Приемы положительного влияния на подчиненных кратко

Обновлено: 30.06.2024

Как известно, управление - это искусство выполнять работу с помощью других людей. Управление людьми и организациями осуществляется посредством информационных управляющих воздействий. При передаче информации от руководителя к подчиненному имеет значение не только содержание этой информации (что необходимо сделать, чего надо достигнуть, каким образом следует выполнять работу, на что обращать внимание), но и форма, в которую это содержание "упаковано". Изменять "упаковку" информации можно с помощью различных методов и приемов управленческого влияния. Я рассматриваю двенадцать методов.

Эти методы изобилуют разнообразными приемами. Чем сложнее метод, тем больше приемов и вариаций он имеет. Например, самый простой и тупой метод - это наказание. Это влияние на сотрудника посредством явной или неявной угрозы наказания. Формула метода: "Сделай это, иначе получишь это (что-то нежелательное)" или "Сделай это, иначе не получишь это (что-то желательное)". В данном случае сотрудник выполняет распоряжение руководителя только для того, чтобы избежать наказания в том или ином смысле (штрафа, выговора, увольнения, ухудшения отношений, потери репутации и т.д.). Но даже этот метод надо применять с умом. Во-первых, не для всех. Есть люди, для которых он противопоказан в принципе. Во-вторых, не всегда, а только в исключительных ситуациях. В-третьих, важно понимать, что для этого человека будет значимым наказанием и уметь подобрать правильные слова. Например, если для человека ведущим трудовым мотивом является карьера, то возможно сформулировать задание так: "Если ты не примешь участие в этом проекте, то не сможешь получить новый профессиональный опыт и продолжить карьерный рост".

Похожий метод - влияние закона. В этом случае при постановке задачи сотруднику происходит ссылка на какие-то обязательные условия (законодательство, инструкции, трудовой распорядок и др.), действующие в организации, на взаимные договоренности ("Мы с тобой уже договорились о том, что. "), на групповые нормы ("У нас принято. "). Понятно, что нарушать закон большинству людей неприятно и затратно. Поэтому распоряжения исполняются.

Пример - это ссылка на авторитетные источники, собственный опыт руководителя или опыт других людей, имеющих значение для сотрудника:

Заражение - это влияние на сотрудников посредством психологического заражения со стороны руководителя (горящие глаза, положительные эмоции, уверенность в себе, оптимизм и т.д.). Хотя понятно, что заразить людей можно и в противоположном направлении.

Критика - влияние через мотивирующую критику действий сотрудника, но не самого сотрудника. Здесь существуют определенные правила, которые следует соблюдать, чтобы в результате критики создать у человека мотивацию на решение задачи. Однако, во многих случаях критика со стороны руководителей имеет обратный эффект - демотивацию людей.

Вовлечение - смысл метода в том, чтобы сотрудник сам поучаствовал в разработке или принятии того решения, которое ему придется потом исполнять. Это решение должно стать для него "родным". Нет нужды говорить о том, что мотивация к исполнению своих решений будет гораздо выше, чем решений, спущенных сверху.

Вознаграждение - влияние через обещание того или иного вознаграждения. Это то, что еще называют стимулированием. Общий принцип: "Если сделаешь это, то получишь это". Так же как и в случае с наказанием, здесь надо понимать, что важно для сотрудника, какое вознаграждение будет для него значимым. Понятно, что вознаграждение не должно сводиться к банальным формам - деньги, подарки, льготы, статус. Вознаграждение должно учитывать более сложные потребности и мотивы личности. Например,

Просьба начальника, как известно, закон для подчиненного. Просьба - это завуалированная угроза наказания, поскольку невыполнение просьбы ставит под угрозу отношение руководителя к сотруднику, а ухудшение отношений с руководителем большинство людей расценивают как нежелательное последствие, т.е. как наказание.

Ожидание - влияние на сотрудников через предъявление к ним высоких требований и ожиданий. Метод ожиданий основан на эффекте самоисполняющихся пророчеств (эффекте Пигмалиона). Если руководители ожидают от своих подчиненных высоких результатов, и подчиненные об этом знают, то вероятность получения этих результатов становится гораздо выше. Правда, ожидания, как и заражение или критика, могут "работать" и в обратную сторону. Люди ведут себя в соответствии с тем, что о них думают руководители.

Внушение - психологическое влияние посредством введения человека в состояние транса. Внушение возможно с помощью силы взгляда или с помощью слов. Способность к внушению - это природный дар. С другой стороны, имеются специальные приемы, с помощью которых возможно вызывать на некоторое время расстройство сознания человека и в это время "вбрасывать" в его подсознание определенную информацию, побуждающую его к действиям. В практике менеджмента использовать не рекомендую. Нехорошо как-то. Неприятно. Не по-людски.

Манипулирование - скрытое психологическое влияние манипулятора на "жертву". Сродни внушению. В этом случае "жертва" не осознает, что ею управляют. Существуют разнообразные приемы манипулирования, используемые в служебных отношениях между начальниками и подчиненными:

Решение "здесь и сейчас".
"Страшный эталон".
"Метод Штирлица".
"Подмена цели".
"Иллюзия выбора".
"Подмена цели".
"Скрытая лесть".
"Давление авторитетом".
"Поглаживания".
"Дружеские связи".
"Взаимный обмен".
"Поручение трудного задания".
"Желаемые ситуации".
"Обещанного три года ждут".
"Заплатим потом".
"Подумайте о своем будущем".
"Уход от ответа" и другие.

Вместе с тем, имеются специальные манипуляции, которые часто используют подчиненные по отношению к своим руководителям. Но об этом как-нибудь в другой раз.

И, наконец, убеждение - самый честный метод влияния. Смысл убеждения в том, чтобы сотрудник осознал важность или необходимость решения той или иной задачи или выполнения действий определенным способом. В процессе убеждения тоже могут использоваться специальные технологии. Наиболее известные и практичные из них это:

Метод Сократа.
Метод Паскаля.
Метод Гомера.
Метод метафорического влияния.
Метод рефрейминга (переосмысления ситуации).
Метод управленческого эксперимента.
Метод смены ролей.

Итак, в распоряжении руководителя имеется целый арсенал управленческих методов и приемов влияния на подчиненных. Опытные и талантливые руководители используют большинство из этих методов интуитивно. Но интуиция - это неосознанное знание. Интуицию и природный дар важно дополнять знанием технологий.

Влияние — это поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого. То есть влияние — это процесс, в ходе которого одна из сторон, мобилизуя имеющиеся в ее распоряжении властные ресурсы, стремится изменить поведение другой стороны (сторон).

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Модель влияния руководителя на подчиненного

Рис.1 9.4. Способы управленческого влияния на подчиненных

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение — это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что говорит и делает менеджер. Внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным, поэтому эффект воздействия достигается за счет личностных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, — пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется как убеждение.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, то получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Однако этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

6. Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить наиболее важные аргументы последними, когда они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Убеждение, осуществляемое в словесной форме, опирается на рассуждения и логику, а воздействие на чувства и эмоции играет вспомогательную роль. Если внушение носит одностороннюю направленность, то при убеждении активны обе стороны. При этом ведущую роль играет убеждающий.

• личности того, кто убеждает;

• психологическим феноменам (чувству обиды, зависти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба — способ влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшим сторонам натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Приказ — официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса. В этом смысле можно предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

2. Концентрированное внимание на одном из подчиненных. Заставьте себя сосредоточить свое внимание на одном из ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой — и вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное — вы почувствуете
моральную удовлетворенность самим собой.

5. Авансированная похвала. Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время вы убедитесь, что ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

Одни менеджеры с легкостью и удовольствием применяют в управленческой деятельности различные способы положительного влияния на подчиненных, другие это делают с большим трудом, а третьим сделать это просто не удается, что в определенной мере связано с темпераментом и характером личности менеджера.

Как уже отмечалось, успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Есть духовные ценности, без которых не может быть подлинного гражданина, сознательного члена коллектива, хорошего руководителя.

Профессиональные качества руководителя:

- компетентность в профессии на основании образования и производственного опыта;

- широта взглядов на базе общей эрудиции и глубоких знаниях как в своей, так и в смежных сферах деятельности;

- поиск новых форм и методов работы, помощь персоналу, их обучение;

- умение планировать свою работу.

Деловые качества руководителя:

умение создать организацию, обеспечить ее деятельность всем необходимым, расставить кадры, координировать и контролировать ее существование;
стремление к власти, лидерству, независимость, смелость, решительность, напористость, воля, бескомпромиссность в отстаивании своих прав;
коммуникабельность, умение расположить к себе людей, убедить в правильности своей точки зрения, повести за собой;
способность управлять собой, своим поведением, рабочим временем, взаимоотношением с окружающими;
стремление к нововведениям, готовность идти на риск.

Личные качества руководителя:

- физическое и психологическое здоровье;

- высокий уровень внутренней культуры;

- отзывчивость, заботливость, благожелательное отношение к людям;

- оптимизм, уверенность в себе.

Процесс влияния руководителя на подчиненного показан на рис. 19.3.

Рис. 19.3. Модель влияния руководителя на подчиненного

Рис.1 9.4. Способы управленческого влияния на подчиненных

В группу способов рассудочного влияния входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Как эффективно использовать влияние путем убеждения?

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

• личности того, кто убеждает;

• психологическим феноменам (чувству обиды, зависти, превосходства и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения — это медленное воздействие и неопределенность.

Управленческое воздействие – форма психологического влияния. Оно применяется в системе руководитель-подчиненный.

Управленческое воздействие имеет два уровня: когнитивный и эмоциональный.

1. На когнитивном уровне происходит познание субъектов друг другом –менеджер должен выявить особенности личности работника (темперамент, тип личности и т. п.) и выбрать наиболее эффективный прием воздействия на человека.

2. На эмоциональном уровне люди стремятся почувствовать друг друга. Как правило, эмоциональный уровень бывает важнее когнитивного –если менеджер добьется положительного отношения, доверия со стороны подчиненного, тогда становится легче применять административные, дисциплинарные меры воздействия.

Существует несколько способов управленческого влияния на подчинённых.

Способы управленческого влияния можно поделить на две группы:

Ø эмоциональное влияние на подчинённых;

Ø рассудочное влияние на подчинённых.

ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ВЛИЯНИЯ НА ЛЮДЕЙ

"Заражение" - это, пожалуй, самый древний способ влияния на людей. Он характеризуется практически автоматикой, неосознанной передачей эмоционального состояния одного человека другому. Используя механизм заражения, менеджер может значительно повысить сплоченность коллектива, мобилизовать его на выполнение целей организации.

Подражание - это усвоение действий, поступков, манеры поведения и даже способа мышления других лиц. Если "заражение" характеризуется передачей эмоционального состояния, то осознанное подражание представляет собой способ заимствования того лучшего, что есть у других.

Подражанию легко поддаются впечатлительные и слабовольные люди, а также лица с недостаточно развитым самостоятельным мышлением. Зная это, важно выяснить, кто служит для них "эталоном" для подражания и в соответствии с этим осуществлять управленческие действия.

В группу способов рассудочного управленческого влияния на подчинённых входят: внушение, убеждение, просьба, угроза, подкуп, приказ.

Внушение - это воздействие, основанное на некритическом восприятии того, что внушение как способ влияния на подчиненных является бездоказательным и неаргументированным. Поэтому эффект воздействия достигается за счет личных качеств менеджера: его признание, авторитет, престиж и т.п. Чем они выше, тем эффективнее внушение.

Внушение является односторонним воздействием: активен, как правило, внушающий, а тот, кому внушают, - пассивен. Многие менеджеры успешно влияют на людей с помощью внушения. Особенно большой эффект внушения достигается, если подчиненный возбужден и срочно ищет выход из создавшегося положения. В этот момент он готов следовать любому совету руководителя. В данном случае внушение проявляется больше как убеждение.

Убеждение - эффективная передача своей точки зрения. Руководитель, который влияет на подчинённых путем убеждения, не говорит исполнителю, что надо делать, - он "продает" подчиненному то, что нужно сделать. Для эффективного убеждения используются различные приемы.

Как эффективно использовать способ управленческого влияние на подчинённых путем убеждения?

Ø Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

Ø Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

Ø Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

Ø Просите немного больше, чем Вам на самом деле нужно или хочется (для убедительности приходится иногда делать уступки, а если с самого начала Вы будете просить больше, Вы, по-видимому, получите именно столько, сколько Вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против Вас, если Вы запросите слишком много.

Ø Говорите, сообразуясь с интересами слушателей, а не со своими собственными. Частое повторение слова "Вы" поможет слушателю понять, какое отношение к его или ее потребностям имеет то, что Вы, влияющий, хотите, чтобы он сделал.

Ø Если высказываете несколько точек зрения, постарайтесь изложить последние аргументы, ибо, услышанные последними, они имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

Процесс убеждения представляет собой явную или скрытую дискуссию, цель которой состоит в достижении единства мнений или компромисса. В процессе убеждения рекомендуется использовать такие "усиливающие" аргументы, как:

Ø аргумент к традиции;

Ø аргумент к большинству;

Ø аргумент к авторитетной личности;

Ø аргумент к личности того, кто убеждает;

Ø аргумент к мировому опыту;

Ø аргумент психологического феномена (чувство обиды, зависти, "я лучше всех" и т.п.).

Самая слабая сторона убеждения - это медленное воздействие и неопределенность.

Просьба - способ управленческого влияния на подчиненного, основанный на добровольных, побуждающих, непринудительных мотивах. Прибегая к просьбе, менеджер пытается взывать к лучшей из сторон натуры другого человека. Положительный результат достигается в случае, если между руководителем и подчиненным существуют хорошие отношения.

Угроза - запугивание, обещание причинить подчиненному зло. Они основаны на том допущении, что страх иногда является достаточным мотивом, чтобы побудить человека выполнять поручения, с которыми он внутренне не согласен. Как правило, угрозы срабатывают на короткое время (пока подчиненный находится в "зоне страха", т.е. боится руководителя). Угроза вызывает борьбу между двумя личностями, и здесь проигравшим всегда будет тот, кто вынашивает мысль победить в будущем (никому не хочется быть постоянно проигравшим).

Подкуп - склонение на свою сторону, расположение в свою пользу подчиненного любыми средствами. Т.е. руководитель может предоставить своему подчиненному какие-либо преимущества, если он определенным образом изменит свое поведение. В некоторых случаях подкуп - это честный подход, предоставляющий подчиненному дополнительные вознаграждения за дополнительные усилия, например: "Поработай сегодня сверх нормы и завтра можно будет уйти с работы пораньше"

Приказ - официальное распоряжение властных органов. Исключается альтернатива, поскольку приказ не обсуждают, а выполняют. И если приказ не выполнен, за этим, как правило, следуют негативные последствия.

Можно выделить некоторые основные характеристики, которые помогают усилить убеждающее влияние менеджера на работников:

- уверенность и прямой подход менеджера к проблеме;

- образная подача информации;

- необходима стимуляция мышления подчиненных (риторические вопросы, ненапряженная поза менеджера, многократные повторения наиболее важных деталей, наличие коммуникативного помощника)

Каждому менеджеру необходимо знать, что, используя любые способы влияния на подчиненных, следует руководствоваться своего рода Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях). В любом случае влияние не должно вызывать у подчиненного чувства раздражения, ненависти, досады и стресса.

Кодекс делового поведения и нормы служебной этики могут предложить следующие приемы положительного влияния на подчиненных.

"Подавление" собеседника выдержкой и спокойствием. Если в разговоре с Вами собеседник нервничает и повышает голос, отвечайте на его бурные "атаки" ровным, спокойным и, главное, доброжелательным тоном (иногда с легкой иронией) - и Вы скоро увидите, как Ваш собеседник перейдет на нормальный и спокойный тон, при котором гораздо легче решать все вопросы и проблемы.

Концентрированное внимание на одном из подчиненных.

Заставьте себя сосредоточить свое внимание на ком-нибудь из Ваших подчиненных, желательно на том, кто занимает самую низшую должность. Понаблюдайте за ним, постарайтесь представить себе, что он думает, какие у него заботы, интересы, желания, поинтересуйтесь его судьбой - и Вы неожиданно для себя почувствуете живой интерес к этому человеку. И тогда Вам будет легко общаться с ним на неформальной основе, вскоре Вы обнаружите доверие со стороны этого человека. Но самое главное - Вы почувствуете моральную удовлетворенность самим собой.

"Насилие" над собственным мнением можно рассматривать как кодекс делового поведения. Заставьте себя в подчиненном, которого Вы почему-то недолюбливаете или даже терпеть не можете, найти какие-то положительные качества. Постарайтесь убедить себя, что Вы до сих пор имели ошибочное мнение о нем, даже если для этого у Вас самые веские основания. Если Вы этого достигнете, у Вас будет взаимопонимание с этим человеком

Неожиданное решение - рассмотрим как норму служебной этики. Чего обычно ожидает подчиненный? Наказания. А как относится руководитель к недобросовестному, неисполнительному или отстающему работнику? Конечно же, с неприязнью и недоверием. Эти ответы являются аксиомами. Откажитесь от них. Особенно в тех случаях, если подчиненный смирился с положением "неудачника" и не ждет от Вас доброго слова, не говоря уже о доверии. Окажите ему временное предпочтение перед другими. Дайте ему ответственное поручение. Сделайте это гласно, высказав уверенность в том, что он его выполнит.

Авансированная похвала (норма служебной этики). Дав подчиненному задание и не будучи уверенным в его выполнении, можно похвалить подчиненного, сказав, что никому другому Вы не можете поручить столь ответственное задание. Через некоторое время Вы убедитесь, что Ваша похвала авансом попала в цель: подчиненный будет старателен.

"Поставьте себя на мое место" (кодекс делового поведения). Нет, пожалуй, более простого приема, чем этот. Самый простой, человечески доступный способ проникновенного доказательства своей правоты - это принудить собеседника, выразившего в чем-либо несогласие с Вами, стать на ваше место в качестве официального лица или в качестве порядочного, честного человека. Тогда спорящий быстро поймет, что решить в его пользу вопрос либо невозможно (в связи с ограниченными правовыми компетенциями руководителя), либо противоправно, безнравственно. Здесь особое место играет рефлексия - размышление (рассуждение) за другого человека, способность мысленно поставить себя в психологическую ситуацию другого человека, думать как бы за него, рассуждать "с его точки зрения", решать, став на его место, задавая себе ситуации, будучи на его месте.

Контрольные задания

Подготовьте письменные ответы на поставленные вопросы:

1. Заполнить таблицу:

Таблица 34 – Основные способы влияния на людей

2. Заполнить таблицу:

Таблица 35– Приёмы влияния на людей, рекомендованные Кодексом делового поведения и нормами служебной этики (нормы и правила поведения, основывающиеся на общественном мнении и традициях).

Еще 10 лет назад главным инструментом мотивации подчиненных многие руководители считали штрафы, выговоры и угрозы увольнения. Объяснялось это не столько нежеланием сотрудников работать, сколько непривычными, "капиталистическими" условиями труда: без сплоченного коллектива, духа и идеи. Не имея возможности предложить что-либо взамен, и не желая оплачивать годами сложившуюся у многих привычку "просиживать штаны", руководители нового поколения стали активно использовать жесткие методы управления. Тем не менее, намеченные показатели нередко оставались недостигнутыми, а установленные нормы невыполненными.

Постепенно менеджеры стали понимать, что "кнут" как метод работы с персоналом эффективен только тогда, когда арсенал руководителя ограничен обстоятельствами. Например, временем, бюджетом и личными качествами босса. К счастью, период становления капиталистической морали и трудовой дисциплины закончился. И компаний, работающих в режиме пожарной команды, практически не осталось. Неужели "кнут" потерял свою актуальность? Нет! Он по-прежнему действенен, особенно с несознательными работниками. Но использовать его лучше не как метод, а как угрозу наказания! В этом случае запускается механизм мотивации по принципу избегания неудач, наказаний и т.д.
Но даже замахиваться "кнутом" следует по науке, соблюдая основные принципы системы наказания:

Своевременность принятых мер.
Большинство нарушений, которые допускают сотрудники, редко попадают в разряд страшных. Обычно через месяц-другой они забываются. Поэтому ко многим проколам резонно применять так называемый срок давности.
Естественно, это не касается ситуаций, где из-за грубейшего нарушения трудовой дисциплины компания терпит серьезные убытки. В таких случаях и год, и два, а то и десять лет - не срок, чтобы списывать промах со счетов. Но если вы в конце года объявили работнику выговор за то, что в марте он нарушил порядок при сборе подписей в приказе на отпуск, то это выглядит, как минимум, предвзятым отношением к человеку.

Сопоставимость нарушения и наказания.
Если подчиненный задержался в "курилке", попал под горячую руку и был уволен, то говорить о системе наказаний бесполезно. Сотрудники будут думать не о том, как не нарушить правила, а о том, как не попасть "под раздачу".

Равные условия для равных позиций.

Карать виновных следует одинаковыми или сопоставимыми наказаниями вне зависимости от их личных взаимоотношений с руководителем. Сват ты, брат или сын, закон должен быть один, иначе другие наказанные будут чувствовать себя несправедливо обиженными.
С другой стороны, показательная суровость к "своим" воспринимается как фальшь. Поэтому при возникновении таких сложных ситуаций важно найти правильный баланс. Не должно быть неприкасаемых, но и полностью равных работников в принципе не бывает.

Право на исправление ошибки.

Суть системы наказаний в том, чтобы избежать потерь, а не в том, чтобы ухудшить жизнь отдельных людей. И, если сотрудник видит возможности для исправления своих ошибок, то это может быть в разы полезнее, нежели применение к нему наказания. Ведь чувство ответственности продуктивнее чувства вины.

* Так, руководитель компании перед тем, как уволить молодого сотрудника за прогул, решил поинтересоваться причинами происшествия. Дело было этой зимой, в январе, и многие, наверное, помнят, как мало было солнечных дней в этом месяце. Парень честно признался, что, увидев прогноз погоды и услышав про солнце, не смог упустить такой шанс. Босс не стал увольнять сотрудника, но наказал за этот поступок. Молодому человеку дали поручение украсить офис так, чтобы у сослуживцев улучшилось настроение. Кроме того, начальник строго предупредил, что больше бесед по поводу трудовой дисциплины не будет…Юноша исправился.

Хвали публично, ругай лично.

Для поддержания благоприятного климата в коллективе важно делать акцент именно на позитивных достижениях сотрудников, чтобы раззадорить желание коллег повторить их опыт и чтобы самим "передовикам" было приятно. Когда человека ругают при всех, то это чаще приводит к обострению противоречия с коллективом и с компанией. Публичные наказания можно использовать только в крайних случаях, когда сотрудника увольняют из организации.
Представьте себе, что менеджер, прошедший через подобный публичный остракизм в вашей компании, через несколько лет совершит прорыв в карьере и займет важную позицию в каком-нибудь министерстве, регулирующем деятельность вашей фирмы. Нравится? Мир подчас теснее, чем мы ожидаем.

Быть конкретным и конструктивным.

Сотрудник обязательно должен понимать, за что именно его бранят, и как он должен был себя вести.

* Руководитель ругает свою помощницу по поводу того, что она запуталась в бумагах и отправила факсы не тем адресатам. В конце он переспрашивает: "Так в чем ты виновата?"
Девушка честно признается в невнимательности и нерасторопности. Тогда директор предлагает ей посмотреть на стол коллеги, работающей в компании давно. Бумаги лежат в порядке, каждый документ - с сопроводительной запиской и на нужном месте.
"Что у тебя не так, как у нее?" - "Нет порядка" - "Вот именно за его отсутствие на рабочем месте и в голове я и ругаю тебя".

Прозрачность системы наказаний.

Система штрафов должна быть понятной и известной всем членам коллектива. Иначе каждый раз люди будут воспринимать наказание как неприятный сюрприз. В этом случае мотивация по принципу избегания неудач не будет срабатывать должным образом.

Применяя те или иные методы воздействия на подчиненных важно помнить, что на сегодняшний день существует достаточно сильное трудовое законодательство, а суды чаще встают на сторону, может быть, не вполне честного, но гораздо более слабого подчиненного.

* Напоследок еще одна история, которая произошла в компании, где роль отвечающих на звонки, была возложена на всех (почти на всех) сотрудников фирмы. Причем трубку необходимо было снять не позднее третьего гудка. Раз в три-четыре месяца исполнительный директор объявляла о том, что случился прокол, за который все работники организации заплатят штраф (несущественный, но неприятный). В последующие несколько недель активность при снятии трубки повышалась. Но ответственности у сотрудников не прибавлялось.

Так что, когда увлечение "кнутом" принимает патологическую форму, эффективность этого инструмента мотивации стремительно приближается к нулю. В таких случаях руководству компании полезно вспомнить о существовании системы поощрений. Наверняка результат не заставит себя долго ждать. Ведь от сильного человека, а таким и в народе, и в любом коллективе считают того, кто имеет силу и возможность наказать, и "пряники" воспринимаются слаще.

В вашей компании лучше работает система поощрений или наказаний сотрудников?

Юлия ФУНК,
руководитель отдела персонала ООО "Роберт Бош":

- Мы скорее поощряем желаемое поведение, нежели наказываем за нарушения. Система управления по целям направлена на личную заинтересованность сотрудника в достижении задач компании. Прозрачная ежегодная система оценки, четко сформулированные ценности и принципы поведения, сильная корпоративная культура помогают понять "что такое хорошо" и "что такое плохо". Кроме того, в компании создано сильное информационное поле, направленное на поощрение инициативы и стремление к успеху. Лучшие идеи, новые проекты сотрудников и стажеров презентуются авторами на корпоративных встречах, где ежегодно проводится награждение лучших сотрудников года.
Единственный пример наказания, который приходит в голову - лишение возможности посещать курсы иностранного языка, оплачиваемые компанией, при систематическом пропуске занятий без уважительных причин. Здесь вступает в действие принцип: "BOSCH вкладывает деньги, сотрудник вкладывает время". Если сотрудник не хочет его тратить на свое развитие, компания не готова за это платить…

Тамара ИСТОМИНА,
директор по персоналу ГК "Лёдово:

- Мы ввели штрафы за грубые дисциплинарные нарушения (например, опоздания), но прежде предпочитаем мотивировать! Сейчас в организации внедряется новая система мотивации, ориентированная, в первую очередь, на топ-менеджмент. Система направлена на достижение стратегических целей компании. На первом этапе мотивация распространяется только на менеджеров высшего звена, второй этап - трансляция работы системы на всех ключевых сотрудников компании. Это позволит более эффективно внедрить изменения и максимально вовлечь коллег.

Екатерина БИЛЕЦКАЯ,
директор по персоналу и организационному развитию корпорации "Эконика":

- Наша корпоративная культура особенна тем, что сотрудники стараются работать с полной самоотдачей, поэтому вопросы о штрафах в компании практически не поднимаются. Мы делает ставку на личностный рост персонала. Именно поэтому для каждого уровня специалистов разработаны групповые и индивидуальные системы поощрений, которые применяются по результатам ежегодной оценки плановых показателей. От ее результатов зависит карьерный рост каждого. Например, перспективные кадры могут пройти курс обучения, а тех, кто превзошел все ожидания руководства, всячески поощряют: могут выплатить единовременную премию или вручить подарочный сертификат, это может быть абонемент в спортивный клуб, билеты в театр или в туристическую поездку, как по России, так и за рубежом.

Читайте также: