Теория локальных приращений ч линдблома кратко

Обновлено: 30.06.2024

Ч.Линдблома предположил, что главное, что движет управляющим субъектом и помогает ему решать поставленные цели ‑ это его интересы. Именно эта опора на собственные интенции, намерения, но отнюдь не на рационализацию действительности и является основным источником механизма принятия решений, способом наложения ограничений на выдвигаемые цели и рассматриваемые варианты их достижения

Более адекватной управленческой реальности, по мнению Ч. Линдблома, является модель подготовки решений в организации, именуемая способом последовательных ограниченных сравнений. Согласно этой модели выработка курса действий (стратегии) не есть результат сознательной деятельности управленцев высшего уровня, составляющих план достижения поставленных целей. Хотя некий предварительный план (стратегия изменений) может существовать и, как правило, существует, однако его влияние на логику фактических изменений невелика. Процесс подготовки решений и выработки курса (стратегии) в этой модели описывается как постоянно корректируемый итог и переосмысление результатов перманентной, фрагментарной, слабо скоординированной деятельности разрозненных групп управленцев, которая связана с незначительными локальными улучшениями (приращениями) в различных подразделениях организации.

Исходя из данной логики акцент делается не на результат, а на процесс. Формирование решений ‑ это фрагментарный, многошаговый процесс, который можно продолжать и далее. Основная ориентация ‑ перманентное улучшение в различных сферах деятельности организации. Оценки правильности решений не определены. Итог реализации соответствующих стратегий слабо прогнозируем, но, как правило, показатели деятельности организации улучшаются. Самым главным преимуществом подобной стратегии, по мнению Ч. Линдблому, является то, что она в отличие от рациональных стратегий (большей частью инновационных и революционных) гарантирована от катастрофических последствий.

Фазы процесса включают:

· формулировку исходной проблемы,

· попытки решения проблемы,

· исключение ошибок и слабых сторон и переформулирование проблемы.

В принципе, процесс идет методом проб и ошибок с обратной связью. Эта модель хорошо описывает принятие политических решений и стратегических решений[26].

þ Конкретным примером применения такой модели могут служить многолетние переговоры между СССР и США по проблеме ограничения стратегических наступательных вооружений.

Политическая модель приближена к реальным условиям, в которых действуют менеджеры и руководители. Решения сложны и требуют вовлечения в их принятие многих людей, информация часто неопределенная, двусмысленная, а разногласия и конфликты по поводу проблем и альтернатив их решения — нормальное явление. Политическая модель основывается на четырех представлениях:

1. Общественная подсистема (например, отрасль или система или организация состоит из групп, имеющих разные интересы, цели и ценности. Между руководством различных отраслей, различного уровня и или различными менеджерами в организации существуют разногласия относительно приоритета проблем, и они могут не понимать или не разделять цели и интересы других руководителей.

2. Информация неоднозначна и неполна. Попытки быть рациональными ограничиваются сложностью проблем, а также личностными и организационными особенностями и условиями.

3. Руководителям не хватает времени, ресурсов и интеллектуальных способностей, чтобы определить все характеристики проблемы и обработать всю относящуюся к делу информацию. Руководители и менеджеры вступают в коммуникацию, обмениваются мнениями, чтобы получить необходимую информацию и снизить степень неопределенности.

4. Руководители принимают активное участие в дискуссиях, чтобы определить цели и обсудить альтернативы. Решения принимаются в результате дискуссий и переговоров между участниками коалиции.

В модели различают два вида действующих лиц:

– ядро– группа лиц, которая по закону или по договору легитимирована ответственно определять цели организации (например, правительство, совет директоров концерна);

– группы-сателлиты, которые влияют на процесс целеполагания (например, группы населения, совет трудового коллектива).

Цели социальной подсистемы или организации устанавливаются в процессе переговоров между членами организации. За этим процессом следует процесс контроля, в результате которого вырабатываются специфические частные цели, и процесс обучения, в котором цели корректируются применительно к изменениям внешней среды. Эти процессы не обеспечивают симметричного учета интересов всех участников. Определенные группы, как правило, ядро, формально легитимированы устанавливать цели. Однако на их решения в зависимости от реального распределения власти в организации может оказываться заметное влияние, в результате которого другим группам делаются определенные уступки.

Зачастую решения в достаточной степени обосновываются, т.е. рационализируются только после их принятия. Существенные фазы процесса принятия решения выполняются только после, а не до выбора, Такое поведение описывается в терминах модели ретроспективной рациональности – (retrospective rationality).

Ретроспективная модель (ретроспектива — обзор прошлых событий, обращение к прошлому) известна еще и как модель безусловного предпочтения. Этот подход к принятию решений базируется на интуитивном выборе решения, которое рассматривается как наиболее приемлемое и базируется на прошлом опыте лица, принявшего решение. Весь процесс принятия решений в этом случае строится таким образом, чтобы обосновать заранее выбранный вариант, используя при этом весь арсенал научных доказательств.

Парадокс заключается в том, что, несмотря на все описанные обстоятельства, человек (даже зная о них) стремится к осмысленности своих действий. В большинстве случаев человек все-таки находит смысл и цели своей деятельности, и это — им самим сформулированные смыслы и цели, а не предзаданные традициями и обстоятельствами. Как же это удается сделать, несмотря на все трудности рационального действия, описанные выше?

Модель организованной анархии была разработана на основе анализа процессов принятия решений в вузах как типичных представителях организованных анархий, которые характеризуются:

· несовместимыми и нечетко определенными целями;

· неясными/нечеткими причинами проблем, технологиями, условиями окружающей среды, последствиями действий;

· недостаточной интерпретацией развития прошлого;

· нечеткой компетенцией и отсутствием преемственности лиц, принимающих решения. Последнее относится скорее не к российским, а к европейским и американским вузам.

· проблемы – интересы, требования и претензии внутренних и внешних (по отношению к организации) групп;

· решения – используется потенциал возможностей решения (идеи, технологии, продукты), которые развиваются вне зависимости от реальных проблем;

· поводы для решений – ситуации, в которых должны быть приняты некие решения;

· участники – действующие лица, которые вносят свой вклад в определение проблемы и альтернатив ее решения.

Модель мусорной корзины была разработана Дж. Марчем.

· определения проблемы – идентифицируются четыре вышеназванных потока;

· переговоров – поиск коалиций и выторговывание компромиссных решений;

· бюрократическая фаза – конкретизация (операционализация) решений и дополнение их указаниями по исполнению.

Экономическая теория

Роль и влияние данного подхода на развитие социальных наук оказались весьма существенными, распространившись вначале на военную и политическую науки, а затем уже и на социологию.

В становлении методологии рационального выбора подобную роль сыграла классическая экономическая теория, а именно идеи А. Смита и И. Бентама.

· методологический индивидуализм, содержащий идею о первичности индивида в качестве основного агента или актора политического процесса;

· акторы стремятся максимизировать собственные выгоды и минимизировать свои издержки в условиях рыночной конкуренции;

· акторы имеют осознанные интересы и определенные цели, которых они стремятся достигнуть с помощью оптимальных средств;

· акторы делают сознательный и разумный выбор между альтернативами на основе стабильных преференции и рациональных правил;

· акторы обладают основной информацией об альтернативах и их последствиях.[31]

! Задание 3. Охарактеризуйте различные варианты модели рационального выбора.

МОДЕЛЬ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЕМ ВРУМА—ЙЕТТОНА концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

AI. Вы сами принимаете решение, используя для этого имеющуюся в вашем распоряжении в данный момент информацию.

АII. Вы получаете от подчиненных необходимую информацию и затем сами решаете проблему. При этом вы можете говорить или не говорить подчиненным, в чем заключается проблема. Роль подчиненных при этом сводится только к предоставлению информации.

CI. Вы излагаете возникшую проблему только тем подчиненным, кого она касается, и выслушиваете их идеи и предложения. При этом вы не собираете их вместе в одну группу, а беседуете с каждым индивидуально. Затем вы сами принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

СII. Проблема, требующая решения, доводится до сведения всех подчиненных, и группа вместе ее обсуждает, высказывая различные мнения и предложения. После этого вы самостоятельно принимаете решение, которое может отражать или не отражать мнение подчиненных.

GII. Вы излагаете проблему группе подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете возможные альтернативы решения и пытаетесь достичь согласия. Роль руководителя в этом случае схожа с ролью председателя собрания. Он не пытается влиять на подчиненных, чтобы те приняли его решение, и готов принять, утвердить и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

AI и АII — авторитарный стиль принятия решений, CI и СII — консультативный стиль и GII — полное участие.

Теория локальных приращений Линдблома

Ч. Линдблом описывает такие характеристики данной стратегии, как ограниченность, ориентация на средства, реконструктивизм, серийность, практичность и фрагментарность.

Теория организации Мишеля Круазье

Экспертные методы; общие сведения о критериях оценки.

Для выбора наилучшего УР необходим набор критериев эффективности. Каждый критерий такого набора может иметь количественное или качественное выражение, быть простым и понятным для специалистов. Критерии могут быть единичными и составными. В набор критериев для выбора УР чаще всего включают следующее: выполнимость, прибыль, время, производительность труда, затраты, использование имеющегося оборудования и производственных фондов, экологическую и техническую безопасность, качество продукции. Каждый критерий характеризуется набором показателей и их значениями.

Показатели критериев могут иметь максимальные, минимальные, промежуточные численные или качественные значения. Часто указывают не конкретное значение параметра, а направление, например, максимальная прибыль, наименьшее время, минимальные финансовые затраты. Это не всегда правильно и не всегда нужно. Приоритет максимальной прибыли может привести к криминалу, минимальное время - к низкому качеству продукции или к выходу продукции на неподготовленный рынок, а минимальные финансовые ресурсы для разработки и реализации УР - к возможному прекращению выполнения УР на промежуточных стадиях.

Метод мозгового штурма

оперативный метод решения проблемы на основе стимулирования творческой активности, при котором участникам обсуждения предлагают высказывать как можно большее количество вариантов решения, в том числе самых фантастичных. Затем из общего числа высказанных идей отбирают наиболее удачные, которые могут быть использованы на практике. Является методом экспертного оценивания. Правильно организованный мозговой штурм включает три обязательных этапа. Этапы отличаются организацией и правилами их проведения:

Постановка проблемы. Предварительный этап. В начале этого этапа проблема должна быть четко сформулирована. Происходит отбор участников штурма, определение ведущего и распределение прочих ролей участников в зависимости от поставленной проблемы и выбранного способа проведения штурма.

Генерация идей. Основной этап, от которого во многом зависит успех (см. ниже) всего мозгового штурма. Поэтому очень важно соблюдать правила для этого этапа:

Главное — количество идей. Не делайте никаких ограничений.

Полный запрет на критику и любую (в том числе положительную) оценку высказываемых идей, так как оценка отвлекает от основной задачи и сбивает творческий настрой.

Необычные и даже абсурдные идеи приветствуются.

Комбинируйте и улучшайте любые идеи.

Группировка, отбор и оценка идей. Этот этап часто забывают, но именно он позволяет выделить наиболее ценные идеи и дать окончательный результат мозгового штурма. На этом этапе, в отличие от второго, оценка не ограничивается, а наоборот, приветствуется. Методы анализа и оценки идей могут быть очень разными. Успешность этого этапа напрямую зависит от того, насколько "одинаково" участники понимают критерии отбора и оценки идей.

Определяет вероятные тенденции развития событий и возможные последствия принятых решений, с целью выбора наиболее подходящей альтернативы управления.

- определение и группировка сфер влияния

- определение показателей будущего развития объекта.

-формирование и отбор согласующихся наборов предположений

-сопоставление намеченных показателей будущего состояния сфер (фирмы)

Многоуровневая процедура анкетирования

Предоставление информации игрой

Оценка вариантов решения

Достижение согласованного результата

Метод прогноза, при котором в процессе исследования ислючается неаосредственное обще между членами группы и проводится индивидуальный опрос экспертов с использованием анкет для выяснений их решения относительно будущих гипотетических событий.

Математический метод, изучение оптимальных стратегий в играх. 2 или более сторон, стремящихся к достижению своих интересов

Теория стратегических решений

Метод простого ранжирования

Изучая метод сопоставления нескольких рядом статистических данных определяем, что статистический ряд характеризует какую-то сторону изучаемого явления. Параллельное сопоставление рядов статистики позволяет выявить и сравнить общее направление и характер изменения явления в целом. Для этого осуществляют преобразования параллельных статистических рядов, используя след. Приемы:

Приведение рядом к одному основному

Ранжирование членов ряда

Упорядочение объектов в соответствии с изменением его факторов, наиболее предпочтительной присваивается первый ранг, наименее н-ранг, при числе н-объектов, если 2-м или более объектам невозможно причислить разные ранги, то следовательно из этих объектов предписываются ранги, равные средней арифметической сумме мест, занимаемой объектами с одним рангом

Метод анализа иерархий

Является систематической процедурой для иерархического представления элементов, определяющих суть любой проблемы, и ранжирования способов ее решения. МАИ включает процедуры синтеза множественных суждений; получения приоритетности критериев и нахождения весов альтернативных решений по отношению к решаемой проблеме. Полученные таким образов значения являются оценками в шкале отношений и относятся к так называемым жестким оценкам.

Этапы решения задачи с помощью МАИ на примере.

Построение иерархического представления проблемы

Построение иерархии матриц попарных сравнений

Определение компонентов нормализованного собственного вектора

Определение согласованности суждений экспертов: индекса согласованности, отношения согласованности.

Определение глобальных приоритетов сравниваемых альтернатив.

Анализ полученных результатов

Тут вы можете оставить комментарий к выбранному абзацу или сообщить об ошибке.

Ограниченность означает, что вместо рационального поиска всех возможностей ЛПР или аналитик упрощают проблему, рассматривая лишь ограниченное количество альтернатив и ограниченное число последствий каждой альтернативы. Более отдаленные и менее понятные возможности остаются без внимания, даже если они важны, поскольку трудности их анализа могут воспрепятствовать принятию какого-либо решения вообще.

Ориентация на средства означает следующее. В отличие от синоптического подхода, который утверждает, что цель определяет средства, стратегия раздельных приращений подразумевает обратное — цели приспосабливаются к средствам. На самом деле, по мнению Ч. Линдблома, при решении проблем могут использоваться оба подхода. Например, если цель достигается все более высокой ценой, то можно использовать другие средства либо цель изменить так, чтобы достичь ее более простым способом. Другими словами, в процессе принятия решений цели могут приспосабливаться к средствам и, наоборот, — средства к целям.

Помогите другим пользователям — будьте первым, кто поделится своим мнением об этой презентации.

Аннотация к презентации

Содержание

Теория локальных приращений Чарльза Линдблома

Выполнила: Енченкова Валерия МУ - 301

Слайд 2

Чарльз Линдблом

Чарльз Линдблом (Ch. Lindblom) — известный американский исследователь в области принятия стратегических решений, профессор экономики и политических наук Иельского университета. В течение длительного времени он занимал посты директора Центра социально-политических исследований, а также политического советника в правительственных учреждениях США.

Слайд 3

Слайд 4

Характеристика

Слайд 5

Поэтому в действительности используется упрощенная стратегия принятия решения. Например, администратор может исключить из рассмотрения более отдаленные и плохо предсказуемые социальные последствия, уделив внимание только тому, что непосредственно достижимо. При этом будет сравниваться только ограниченное число альтернатив, уже знакомых по прошлому опыту, и таким образом удастся избежать громоздких и сложных исследований и вычислений.

Слайд 6

Подходы к принятию управленческих решений

Первый из подходов к принятию управленческих решений Ч. Линдблом называет синоптическим, а второй подход обозначает понятием стратегия локальных приращений.

Слайд 7

Синоптический подход

Слайд 8

Стратегия локальных приращений

Слайд 9

Слайд 10

Характеристика стратегии локальных приращений

Слайд 11

Слайд 12

Слайд 13

Слайд 14

Фрагментарность означает, что анализ и принятие решений в организациях осуществляются разными людьми в разное время либо одновременно, но в разных местах. Например, важные политические решения могут изучаться в разное время в различных правительственных учреждениях, аналитических центрах, частных фирмах.

Слайд 15

Вывод

Таким образом, стратегия локальных приращений направлена на упрощение проблемы. Она стремиться ограничить количество информации, число альтернатив и их последствий. В результате проблема упрощается настолько, что приемлемое решение может быть без труда найдено.

Слайд 16

Слайд 17

Слайд 1