Ситуационная концепция лидерства кратко

Обновлено: 05.07.2024

Ситуационная модель лидерства разработанная Полом Херси и Кеннетом Бланшаром основана на убеждении, что не существует единственного, самого лучшего стиля управления. Лучший стиль руководства будет определяться задачей, которую необходимо выполнить, а также составом команды, выполняющей эту задачу.

Вкратце, единый стиль руководства не подходит ко всем управленческим ситуациям.

Согласно модели лучшие управленцы находят время, чтобы взвесить множество переменных, влияющих на ситуацию, а затем выбирают стиль руководства, который наилучшим образом ей соответствует.

Ситуационная модель лидерства

Большинство из нас естественным образом адаптирует свой стиль в соответствии с ситуацией. Например, мы даем недавно принятому на работу новичку больше свободы для совершения ошибок, по сравнению с опытными сотрудниками. Мы более тщательно распределяем задачи, когда дедлайн безотлагателен и значим.

Ситуационная модель лидерства является основой, помогающей нам сделать эту корректировку стиля управления более обдуманной. Основа модели помогает нам диагностировать ситуацию и подобрать лучший стиль управления для конкретной ситуации.

Посмотрите на диаграмму модели на первом слайде.

  • Ось Х отображает степень директивности поведения, проявляемого лидером. Иными словами, это количество свободы, которое он дает своей команде.
  • Ось У указывает на степень поддерживающего поведения, используемого лидером. То есть, объем поддержки, которую он оказывает своей команде.

Ситуационные стили руководства

Ситуационная модель лидерства предполагает наличие четырех основных стилей руководства.

S1. Указывающий

Указывающий стиль лидерства ассоциируется с авторитарным лидерством.

Применяя этот стиль руководитель будет принимать все решения без консультации с подчиненными. Он проинформирует команду о принятом им решении и будет рассчитывать, что команда выполнит его указания. Мнение команды не учитывается, лидер решает самостоятельно кто, что, как, почему и где.

S2. Наставнический

Данный стиль управления тесно связан с демократичным стилем лидерства. Часто с этим стилем руководства ассоциируются спортивные тренеры. Они ставят игроков на позиции, а затем обучают и тренируют команду для достижения наилучших результатов.

S3. Поддерживающий

Поддерживающий лидер будет участвовать в создании идей и принятии решений, но большинство решений будет приниматься командой.

S4. Делегирующий

Этот стиль руководства основан на невмешательстве и схож с либеральным стилем управления, где группа принимает практически все решения сама.

Такой тип лидерства, как правило, в большей степени сфокусирован на формировании картины будущего, чем на ежедневном управлении. Руководитель работает на стратегией и видением, но решение как этого достичь, остается за подчиненными.

Уровни развития сотрудников

Согласно ситуационной модели лидерства, выбор одного из четырех стилей руководства, зависит от уровня профессионализма ваших подчиненных и уровня их мотивированности. Модель определяет четыре уровня развития сотрудников:

D1: Новичок-энтузиаст (не может, но хочет)

  • Уровень профессионализма: низкий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного низкая компетентность, но высокая самоотдача. Он неопытен, но полон энтузиазма. В данном случае, ваш подчиненный может проявить желание работать, но ему будет не хватать конкретных навыков, необходимых для выполнения задачи.

D2: Разочаровавшийся ученик (не может и не хочет)

  • Уровень профессионализма: чуть выше чем низкий
  • Уровень мотивации: низкий

Ваш подчиненный какое-то время проработал в команде и обладает теперь некоторой компетентностью, но энтузиазм угас, а с ним и мотивация. Такое может случиться, если новичок был брошен в самом начале и никто им не занимался.

D3: Способный, но осторожный исполнитель (может, но не хочет)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: изменчивый

Ваш подчиненный обладает высокой компетентностью, но изменчивой мотивацией. Ваш подчиненный способен работать лучше и достигать больших результатов, но по какой-то причине он не желает этого. Возможно ему не хватает уверенности.

D4: Самостоятельный профессионал (хочет и может)

  • Уровень профессионализма: высокий
  • Уровень мотивации: высокий

У вашего подчиненного высокая компетентность и целеустремленность. Ваш подчиненный уверен в своих способностях выполнить задачу и с готовностью берет на себя ответственность за ее выполнение.

Игра познакомит вас с таким эффективным инструментом управления подчиненными, как адаптивное лидерство Узнайте детали


Резюме

  • Теперь вы можете определить уровень команды или сотрудника и выбрать подходящий стиль руководства. Если стиль будет выбран неверно, это может принести проблемы. Представьте, что к новичку вы применяете делегирующий стиль управления. Или к опытному указывающий стиль. Такие ошибки ведут к демотивации сотрудников и этих ошибок нужно избегать.
  • Важно понимать, что уровень развития и команды и подчиненных со временем будет меняться и с этими переменами должен меняться ваш стиль руководства.
  • Уровни развития определяются конкретными задачами. Член вашей команды может иметь уровень D4 для задачи, которую он выполнял несколько раз, однако иметь уровень D1 в отношении новой для него задачи.

Пример ситуационной модели лидерства Херси и Бланшара

  1. Предположим, что вы только что были назначены руководителем новой команды для работы над новым проектом. В этом случае имеет смысл определить уровень развития команды как D1, поскольку вы – новичок для команды, вы не знаете работала ли команда с такими проектами и можете только догадываться об уровне квалификации ее участников. Это означает, что вы изначально принимаете указывающий стиль руководства, когда сообщаете команде, что именно она должна сделать.
  2. Со временем вы понимаете, что команда вполне квалифицирована и способна. Однако она не умеет использовать свои навыки и опыт в проекте этого типа. В сущности, уровнем ее развития является D3.
  3. После такой оценки вы решаете переключиться на Поддерживающий (S3) стиль руководства. Вы работаете в тесном взаимодействии с командой, поощряя генерирование идей и поддерживая членов команды в целях укрепления доверия.

Ситуационное лидерство презентация в PowerPoint

Если вы бизнес-тренер и планируете использовать эту мини-лекцию в своих тренингах, то:

Современные теории лидерства обратились к ситуационному подходу, так как в зависимости от конкретной ситуации целесообразно изменять и способы руководства, а именно организационные структуры управления.

Проводя анализ ситуационных моделей, можно сделать вывод, что описание разных стилей руководства основано на обнаружении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, оказывающих влияние на его эффективность. Успешность руководства при этом определяется по различным основаниям, среди которых: степень выполнения работ, удовлетворенность работника, эффективность решений.

Наиболее известными концепциями являются:

  • ситуационная модель Фидлера;
  • модель "путь - цель" Хауза – Митчелла;
  • ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго;
  • модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара.

Ситуационная модель Фидлера

Первооснователем теории ситуационного лидерства считают Ф. Филлера. Его модель эффективности лидерства определяет, что "производительность группы обусловлена взаимодействием лидерского стиля и уровня благоприятности ситуации". Точнее - производительность групп людей, работа которых определяется взаимной зависимостью - это функция взаимодействия между уважением лидера к наименее предпочитаемому сотруднику его (НПС) и ситуационными переменными, среди которых:

  • степень, с которой руководителю его подчиненные доверяют и симпатизируют;
  • степень структурированности задач, возможностью ее разложить на составляющие;
  • степень, с которой сама лидерская позиция воспринимается как властное проявление.

Благоприятность ситуации определяется степенью, в которой ситуация контроль за поведением в группе облегчает. Например, гораздо легче быть лидером, если группа своему руководителю доверяет и симпатизирует, если она четко выполняет сформулированную задачу и если положение лидера закреплено властью.

Итак, лидер, ориентированный на задачу, действует лучше в благоприятных или в неблагоприятных ситуациях. В ситуации средней благоприятности более эффективен в целом лидер с высокой оценкой НПС. Иными словами, лидер, "ориентированный на отношения", действует лучше в ситуации со средней благоприятностью.

Модель "путь - цель" Хауза - Митчелла

Модель "путь - цель" Хауза и Митчелла основана на уяснении лидером взаимосвязей между путем, который последователь выбирает, и целью, которой он хочет достичь. Эта модель базируется на мотивационных теориях ожидания. Исходная посылка – это предположение, что персонал удовлетворен и производителен тогда, когда есть жесткая связь между усилиями их и результатом работы, а также между результатами работы и уровнем вознаграждения. Идеальный вариант – это вариант, когда вознаграждение соответствует полностью результатам. Модель утверждает, что эффективным лидером является тот, кто подчиненным помогает следовать путем, который ведет к желаемой цели. При этом предлагаются разные варианты лидерского поведения в зависимости от той или иной ситуации.

Директивное лидерство характеризуется высоким уровнем структурирования работы, разъяснение подчиненным, как и что делать, а также когда и что ожидается от них.

Поддерживающее лидерство большое внимание уделяет нуждам персонала и его благополучию, развитию дружественного климата и обращение с подчиненными на равных.

Лидерство, ориентированное на достижение, предполагает установление притягательных, но напряженных целей, большое внимание качеству, уверенность в способностях и возможностях достичь высокого уровня выполнения работ подчиненными.

Участвующее лидерство основано на советах с подчиненными и внимание к их замечаниям и предложениям в процессе принятия решений, привлечение к участию в управлении подчиненных.

Данная модель в отличие от концепции Фидлера предполагает, что лидер может изменять свое поведение и воспользоваться различными описанными стилями в зависимости от ситуации.

Ситуационная модель принятия решения Врума - Йеттона - Яго

В. Врумом и Ф. Йеттоном была предложена ситуационная модель принятия решений, позже которая была дополнена А. Яго. Этот подход предполагает выбор метода принятия решения лидером в зависимости от имеющейся в распоряжении информации, значимости решений, заинтересованного круга лиц и пр. В данной модели для принятия решений в зависимости от степени привлечения подчиненных и ситуации предложено использовать стили:

  • автократический, когда руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся на данное время у него информацию;
  • автократический, при котором руководитель от своих подчиненных получает необходимую информацию и затем принимает сам решение. Работники включаются на этапе сбора информации. Выработка решений и их принятие осуществляется руководителем;
  • консультативный, при котором руководитель делится на индивидуальной основе соображениями по проблеме с подчиненными, имеющими к ней отношение, дабы получить от них предложения и идеи, не собирая их в группу при этом. Затем он принимает решение сам, которое может либо основываться на вкладе подчиненных, либо нет;
  • консультативный, когда руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, вместе собрав их. Во время совещания он аккумулирует их предложения и идеи, принимает затем решение, которое может как отражать, так и их вклад не отражать;
  • групповой, или совместный, в котором руководитель делится с подчиненными соображениями по проблеме, собрав в группу их. Вместе с ним они оценивают альтернативы и вырабатывают и пытаются достигнуть консенсусов в части решения. Роль, при этом выполняемая руководителем, похожа больше на роль председателя собрания, концентрирующего внимание на проблемах и все делающего для того, чтобы рассматривались самые важные аспекты проблем. На группу руководитель не пытается влиять для того, чтобы она его решение приняла, и проявляет готовность выполнить и принять любое решение, приобретшее поддержку у всей группы.

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара

Модель ситуационного лидерства П. Херси и К. Бланшара основана на ситуационности эффективности лидера. Согласно их теории выбор лидерского стиля существенно определяется готовностью последователей выполнять задание (рис. 1).

Стили лидерского поведения и принятия решений лидером по Херси - Бланшар

Рис. 1. Стили лидерского поведения и принятия решений лидером по Херси - Бланшар

В зависимости от готовности последователей в рамках этой модели выделяется несколько основных лидерских стиля поведения, которые определяют систему принятия решения:

ситуационное лидерство это модель лидерства, которая была разработана в течение нескольких десятилетий Полом Херси и Кеннетом Бланшаром. Ваша область обучения - это способ, которым поведение лидера меняется в зависимости от типа людей, к которым он должен вести, и его уровня развития.

Одна из основных идей этой теории заключается в том, что нет единого способа вести себя как лидер. Напротив, такие элементы, как ситуация или уровень зрелости как лидера, так и его последователей, определят, какую стратегию лучше придерживаться для эффективного руководства.


В настоящее время два автора, создавшие модель, создали свою собственную компанию, поэтому теория ситуационного лидерства пошла двумя разными путями. В этой статье мы увидим моменты, которые имеют оба подхода, в дополнение к их основным преимуществам и недостаткам.

  • 1 модель
    • 1.1 Виды лидерства
    • 4.1 Уровень 1
    • 4.2 Уровень 2
    • 4.3 Уровень 3
    • 4.4 Уровень 4

    модель

    В основе модели ситуационного лидерства лежит идея о том, что не существует единого способа руководить человеком или группой. Напротив, в зависимости от таких факторов, как характеристики последователей или характер выполняемой задачи, каждая ситуация потребует различного подхода к управлению..

    Согласно этой теории, хороший лидер должен уметь приспосабливать свое поведение и манеру руководства к конкретной среде, в которой он находится. В своих исследованиях Пол Херси и Кеннет Бланшар пытались различить, какие из них были наиболее распространенными типами лидерства и с каким классом подчиненных каждый из них был более эффективным.

    Модель Бланшара и Херси различает четыре типа лидерства, основанные на количестве управленческого поведения лидера и поддержке, которую он оказывает своим подчиненным..

    Типы лидерства

    Согласно Бланшарду и Херси, лидер должен адаптировать свой способ поведения со своими подчиненными в основном в соответствии с уровнем зрелости этих.

    Таким образом, в зависимости от того, должны ли они быть очень директивными (то есть отдавать приказы) и должны ли они оказывать поддержку своим сотрудникам или нет, можно выделить четыре уровня лидерства..

    Эти четыре уровня известны под разными именами, но наиболее распространенными являются следующие:

    Важно отметить, что ни один из четырех стилей не лучше, чем другие; напротив, каждый из них будет более или менее полезен в зависимости от ситуации. Далее посмотрим, что именно.

    Уровень 1: Скажи

    Когда человек еще не набрал достаточного опыта, чтобы правильно выполнять домашнюю работу, самый эффективный способ руководить им - дать ему четкие указания, которым он может следовать. Поэтому на этом уровне основное внимание уделяется главным образом целям, а не отношениям между руководителем и подчиненным..

    На этом уровне сотрудник будет получать информацию от руководителя не только об их конечной цели, но и о каждой из промежуточных задач, которые должны быть выполнены.

    Задача здесь не в том, чтобы перегружать человека данными и инструкциями, а помогать ему развиваться, чтобы он мог в итоге получить определенную степень автономии.

    Уровень 2: Продать

    Второй уровень лидерства более уместен, когда человек хочет начать работать самостоятельно, но все еще не обладает необходимыми навыками, чтобы быть в состоянии сделать это правильно. То есть его мотивация высока, но его технические знания недостаточны.

    Самой большой проблемой, с которой сталкиваются последователи в этой ситуации, является отсутствие безопасности. Следовательно, на этом уровне руководитель должен уметь объяснять своему сотруднику причину своих указаний и обращать внимание на его предложения, сомнения и опасения..

    Здесь главарь все еще тот, кто принимает решения; но подчиненные могут высказать свое мнение и предложить улучшения. Лидер должен уметь похвалить их, когда они опередят или найти инновационный способ выполнения своих задач..

    Уровень 3: Участвовать

    Этот уровень особенно показан, когда последователи уже могут выполнять свои задачи самостоятельно, но по какой-то причине они потеряли часть своей мотивации.

    В целом, из-за увеличения их обязанностей, они могут начать полагать, что их эксплуатируют; это увеличит их незащищенность и ухудшит работу.

    Основная цель третьего уровня лидерства - вернуть мотивацию сотрудникам. Чтобы достичь этого, лидер должен заставить их активно участвовать в процессах принятия решений в команде. В то же время, вы должны поддержать их и показать им, что они делают хорошо, чтобы они могли восстановить свою уверенность.

    Поэтому на этом уровне лидер должен сосредоточиться в первую очередь на поддержке компонентов своей команды, а не давать им приказы или инструкции.

    Уровень 4: Делегат

    Последний уровень лидерства полезен, когда сотрудники могут не только выполнять свои задачи без посторонней помощи, но и полностью привержены им. Поэтому они больше не нуждаются ни в указаниях лидера, ни в их постоянной поддержке.

    Задача для лидеров на четвертом уровне заключается в том, что они должны быть в состоянии доверять своим подчиненным. Они должны информировать своих начальников о своем прогрессе так, как они считают наиболее подходящим. Кроме того, они могут обратиться за помощью в определенные моменты, когда у них есть вопросы, которые они не знают, как решить.

    выгода

    Модель ситуационного лидерства может быть очень полезной в большинстве случаев, если ее применять правильно. Вместо того, чтобы предлагать уникальный способ руководить группой людей, эта теория предлагает несколько альтернатив.

    Это позволяет менеджерам лучше адаптироваться к поставленным задачам и характеристикам своих сотрудников..

    С другой стороны, когда руководитель способен действительно понимать своих подчиненных и эффективно руководить ими, они стремятся развивать как свои навыки для выполнения своей миссии, так и свою мотивацию..

    Фактически, когда ситуационное лидерство используется правильно, сотрудники самопроизвольно проходят через различные уровни зрелости. Это приводит к тому, что через некоторое время лидер может расслабиться и делегировать большую часть своих задач в своей команде..

    недостатки

    Однако, как и почти во всех психологических моделях, теория ситуационного лидерства также имеет ряд недостатков, которые делают ее непригодной для всех ситуаций..

    Основным недостатком этой модели является то, что для неопытного руководителя может быть чрезвычайно трудно понять, какой уровень зрелости имеет каждый сотрудник.

    Поэтому до тех пор, пока вы не приобретете больше опыта работы с командами, может оказаться более полезным иметь уникальную модель, которой можно следовать в ваших отношениях с ними..

    С другой стороны, следуя модели ситуационного лидерства, лидер обязательно должен вести себя по-разному с каждым из своих подчиненных..

    Это подразумевает, что некоторым сотрудникам будет предоставлена ​​практически абсолютная свобода, а другим будут направлены практически на все их задачи.

    Это может вызвать недовольство среди сотрудников, которые иногда могут чувствовать, что с ними обращаются несправедливо. Этот недостаток отсутствует в других моделях лидерства, которые предлагают равное отношение ко всем подчиненным.

    пример

    Ниже мы увидим пример эволюции подчиненного через четыре уровня зрелости и изменения в поведении его босса с ним.

    Уровень 1

    А. только что прибыл в свою новую компанию и до сих пор не знает, как выполнять свои задачи. Он чувствует себя неуверенно по поводу своей новой должности; и поэтому его босс решает каждый день давать ему список всего, что он должен делать, не слишком принимая во внимание его мнение..

    Уровень 2

    После нескольких месяцев на новой должности А. чувствует себя намного безопаснее при выполнении своих задач, но все же допускает много ошибок. Тем не менее, он немного устал от отсутствия независимости и хочет начать понимать, почему его отправляют.

    Его начальник, обнаружив изменение, начинает объяснять многие решения, которые он принимает, но продолжает отдавать ему приказы, которым А. должен следовать.

    Уровень 3

    Спустя некоторое время А. почти полностью понимает свои обязанности и лучший способ выполнить свои обязательства. Однако он чувствует себя немотивированным, так как он еще не достиг той свободы, которую хотел, и думает, что его начальство не доверяет ему..

    Босс А. осознает это и начинает давать ему менее конкретные инструкции и дает ему больше свободы для принятия решений. В то же время он льстит, когда делает что-то особенно хорошо, и помогает ему каждый раз, когда у него возникает проблема, которую он не знает, как ее решить. Понемногу А. восстанавливает свою мотивацию и еще больше совершенствует свою работу.

    Уровень 4

    А. достиг точки, когда он может выполнять свои задачи практически идеально, а также чувствует себя экспертом в них и хочет выполнять их как можно лучше.

    Его босс едва вмешивается в его работу; это помогает ему, только когда А. хочет задать ему какой-то конкретный вопрос, помимо объяснения общих целей, на которых он должен сосредоточиться.

    Ситуационное лидерство

    Теория, рассматривающая ситуационное лидерство, не конкретизирует методику управления коллективом. Лидер выбирает стратегию руководства согласно сложности задачи и способов ее реализации. Ситуационная модель определяет эффективного руководителя как человека, быстро адаптирующего стиль постановки задач к проблематике ситуации.

    Ситуационный подход в теории лидерства

    Согласно ситуационной теории лидерства руководитель взаимодействует с группой, диагностируя проблему, межличностные отношения, проявляя гибкость и партнерскую поддержку подчиненных. Главный принцип ситуационного руководства— интегрированное сочетание нескольких уровней:

    • определение лидером сути задачи;
    • ориентация на отношение с командой;
    • выявление степени готовности сотрудников для решения проблемы;
    • выбор стиля руководства, приемлемого для ситуации.

    Ситуационное лидерство заключается в донесении до коллектива особенностей выполнения работы, его участии в командной деятельности. Руководитель выбирает тип поощрения, оказывают социальную, профессиональную и эмоциональную поддержку. Персонал должен иметь желание, обладать опытом, навыками, знаниями и мотивацией, необходимыми для осуществления проекта.

    Ситуационные теории лидерств

    Теория ситуационного лидерства Херси и Бланшара

    Ситуационное лидерство в концепции Херси — Бланшара определяется различной степенью готовности подчиненного выполнять задачи руководства. Необходимый уровень готовности выражается способностью человека выполнить проект, его желанием и уверенностью в своих силах. Сотрудникобладает навыками, знаниями, практическим опытом, моральной и материальной мотивацией.

    ситуационное лидерство

    Ориентация персонала на выполнение задачи определяет стиль управления лидера:

    • директивный — выбирается в случае профессиональной незрелости исполнителей, а руководитель контролирует группу;
    • наставнический — оказывается посильная поддержка не способным, но настроенным на выполнение задачи людям;
    • поддерживающий — предусматривает партнерство, мотивацию коллектива, руководитель предоставляет команде возможность принимать решения, корректируя их направление на качественный результат;
    • делегирующий — актуален только в команде с высоким уровнем ответственности, креативности, опыта и знаний.

    Согласно ситуационной модели лидерства, разработанной Херси и Бланшаром, между степенью развития команды и стилем управления существует прямая связь. Директивный стиль используется для взаимодействия с персоналом на низкой стадии развития, наставническийстиль— для команды на средней стадии. Поддерживающий стиль актуален при отсутствии у сотрудников мотивации, а делегирующий — только в высокоразвитом коллективе.

    Модель ситуационного лидерства Стинсона — Джонсона

    Подход Стинсона — Джонсона к ситуационному лидерству основывается на прямой зависимости интереса руководства и структуры работы. Модель освещает стиль управления, выбранный в соответствии с качеством группы и степенью сложности заданий. Согласно этой модели высокий интерес к работе и низкий – к отношениям с подчиненными со стороны лидера эффективен в следующих ситуациях:

    Высокий интерес к работе от руководителя:

    • структурированная работа, потребность последователей в достижении цели (есть запас знаний);
    • неструктурированная работа, последователи не заинтересованы в достижении цели (знаний не хватает).

    Низкий интерес к работе:

    • структурированная работа, последователи не нуждаются в достижении цели (знаний и опыта достаточно);
    • неструктурированная работа, у последователей высокая потребность в достижении цели (знаний достаточно).

    Модель ситуационного лидерства Фидлера

    • взаимоотношение между управленцем и подчиненными — хорошее или плохое, рассматриваются критерии доверия, лояльности, уважения и признания;
    • уровень структурированности проекта — высокая или низкая,акцентируется на четкости поставленной цели и необходимом арсенале средств для ее решения;
    • полномочия власти — наличие формальных или неформальных полномочий, адекватность мотивации.

    Эффективное лидерство по Фидлеру достигается путем демонстрации управления, ориентированного на работу, партнерские отношения с эмоциональной оценкой руководителя. Модель анализа имеет практическое значение, поскольку позволяет выбирать тип управления в зависимости от проблемной ситуации.

    Сравнительная характеристика ситуационных теорий лидерства

    Ситуационные теории лидерства утверждают, что стратегия управленца адаптируется к реализации задачи по сложности и структурированности. Составители ситуативных концепций иллюстрируют неправомерность рассмотрения лидерства как личностного продукта. Становление лидера происходит в результате ситуаций, которые могут сменять друг друга. Выводы ученых аргументируются тремя положениями:

    • человек, являющийся лидером в одном группе, может быть последователем в другой;
    • существует вероятность утраты лидерской позиции при нахождении в команде;
    • во время многоплановой коллективной жизни появляются несколько лидеров — специалистов конкретной сферы.

    Теория ситуационного лидерства практически не анализирует индивидуальные качества руководителя, не рассматривает процесс его позиционирования коллективом. Некоторые исследователи не углубляются во взаимоотношения начальства и людей, абсолютизируют внешние для команды факторы.

    Примеры ситуационного лидерства

    Возможности реализации ситуационного лидерства у человека проявляются в возрасте 30–35 лет, когда он приобретает существенный жизненный опыт. С точки зрения менеджмента к ситуационному стилю лидерства относится поведение следующих групп.
    1. Игроки. Знают особенности человеческого характера, причины их поведения и управляют группой для достижения личных целей. Ведение игры со сменой социальных ролей свойственно карьеристам и властолюбцам.
    2. Открытые. Человек делает приоритетными коллективные интересы, действует согласно ситуации, проявляет искренность по отношению с персоналом. Открытый лидерский тип — неформальный, такой управленец обладает негласным авторитетом.

    Условием, обеспечивающим развитие сотрудника до лидера, является нестандартная ситуация, в которой он сохраняет логическое мышление, способность адекватного анализа и быстрой реакции на события.

    Сравнение личностного, поведенческого и ситуационного подходов к лидерству

    Одной из трактовок лидерства является ситуационная теория. Подход интересен принципиальным отличием от поведенческого и личностного. Сравнительная характеристика моделей позволяет рассмотреть их особенности.
    1. Личностные критерии основываются на моральных и внешних качествах руководителя. Важны интеллектуальное развитие, база знаний, образование, умение проявить инициативу, уверенность в себе.
    2. Поведенческие теории опираются на степень свободы подчиненных, предоставленной менеджером, методики и формы руководства. Выделяют авторитарный, демократичный и либеральный стили управления. На основе поведенческого подхода коллектив может дать оценку управленцу, а лидер — выбрать эффективный способ работы с коллективом.
    3. К ситуационному стилю лидерстваотносятся полярные варианты. Стили управления ориентируются на производство, корпоративные и межличностные процессы. Выявляется значение для лидера структуры команды и принятой модели взаимодействия. Личные качества и мотивы поведения не рассматриваются.

    Модель ситуационного лидерства практична, поэтому популярна среди менеджеров.

    Читайте также: