сохранить себя как единое целоеи экономно расходовать ресурсы, обеспечивающие эту целостность.Повинуясь этому закону, люди ведут себя антиинновационно, поскольку внедрение новшеств часто нарушает равновесие организации.
Законы организации второго уровня:
· Закон информированности-упорядоченностигласит, что уровень порядка в организации связан с уровнем информированности ее элементов. Если все участники организации хорошо информированы о ее целях и задачах, о своих функциях, об эффективных коммуникациях в процессе выполнения функций, то деятельность такой организации будет упорядоченной. Собственно говоря, порядок в определенной степени и есть информированность (см. раздел 4.3.1.).
· Закон единства анализа и синтеза:если в организации происходят процессы разделения, то они должны перекрываться процессами соединения, интегрирования. Только в этом случае организация как целое не перестанет существовать.
· Закон композиции.Цели входящих в организацию структурных элементов должны подчиняться и не должны противоречить цели организации в целом. То есть в организации должна быть и соблюдаться иерархия целей.
· Закон пропорциональности.В организации необходимо соблюдение соотношений между структурными подразделениями. Речь идет о количественном соотношении. Нарушение соотношений снижает эффективность организации. Например, нарушение соотношений в технологических цепочках приводит с одной стороны, к простоям оборудования, а с другой - к перегрузкам и снижению качества работы или обслуживания.
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Существует множество подходов к трактовке жизненного цикла организации. Ниже рассмотрена наиболее универсальная трактовка жизненного цикла организации как прохождения через разные стадии развития в соответствии с законом онтогенеза. Организация последовательно проходит следующие стадии становления и развития:
1.Созданиеорганизации. На этой стадии выстраиваются концептуальные схемы, определяются факторы коммерческого и некоммерческого успеха, происходит формальное учреждение организации.
2.Раннее развитиеорганизации. Эта стадия характеризуется становлением производства продукции или услуг, малыми масштабами деятельности, борьбой за лидерство на рынке. Для организации на этой стадии характерна готовность рисковать, работоспособность, новизна продукции и услуг. На этой стадии приходится преодолевать часто возникающие кризисные ситуации, связанные с неустойчивостью организации и результатов ее деятельности.
3.Позднее развитие или рост. Происходит стабилизация ассортимента продукции, услуг, экономических характеристик, имиджа. Растут масштабы деятельности, стабилизируется структура управления. На стадии позднего развития проявляется стремление к диверсификации – расширению спектра производимой продукции или услуг, происходит формирование стабильной уверенности в собственных силах.
4. Остановка в развитии.В организации происходит нарастание бюрократии, возрастает невосприимчивость к инновациям, возможности рассматриваются как проблемы. Вместе с тем организация на этой стадии располагает большими денежными средствами, которые зачастую используются на приобретение непрофильных активов.
5. Гибель. Стадия гибели обусловлена тем, что нарастание роли бюрократии в жизни организации влияет в худшую сторону на внутренний климат, приоритет отдается форме, а не содержанию, исчезает ориентация на клиента что влечет падение экономических показателей. В организации больше нет ресурсов для вознаграждения сотрудников. Организация становится неэффективной: люди просто не хотят в ней работать. Организация терпит банкротство и ликвидируется.
Создание имиджа успешной компании. Механистический подход к организации управления предприятием. Теория организационных метафор Гарета Моргана, её сильные и слабые стороны. Обеспечение личностного роста работников, раскрытие их творческого потенциала.
| Рубрика | Менеджмент и трудовые отношения |
| Вид | статья |
| Язык | русский |
| Дата добавления | 13.10.2020 |
| Размер файла | 17,0 K |
Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.
Теория организационных метафор Гарета Моргана утверждает, что не существует универсальных моделей и методов управления. Сформированные в результате обучения или успешного опыта руководителя представления об организации могут устареть или не соответствовать сложившейся ситуации и вести к неудачам. Задача менеджера быстро ориентироваться в любой ситуации, подбирая соответствующие инструменты управления.
По мнению автора теории в основе эффективного управления лежит не мистическая сила, а способность к глубокой оценке ситуации, которой можно научиться. Целью изложенной идеи организационных метафор “является исследование и формирование навыков прочтения и анализа организационной жизни.”
Механизм (машина) - организации, разработанные и функционирующие на основе механических принципов, действующие упорядоченно, эффективно и предсказуемо. Морган Г. Образы организации / Г. Морган. - М.: МИФ. - 2008 г. - 504 с.
Организация как машина: анализ строится в русле классического или научного менеджмента, в этом случае организации - закрытые системы, а ее элементами выступают определенные роли, функции, структура и т.д. Аббасова Э.Ш. Метафоры теории Гарета Моргана / Э.Ш. Аббасова // Методы управления: команды, решения, консалтинг. - 2015 г. - С. 60-62
Ярким примером является модель 7s.
Модель 7S состоит из семи независимых переменных:
- Структура (structure) - способ разделение труда и уровней управления;
- Стратегии (strategy) - способы поддержания конкурентного преимущества;
- Системы (systems) - процедуры, ежедневно выполняемые сотрудниками;
- Ценности (shared values) - устоявшиеся ценности, разделяемые сотрудниками и являющиеся основой корпоративной культуры;
- Навыки (skills) - компетенции организации, фактические способности сотрудников;
- Стиль (style) - выработанный руководством стиль управления;
- Сотрудники (staff) - работники организации. Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман-мл В поисках совершенства уроки самых успешных компаний Америки / Пер с англ. -- М.: Издательскии дом "Вильяме", 2005. - 560 с.
На протяжении длительного промежутка времени применение техники стремительно меняло природу производства и оставляло след на развитии жизни человека. Постепенно мы привыкли использовать понятие механизма в качестве метафоры для понимания самих себя и общества и перекраивать мир в соответствии с механистическими принципами.
Именно в принципах современной организации эти тенденции выражены наиболее ярко. Например, многие из учреждений работают с точностью часового механизма. Люди приходят на работу в точно назначенное время, выполняют заранее определенные действия, уходят на перерыв и возвращаются назад опять в строго назначенное время и так работают до конца рабочего дня. Во многих организациях люди работают посменно, и работа продолжается беспрерывно двадцать четыре часа в сутки, и так день за днем, круглый год. Нередко рабочие обязанности чрезвычайно механистичны и однообразны.
Точно также и рестораны, и сервисные организации различного рода работают на основе тех же принципов, каждое действие точно распланировано, даже в тех ситуациях, когда необходим личный контакт. И работников при найме обучают работе с клиентами, как это написано в инструкции, а затем контролируют их работу. Даже улыбка или приветствие является элементом политики фирмы и тщательно отработаны, для создания непосредственности.
Механистический подход к организации оказывается эффективным только в таких условиях, в которых хорошо работают и машины:
1. Когда поставленные задачи просты;
2. Когда внешняя среда стабильна для того, чтобы продукция отвечала всем параметрам и требованиям качества;
3. Когда сохраняется желание и необходимость снова и снова производить один и тот же продукт;
4. Когда требуется высокая точность и аккуратность;
5. Когда люди в этом механизме ведут себя как положено. Белякова О.С. Основные метафоры из теории Гарета Моргана / О.С. Белякова // Методы управления: команды, решения, консалтинг. - 2015 г. - С. 86-90
Некоторые организации достигли грандиозных результатов, используя механистический принцип, при выполнении всех вышеперечисленных пунктов. К таким организациям можно отнести всем известный McDonald's.
Данная фирма приобрела солидную репутацию, потому что систематизировала свою работу так, чтобы все филиалы производили стандартную продукцию.
Также в эту же категорию можно отнести хирургические отделения в больницах, финансовые отделы и так далее. То есть там, где важны точность, аккуратность и жесткий учет.
Но помимо положительных сторон, данный подход имеет свои недостатки:
1. Данный подход часто принимает такие организационные формы, которые плохо приспосабливаются к быстро меняющимся условиям внешней среды;
2. Приводит к развитию абсолютной и бессмысленной бюрократии;
3. Приводит к нежелательным последствиям, если интересы работников не совпадают с целями, которые ставит перед собой организация;
4. Данный подход может быть грубым по отношению к работникам, находящимся на нижних ступенях карьерной лестницы. Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития / Г. Морган; [пер. с англ. Под ред. Н. Лапиной]. - М.: Вершина. - 2006 г. - 416 с.
Механистичным организациям крайне сложно приспосабливаться к изменения внешней среды, так как они созданы для конкретных целей, а инновациям в них места нет. Как и машина создается с определенными функциями, которые можно изменить лишь после модификации.
Какие-либо изменения всегда требуют принятие других действий. И в данном случае гибкость и творческий подход становится куда более важным фактором, чем узконаправленная деятельность.
А в ситуациях, когда необходимо действовать незамедлительно, такие организации просто не успевают решить проблемы, так как им необходимо сначала все распланировать так, чтобы все процессы производства не пострадали, а потом уже что-то предпринимать. Однако иногда обстоятельства меняются так быстро, что на планирование просто не хватает времени и в данном случае организации, использующие данный подход просто не выполняют заданный объем работы, перекладывают работу на другие уровни иерархии организации, так как не понимают, что им необходимо делать.
Также некоторыми проблемами вероятно обзаведутся работники. Механистический подход скорее ограничивает развитие человеческих способностей, перестраивает людей под те требования, которые заложены в организации, вместо того, чтобы опираться на потенциал работников. И в данном случае проигрывают как работники, так и организация. Работники лишены личностного роста и рутинная работа постепенно начинает их раздражать. Организация же лишена творческого и интеллектуального потенциала, который мог бы принести рост организации, если бы дала работникам такую возможность.
Механистический подход приобрел такую популярность благодаря тому, что оказался эффективен для выполнения задач, а также потому, что он дает возможность менеджерам контролировать работников и их деятельность.
Но в данное время, данный подход все больше поддается критике из-за того, что в наших реалиях больше присутствует необходимость в более гибких подходах, а также в подходах, которые не создают сбои в работе.
Сегодня наступил уже век технологий, который подразумевает постоянное развитие и постоянные изменения. Организации на сегодняшний день нуждаются в инновациях и постоянном развитии, которое, к сожалению, механистический подход не дает.
Список использованных источников
1. Морган Г. Образы организации / Г. Морган. - М.: МИФ. - 2008 г. - 504 с.
2. Аббасова Э.Ш. Метафоры теории Гарета Моргана / Э.Ш. Аббасова // Методы управления: команды, решения, консалтинг. - 2015 г. - С. 60-62
3. Томас Дж. Питерс, Роберт Х. Уотерман-мл В поисках совершенства уроки самых успешных компаний Америки / Пер с англ. -- М.: Издательский дом "Вильяме", 2005. - 560 с.
4. Белякова О.С. Основные метафоры из теории Гарета Моргана / О.С. Белякова // Методы управления: команды, решения, консалтинг. - 2015 г. - С. 86-90
5. Морган Г. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития / Г. Морган; [пер. с англ. Под ред. Н. Лапиной]. - М.: Вершина. - 2006 г. - 416 с.
Подобные документы
Механизм формирования имиджа. Правила формирования имиджа организации. С чего начинается создание имиджа. Представление о компании. Элементы плана по созданию имиджа. Фундамент имиджа. Формирование имиджа. Качество выпускаемой продукции.
реферат [25,1 K], добавлен 04.05.2006
Структура компании "Henkel". Сильные и слабые стороны организации. Устойчивость финансового положения, квалификация специалистов. Конкурентные недостатки, внутренние производственные проблемы. Анализ и рекомендации по стратегическому развитию компании.
курсовая работа [4,0 M], добавлен 14.04.2010
Миссия Государственной корпорации "Ростехнологии". Оценка текущего положения компании, ее слабые и сильные стороны. Этапы и индикаторы хода реализации Стратегии развития Корпорации. Целевая организационная модель и ресурсное обеспечение корпорации.
курсовая работа [250,9 K], добавлен 04.04.2014
Факторы внешней среды, влияющие на деятельность компании Вимм Билл Данн. Стратегические направления развития организации. Сильные и слабые стороны, профиль внутренней среды. SWOT-анализ деятельности компании по производству молочной продукции и соков.
контрольная работа [16,0 K], добавлен 21.09.2016
Типы организационных структур. Характеристика организационной структуры отеля "Тюмень". SWOT-анализ, сильные, слабые стороны предприятия. Разработка модели отеля "Тюмень". Анализ эффективности модели действующей организации с целью её совершенствования.
курсовая работа [104,5 K], добавлен 27.04.2012
Общая характеристика ООО "Евросвязь", основные виды деятельности. Видение и миссия предприятия, построение дерева целей. Матрицы SWOT-анализа, сильные и слабые стороны организации. Определение рыночных возможностей и угроз, анализ структуры управления.
отчет по практике [110,2 K], добавлен 23.10.2012
Особенность стратегического контроллинга в организации: сущность, содержание, порядок и механизм реализации. Анализ реализации стратегического контроллинга в компании "Техносила": стратеги развития, сильные и слабые стороны исследуемого предприятия.
Ирина Ковшова шесть лет занимается организационной культурой. Нет, она не ходит по заводам и собесам и не рассказывает сотрудникам, как вести себя на работе и где поставить кашпо с монстерой, чтобы стало красиво. Организационная культура — это, в некоторой степени, про структуру, схему, имидж, внутреннее устройство и сложившиеся принципы функционирования отдельно взятой компании. Впрочем, речь не только о бизнесе, а, по сути, о любой общности. Наработанные данные отнюдь не отвлеченная теория, а вполне применимы в практической плоскости.
— Что такое фактор внешней среды?
— Например, уровень экономического развития на данном этапе в данной стране или населенном пункте в данный момент времени. Количество конкурентов в той или иной сфере: если их мало, чтобы сэкономить ресурсы, надо идти к одним организационным метафорам, если много — нужно искать другие средства и перестраиваться. Разумеется, мы говорим об организациях, которые хотят выжить и развиваться. Внешняя среда — это не только уровень экономики, но и государственное регулирование, и ценностные установки — коллективизм либо индивидуализм, традиция или новация. И все эти моменты надо учитывать, иначе последствия для организации будут плачевными.
— Как это всё происходит? Я организация, я приглашаю специалиста, и он мне рассказывает, как я неправильно живу и что мне делать дальше?
— Правильно/неправильно в данном случае, например, определяет адекватность имеющейся организационной метафоры условиям внешней среды, профессиональное, а не субъективное мнение специалиста.
— И как этот специалист называется?
— Специалист по организационному развитию. Он приходит, сканирует обстановку, проводит анкетирование и аудит. Для комплексного аудита желательно, конечно, чтобы это был не один человек, а команда, состоящая из разных профессионалов: экономиста, кадровика и т.д., чтобы оценить полноту картины.
Подпишись на наш Telegram-канал. В нем мы публикуем главное из жизни Саратова и области с комментариями
Проект велся двумя авторами — Еленой Морозовой и Еленой Рюсэ — на базе крупных производственных компаний. После проведения исследования был предложен и начал внедряться план действий, который охватывает все четыре интегральные перспективы.
Современные организации переживают большие трансформации и сталкиваются с целым комплексом системных проблем, где порой трудно определить источник возникновения проблемы, понять способ решения и оптимальные точки воздействия.
Среда в которой работают организации становится все более сложной, динамичной, постоянно меняющейся и много контекстной (неоднозначной), непредсказуемой.
Успешное управление в непредсказуемой среде возможно только при использовании всеохватного подхода, который позволяет увидеть проблему с разных точек зрения
Успешное управление в такой среде возможно только при использовании всеохватного подхода, который позволяет увидеть проблему с разных точек зрения, понять доминирующий контекст и все факторы в целом, которые оказывают влияние на ситуацию.
Интегральный подход, который выбран для данного исследования сочетается с другими организационными методами диагностики и развития и дает большие преимущества для практиков, которые работают с организациями.
Несколько слов о том, как появился метод.
История одного метода
Практика применения
Ниже приведены наиболее яркие примеры, которыми мы можем поделиться не нарушая правила конфеденциальности.
Например, сотрудники крупной производственной западной компании, пришедшей советский завод, описывали себя как команду с помощью организационной метафоры так:
Анализ организационной метафоры
Для анализа полученного материала мы применили метод интегральной операционной системы, которая позволяет рассмотреть организационную реальность через перспективы четырех квадратов.
Квадрат Я — описывает субъективные смыслы, ценности, внутренние состояния, ожидания индивида.
Квадрат ОНО — показывает объективные характеристики поведения, квалификацию, компетенции, показатели деятельности отдельного индивида.
Квадрат МЫ — указывает на отношения и ценности, корпоративную культуру, правила взаимодействия между субъектами в организации. Из этой перспективы прослеживается ясная связь с уровнями развития ценностей в компании. 2
Квадрат ОНИ — демонстрирует систему трудовых отношений, принятых в организации.
На рис. 1 представлены вопросы, которые может себе задать сотрудник, исходя из каждой перспективы:
Теперь можно посмотреть на то как, выполненная организационная метафора преломляется в этих четырех квадрантах. Для этого необходимо задать следующие вопросы:
И вот еще один пример анализа организационной метафоры, которые рисовали сотрудники отдела управления персоналом крупной российской компании. Ниже приведены цитаты участников по квадрантам:
На основании этого анализа можно сделать вывод, что, по сути, имеют место две метафоры вместо одной: метафора подразделения как живого, природного организма (цветы) за которым необходимо ухаживать (лейка), то есть забота о самих себе как семье, и в большей рамке — метафора компании как машины, которая устанавливает жесткие правила и регламенты.
Интересно, что эти две метафоры уживаются и при этом достаточно гармонично (синий и фиолетовый 3 мем). Ловушкой и уязвимым местом являются — отсутствие внешней цели и, как следствие, отсутствие работы на результат. Что косвенно подтвердили реплики участников группы. Такая ситуация может быть вполне рабочей, когда сервисное подразделение занимается обслуживанием системы. Но даже в этом случае лучше бы, чтобы сотрудники воспринимали своим приоритетом заботу о системе (как внутреннем клиенте), а не о самих себе.
Мы освятили часть примеров организационных метафор, которые могут встретиться в практике и при этом можем провести некоторые параллели между наиболее яркими типами организационных метафор по Моргану и уровнями развития ценностей по спиральной динамике.
Связь наиболее типичных метафор и уровнем развития ценностей 4
К сожалению, сейчас часто встречается ситуация, когда у сотрудников есть реальная потребность работать в культуре и среде близкой к зеленому или желтому уровням, но компании как системы не всегда соответствуют этому уровню (из-за масштаба, исторического контекста, ментальности топ менеджмента и других причин).
Мы углубили свое исследование и предложили участникам групп 2 и 3 нарисовать метафору организации, в которой они хотели бы работать.
Часто встречается ситуация, когда у сотрудников есть реальная потребность работать в культуре и среде близкой к зеленому или желтому уровням, но компании как системы не соответствуют этому уровню
Ниже приведены метафоры идеальной организации, которые дали группа 2 и группа 3.
В этом примере, мы видим, что организация — гибкая, мобильная, высокоавтоматизированная система, предоставляющая большую свободу и сотрудникам, и руководителям.
Таким образом участники группы №3 тяготеют к партнерским взаимоотношениям, хотят добавить больше легкости в организационные процессы, больше автономии и опоры на партнерство с другими людьми, а не на систему, где каждый достаточно осознан и выполняет свою часть работы, и вместе команда достигает поставленных целей.
Заключение
Применяя организационные метафоры, можно увидеть реально существующее положение дел в компании на ценностном уровне. И предложить варианты более интегрального развития, когда та или иная внедряемая практика отвечает интересам бизнеса (квадрант ОНИ), самого сотрудника (Я), корпоративной культуры (МЫ), компетенций и действий (ОНО), а внедрение происходит с помощью тех инструментов, которые наиболее полно подходят каждому из витков спирали. Например, для синего мема: максимальная практичность, полезность и пошаговость инструментов, для оранжевого — возможность проявить себя как лидера и, используя инструменты предыдущего уровня, нацеленность на экономический эффект. Зеленый — вовлеченность каждого, уважение к мнению и методам работы других, не отметая экономический эффект и алгоритмизированность основных процессов. Желтый — полная автономия, независимость и профессионализм, гибкость в использовании методов и подходов в зависимости от контекста.
Сочетая интегральный подход с другими методами оргразвития, мы можем получить простые и ясные инструменты для диагностики и последующего развития людей в организации
Таким образом, интегральный подход дает ясную картину того, что происходит в организации, доминирующих контекстов, методов и подходов к управлению. А значит, сочетая интегральный подход с другими методами организационного развития, мы можем получить простые и ясные инструменты для диагностики и последующего развития людей в организации гибко и индивидуально под каждый контекст и запрос.
Автор: Морозова Елена
Читайте также: