Особенности директивных решений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Многие думают, что принятие решений - это результат деятельности отдельной личности, а не стратегический выбор. С учётом сказанного лидеры должны понимать, что личность (руководитель) не может стоять на пути принятия важных корпоративных решений. Успешные лидеры могут изменить свой подход к принятию решений в соответствии с требованиями различных бизнес-ситуаций. Почему сегодня адаптивность руководителя воспринимается как новый навык силы? Рассмотрим лишь наиболее часто используемые стили принятия решений, когда их применять и когда пришло время попробовать новый подход.

1. Принятие директивных решений

Лицо, принимающее директивное решение, обычно определяет плюсы и минусы ситуации, основываясь на том, что он/о уже знает. Лица, принимающие директивные решения, очень рациональны и плохо переносят двусмысленность. Их решения основаны на их собственных знаниях, опыте и обосновании, а не на том, чтобы обращаться к другим за дополнительной информацией. Преимущество этого стиля в том, что принятие решений происходит быстро, ответственность очевидна и не требует дополнительного общения. Однако директивные решения иногда могут приниматься импульсивно, без всей необходимой информации.

Когда следует использовать директивное принятие решений

Этот стиль принятия решений хорошо подходит для ситуаций, характеризующихся стабильностью, повторяющимися шаблонами и последовательными событиями. Зарезервируйте директивные решения для случаев, когда существует чёткая и бесспорная причинно-следственная связь; другими словами, правильный ответ существует и понимается коллективно.

Роль лидера в принятии директивных решений

Лидер должен оценить ситуацию, классифицировать её как сценарий, требующий прямого решения, и отреагировать соответствующим образом. Убедитесь, что существуют наилучшие методы для повторяющихся процессов. Классифицируя ситуацию, не забудьте спросить себя: это моё решение, и есть ли у меня вся необходимая информация для принятия этого решения? Делегируйте полномочия, если это необходимо, но не забывайте общаться ясным, прямым языком. Задача лидера - понимать, когда обширное интерактивное общение не требуется, и принимать прямые решения на основе информации, которой они уже располагают.

Признаки того, что вам нужно использовать другой подход

Если вы начнёте использовать прямые решения для упрощения сложных заданий, вам нужно изменить свой подход. Когда операции проходят гладко, руководителям легко стать жертвой самодовольства. Лидеры должны помнить об изменяющейся сложности конкретных ситуаций. Если вы начнёте использовать прямые решения для упрощения сложных заданий, вам нужно изменить свой подход. Поймите, что меняющиеся обстоятельства требуют изменения стилей принятия решений.

2. Принятие аналитических решений

Лица, принимающие аналитические решения, изучают много информации, прежде чем предпринимать какие-либо действия. Например, руководители - лидеры - аналитики полагаются на прямые наблюдения, данные и факты для поддержки своих решений. Однако, в отличие от лиц, принимающих директивные решения, лица, принимающие аналитические решения, будут запрашивать информацию и советы у других, чтобы подтвердить или опровергнуть свои собственные знания. Эти лица, принимающие решения, обладают высокой терпимостью к двусмысленности и очень легко приспосабливаются к различным ситуациям, но им нравится контролировать большинство аспектов процесса принятия решений. Этот стиль представляет собой всесторонний подход к принятию решений, но может отнимать много времени.

Когда следует использовать аналитическое принятие решений

Аналитические решения полезны в ситуациях, когда может быть более одного правильного ответа. Используйте этот стиль принятия решений для решения проблем, в которых обнаруживается причинно-следственная связь, но она не сразу становится очевидной. В первую очередь, вы используете этот подход для изучения нескольких вариантов или решений и использования управления, основанного на фактах, для руководства соответствующими действиями.

Роль лидера в принятии аналитических решений

В отличие от директивного принятия решений, лидерам необходимо проанализировать всю доступную им информацию, прежде чем принимать решение о том, как действовать. Полезно собрать команду отраслевых экспертов для оказания помощи в принятии аналитических решений; однако лидерам необходимо открыто рассматривать противоречивые советы и идеи. В то же время лидерам необходимо учитывать точки зрения неспециалистов, чтобы максимально эффективно использовать процесс принятия аналитических решений.

Признаки того, что вам нужно использовать другой подход

Наиболее значительным предупреждающим признаком чрезмерного использования стиля принятия аналитических решений является паралич анализа. Если вы обнаружите, что находитесь в состоянии чрезмерного анализа или чрезмерного мышления, не предпринимая никаких действий или не принимая решения, вам нужно отказаться от этого подхода.

3. Принятие концептуальных решений

Концептуальный стиль принятия решений использует более социальный подход по сравнению с директивными или аналитическими методами. Лица, принимающие концептуальные решения, поощряют творческое мышление и сотрудничество и рассматривают широкий спектр перспектив. Эти лица, принимающие решения, ориентированы на достижение результатов и любят заглядывать далеко в будущее при принятии важных решений.

Когда следует использовать концептуальное принятие решений

Применяйте концептуальное принятие решений к проблемам, которые связаны со многими конкурирующими идеями. Этот стиль принятия решений лучше всего подходит для ситуаций, характеризующихся непредсказуемостью, и подходит для творческих и инновационных подходов. В этих сценариях вы обнаруживаете, что немедленного решения нет, но со временем возникают закономерности. Использование концептуального стиля принятия решений учитывает долгосрочное планирование и неизвестные переменные.

Роль лидера в принятии концептуальных решений

Для того чтобы концептуальное принятие решений было эффективным, лидерам необходимо создать среду, которая поощряет эксперименты, направленные на выявление поучительных закономерностей с течением времени. Кроме того, лидеры должны уделять особое внимание расширению взаимодействия и коммуникации. Создавайте группы людей, которые могут вносить инновационные идеи и помогать в разработке и принятии сложных решений. Терпение - это ключ, и лидерам нужно дать себе время на размышления.

Признаки того, что вам нужно использовать другой подход

Если решение, которое вам нужно принять, связано с ситуацией, которая нуждается в структуре и определённых результатах, вам не следует использовать концептуальный подход. Кроме того, решения, которые должны привести к немедленным результатам, и обстоятельства, в которых мало места для ошибок, не подпадают под концептуальное принятие решений.

4. Принятие поведенческих решений

Лица, принимающие поведенческие решения, стараются убедиться, что все хорошо работают вместе. Как и концептуальный стиль, принятие поведенческих решений ориентировано на группу; однако вместо мозгового штурма потенциальных решений группе предоставляются доступные им варианты. Оттуда группа обсуждает плюсы и минусы каждого выбора. Этот стиль принятия решений учитывает множество различных взглядов и мнений в процессе.

Когда следует использовать поведенческое принятие решений

Как и концептуальное принятие решений, поведенческий стиль требует активного общения. Этот стиль использует более интроспективный подход, обсуждая решения, которые работали в прошлом, а не пытаясь выявить новые закономерности.

Роль лидера в принятии поведенческих решений

Лидерам необходимо открывать каналы коммуникации в этом стиле принятия решений. Опять же, создайте группы людей, которые могут поделиться своим мнением и поощрять демократические дискуссии. Применяя поведенческий стиль принятия решений, не просто навязывайте курс действий. Вместо этого посмотрите, какое решение создаёт наибольшую гармонию в организации.

Признаки того, что вам нужно использовать другой подход

Если в ходе групповых дискуссий так и не будет достигнуто соглашение, вам, возможно, потребуется рассмотреть другой подход. Напротив, если новые идеи никогда не появляются или никто не оспаривает мнения, принятие поведенческих решений также может быть не лучшим вариантом. Хотя этот стиль принятия решений приносит пользу группе в целом, для достижения поставленных целей требуется определённый и решительный лидер. Если необходимо, ищите способы и эксперименты, чтобы заставить людей думать за пределами того, что им знакомо.

Наиболее влиятельные лидеры учатся приспосабливать свой стиль принятия решений к конкретным обстоятельствам. Различные контексты и ситуации требуют индивидуальных управленческих решений, а иногда и различных подходов к принятию решений. Понимая различные формы принятия решений и, осознавая предупреждающие знаки, лидеры могут научиться принимать более эффективные решения в различных сложных контекстах.

Система ценностей воздействует на поведение через управленческие процессы и восприятие информации. В первом случае определяющим моментом является целеполагание, а во втором — установки, которые можно в процессе сбора и усвоения информации уподобить очкам с фильтром. Целеполаганию в литературе по управлению уделяется довольно большое внимание, и нет нужды подчеркивать его значение. Отметим, процесс формирования информационной базы не менее важен. Люди склонны отбирать ту информацию, которая подтверждает их установки. Психологи и специалисты по организационному поведению собрали достаточно материала, подтверждающего этот факт. Например, Г. Хофстеде проводил на своих лекциях следующий эксперимент. Половине аудитории предлагалось закрыть глаза. Другой половине предъявлялась картинка, на которой была изображена молодая красивая девушка. Демонстрация длилась 5 с. Затем студенты, которым демонстрировалась картинка с молодой девушкой, закрывали глаза, а второй части аудитории демонстрировалась в течение 5 с. картинка, изображающая пожилую непривлекательную женщину. После этого аудитории предъявлялась довольно неясная картинка, которую можно было интерпретировать как изображение и молодой девушки, и пожилой женщины. Практически все, кто первоначально видел молодую девушку, и в этот раз утверждали, что на картинке именно она. Видевшие в прошлый раз изображение пожилой, непривлекательной женщины горячились, доказывая, что, конечно, речь идет о старухе.

В качестве другого примера можно привести дискуссию о пенсионном возрасте и путях формирования пенсии в РФ в начале XXI в. Один из ведущих журналистов предложил увеличить возраст выхода на пенсию. Свою аргументацию он строил на том, что каждый должен сам о себе заботиться, необходимо зарабатывать, опираясь на свои достижения. Его оппоненты — представители партии пенсионеров — возмущались, ссылаясь на заслуги пожилых, необходимость уважать старость и обязательность заботы государства о людях, которые честно исполняли свой долг. В первом случае подбор информации и способ аргументации определяли такие ценности, как индивидуализм, свобода, уважение к молодым. Для старшего поколения явно более значительными ценностями были коллективизм и уважение к старшим.

Различия в системе ценностей на национальном уровне характерны и для менеджеров. Некоторое представление об этом дают результаты исследований Джорджа Энгланда, представленные в табл. 3. 1 и 3. 2.

Таблица 3.1. Система организационных ценностей в Индии, США и Австралии

Источник: England G.W., Dhingra O. P., Agarwal N. C. The Manager and the Man. — Kent , OH : Kent State University Press, 1974.

Таблица 3.2. Ценности, связанные с личными целями менеджеров

Источник: EnglandG.W., Dhingra O. P., Agarwal N. C. The Manager and the Man. — Kent, OH: Kent State University Press, 1974.

Из табл. 3. 1 видно, что для американских менеджеров организационная эффективность ассоциируется с ростом прибыли, в то время как индийские менеджеры думают в большей степени об устойчивости организации, стабильности отношений. Для австралийских менеджеров максимизация прибыли также не является первоочередной задачей. Для них характерно значительное внимание к поддержанию хорошего общественного климата — благополучие работников является третьим номером в списке организационных ценностей, да и значение социального благополучия для них существенно важнее, чем для их индийских и тем более американских коллег.

Рассмотрение ценностей, связанных с личными целями менеджеров (табл. 3. 2), показывает, что существуют значительные расхождения между индийскими, американскими и австралийскими менеджерами в оценке значимости удовлетворения работой, достоинства, престижа, безопасности и власти. Особенно примечательно различие в восприятии престижа. Это довольно значимая для индийских менеджеров ценность ( ранг 6), занимает одно из последних мест в этом списке для американцев и австралийцев (11-е место), причем и разница в баллах существенна. Другим отличием индийских менеджеров по наблюдениям Дж. Энгланда является акцент на подчинении и конформизме. Это подтверждается и более поздними наблюдениями. Такой настрой индийских менеджеров связан с системой ценностей и нормами, господствующими в индийском обществе.

Интенсивность потребностей

С системой ценностей менеджеров тесно связаны и их потребности. Они также оказывают влияние на эффективность деятельности организации. Правда, в отличие от ценностей, их воздействие не прямое, а опосредованное — через удовлетворение работой. В той мере, в какой организация не в состоянии соответствовать потребностям менеджера, у него возникает ощущение неудовлетворенности. Это, в свою очередь, предопределяет изменение поведения менеджера, причем зачастую таким образом, что эффективность функционирования организации снижается. Разумеется, имеет место и обратное: возможность удовлетворения потребностей менеджера, несомненно, положительно сказывается на его активности и повышении эффективности предприятия. С точки зрения сравнительного менеджмента существенно, что менеджеры в разных странах имеют различную структуру потребностей. Большое число исследований было проведено для определения потребностей менеджеров, обусловливающих их отношение к процессу труда. Например, исследовалась мотивация трудовой деятельности в России и Швеции. У российских менеджеров зафиксировано более высокое стремление к получению дополнительного образования, чем у их шведских коллег. В то же время для последних значительно важнее достижение совершенства. В 80-х гг. XX в. по инициативе МОТ было проведено масштабное международное исследование мотивации. Работников просили по стобалльной шкале оценить, что дает им труд. В табл.3.3 воспроизведены средние значения мотивов труда для разных стран.

Таблица 3.3. Средние выборочные значения оценки функции труда по странам

Анализ табл.3.3 показывает, что, хотя приоритетность потребностей в данной выборке примерно одинакова, их вес существенно различается и варьируется от страны к стране. Например, получение дохода в Японии — почти абсолютный приоритет, в то время как в Голландии, его вес примерно равен потребности в самореализации. Это различие становится более понятным, если принять во внимании, что в Голландии осуществляется значительное перераспределение доходов и оказывается поддержка различным группам населения, а в Японии государство берет на себя небольшой объем социальных обязательств, и главным источником существования является трудовая деятельность. Можно также отметить, что Голландия, Югославия и Израиль лидируют по важности служения обществу, причем в последних двух странах это выходит на 3-е место по приоритету. На наш взгляд, данное обстоятельство можно объяснить сильным влиянием социалистической идеологии в них в то время, когда проводилось исследование. Значительную роль играет также степень удовлетворения потребностей. И в этом отношении существуют известные различия между странами. Исследования Б. М, Басса и П. Бургера, например, показали, что интенсивность всех потребностей у менеджеров из развивающихся стран выше, чем у их коллег из других стран, особенно скандинавских. При этом, как и следовало ожидать, наиболее неудовлетворенной является потребность в самореализации.

Различия в интенсивности потребностей оказывают влияние на формирование стиля руководства. Например, в странах, где высока актуальность безопасности, подчиненные будут ожидать защиты от начальника, а в культурах, где доминирующей будет потребность в самореализации, следует ожидать большей инновативности и применения партисипативных методов управления.

Картина мира

В разных культурах люди по-разному воспринимают и конструируют социальную реальность. Это влияет и на поведение менеджеров. Например, убеждение американских менеджеров, что результаты деятельности организации решающим образом зависят от их действий, объясняет, почему в американском менеджменте такое внимание уделяется точным данным и так ценится процесс планирования. В азиатских культурах, где превалирует фатализм, контролю за ситуацией со стороны менеджера, естественно, придается меньшее значение, т. к. постулируется, что результат в значительной степени определяется внешними, не зависящими от воли менеджера силами. Другим примером существенного влияния картины мира на поведение руководителя является его отношение к участию работников в процессе управления. Очевидно, что это отношение влияет на организацию принятия решений.

В зависимости от восприятия природы трудовых отношений меняется убеждение менеджера о необходимости использования партисипативных методов управления. В этой связи Дж. Диксон выделил 5 подходов к трудовым отношениям: трудовая этика, взгляд с точки зрения организации, марксистские взгляды, гуманистический и гедонистский подходы. Согласно его исследованию, наименьшее значение участию работников в управлении придают сторонники трудовой этики, т. к. они не видят больших позитивных результатов от такого сотрудничества. Сторонники гуманистического подхода уже оценивают прямое участие работников в управлении более позитивно, чем те, кто исповедует трудовую этику. Те, кто воспринимает трудовые отношения как часть деятельности организации, не считают участие работников в управлении покушением на прерогативы менеджеров и соответственно относятся к этому позитивно. Люди, которые воспринимают мир сквозь фильтр гедонистического подхода, не видят связи между удовольствием и участием в управлении организации. Марксисты же рассматривают данные отношения сквозь призму классового подхода, давая им морально-этические оценки. В зависимости от того, как топ-менеджеры видят картину происходящего, они делают акценты на материальное или моральное поощрение, выделяют группы факторов, определяющих форму и размер поощрения и т. п.

Процесс познания

Учитывая важность восприятия менеджером реальности, нет ничего удивительного, что в поле зрения исследователей попали и особенности процесса познания. Выше уже говорилось о влиянии культурных факторов на извлечение и обработку информации о конкретной ситуации. Многие исследователи выделяют также роль парадигм в этом процессе (рис.3. 4).

Было выделено 2 типа парадигм —с универсальной причинностью и взаимной обусловленностью. Первый тип парадигм характерен для западной культуры, а второй — для восточной. Основные различия между ними обобщены в табл.3. 4.

Таблица 3. 4. Характеристики парадигм универсальной причинности и взаимной обусловленности

Как наиболее важное для менеджмента отличие этих парадигм отмечается меньшая дифференциация понятийного аппарата в восточных культурах и как следствие бОльшие проблемы при решении организационных вопросов, чем в западных странах. Такое положение связывается не только с культурной традицией, но и с господством малого бизнеса, в котором, как правило, специализация в управлении играет незначительную роль.

Фундаментальное значение для менеджмента имеет понимание такой категории, как время. Для значительной части западных культур характерно монохроническое восприятие времени. Отсюда акцент на пунктуальность, составление и выдерживание расписания, четкая координация производственных процессов, вообще повышенное внимание к управлению временем (time management). В восточных культурах линейное течение времени заменяется на спиралевидное, полихроническое. Следствием этого является меньшее значение планирования, более частое и более спонтанное переключение внимания с одного вопроса на другой, ведение нескольких дел одновременно. Также можно отметить, что такое восприятие мира и поведение влечет необходимость создания относительно более мелких организаций и введение централизованного контроля.

Отношение к риску

Большая часть управленческих решений принимается в условиях риска и неопределенности, поэтому чувствительность к риску весьма существенна для поведения руководителя. Исследования Басса и Бургера показали, что отношение менеджеров к риску в разных странах различно (табл.3. 5). Следует различать учет риска в реально принятых решениях и готовность рисковать в принципе, которая может быть существенно выше.

Таблица 3. 5. Средняя толерантность по отношению к риску

По крайней мере в культурах с высоким индексом индивидуализма способность рисковать дает индивидам дополнительные шансы на лидерство, т. к. они более уверенны в себе и настойчивы, чем другие члены группы. Следует отметить, что хотя толерантность к риску повышает вероятность принятия менеджером ответственного решения, это не означает реализацию запланированного решения. Кроме влияния индивида на группу, существенна также адекватность решения условиям окружающей среды, возможность лица, принимающего решения, влиять на нее. Этот аспект был подчеркнут Фармером и Ричменом, выделившими рациональный (агрессивный) и консервативный стили принятия решений.

Выделение этого аспекта подчеркивает значимость научного подхода к принятию решения, т. к. эффективность рационального принятия решений зависит от уровня знаний менеджера, его информированности, в том числе по вопросам стратегического характера и умения использовать научные методы на практике. Поле применения рациональных методов в принятии решений может быть расширено благодаря улучшению специального образования и формированию установки на применение рафинированных научных методов разработки и принятия решений. В странах, где принятие решений в условиях риска рационально или рациональные методы используются в сравнительно узких рамках, уровень менеджмента, по мнению Ричмена и Фармера, будет ниже. Применение агрессивного или консервативного стиля принятия решений в ситуациях риска зависит также от того, насколько менеджеры чувствительны к мотивации достижения результата. Степень агрессивности в стиле принятия решений варьируется от культуры к культуре вместе с отношением к достижению результата, причем согласно Ричмену и Фармеру, наилучшие решения в условиях риска принимают индивиды, максимально мотивированные на достижение. Они не придерживаются консервативного стиля, но не являются и сторонниками чересчур рискованных решений, основанных на спекулятивных рассуждениях. С рассмотренной точки зрения имеются различия между американскими и европейскими менеджерами. Американцы значительно охотнее идут на риск, что подтверждают и данные Басса и Бургера (табл.3. 5). В таких странах, как Индонезия, Турция или Египет, степень рациональности принятия решений значительно ниже.

Карьерный путь в менеджмент

В различных странах индивиды проходят разный путь, прежде чем становятся руководителями предприятия. В одних странах бизнес — элиту составляют аристократы-помещики, в других — выходцы из среднего класса. Во Франции менеджерами становятся выпускники определенных высших учебных заведений, в США диплом престижной бизнес-школы — норма для топ-менеджеров, а в Великобритании этому не придают особого значения. В Советском Союзе большинство директоров имели техническое образование, что свидетельствовало, прежде всего, о недооценке экономических проблем в условиях антирыночной экономики и избыточной переоценке производственных проблем, и именно поэтому первыми лицами чаще становились линейные руководители. В силу этих причин большинство ведущих отраслей промышленности были убыточными и существовали только за счет постоянных государственных дотаций. Для западных экономик, в частности американской, характерно формирование высшего слоя менеджмента из людей, имеющих юридическое или экономическое образование. Бизнес в некоторых азиатских странах (например,в Тайване, Индии, Китае) носит семейный характер, и управленческие позиции занимают члены клана, глава которого возглавляет дело.

Понятно, что различия в происхождении, образовании, социальных связях и карьере не могут не сказаться на стиле руководства. В ориентированном на результат англосаксонском менеджменте невозможен тип социального контроля, который практикуется во Франции, а австрийским менеджерам не приходится рассчитывать на привычку подчинения и беспрекословный авторитет старших, на что опираются их индийские коллеги.

Искусство межличностного общения

Один из важнейших аспектов деятельности менеджера — создание сети межличностных взаимоотношений. Исследователи обратили внимание, что способность восприятия социальной реальности, искусство межличностных отношений, интеллектуальные способности и трудовые навыки имеют тенденцию варьироваться от культуры к культуре. Это обусловлено неодинаковыми потребностями в искусстве построения межличностных отношений, присущих разным культурам. Не всегда различие в социальной реальности адекватно воспринимается самими менеджерами. Например, в монографии С. Ронена отмечается, что латиноамериканские менеджеры и их коллеги из США склонны преувеличивать схожесть индивидов, воспитанных в разных культурных традициях. В то же время индийские менеджеры оказались точнее в самооценке.

На основании исследования выборки в тысячу менеджеров Басс и Бургер выделили 7 факторов, связанных с искусством межличностного общения: желательная и фактическая осведомленность, следование правилам, опора на других, предпочтение коллективного принятия решений, забота о межличностных отношениях и поддержание плодотворных рабочих горизонтальных связей с коллегами.

Выявились и другие различия. Японские менеджеры оказались наиболее упорными и стремящимися к объективности, ориентированными на долгосрочную перспективу и инициативными, а французские менеджеры — самыми критичными при оценке наличия у себя этих качеств.

Искусство межличностного общения отражается и на манере ведения переговоров. Так, голландцы и японцы в наибольшей степени связаны групповым мнением. Во время переговоров они не склонны отклоняться от первоначальной позиции. Американские и латиноамериканские менеджеры быстрее находят компромисс с партнерами по переговорам и реже оказываются в тупике, так как они в меньшей степени связаны какими-то заранее определенными, коллективно принятыми установками.

3.2. Стиль принятия решений

Японцы, как уже отмечалось выше, предпочитают групповое принятие решения и склонны полагаться на других при решении проблем. В США также популярен командный дух и партисипативные методы управления. Однако здесь в их основе лежат учет индивидуальных особенностей и делегирование полномочий. Впрочем, С. Ронен полагает, что это касается менее важных решений. Согласно уже упоминавшимся выше исследованиям Басса и Бургера, в наименьшей степени предпочитают и используют коллективные методы принятия решения представители романской культуры — испанцы, португальцы, итальянцы, французы. Они же в наименьшей степени полагаются на других при решении проблем, что не удивительно, так как эти аспекты взаимосвязаны.

Еще один важный аспект, характеризующий стиль управления, — степень его демократизма. Выделяют такие измерения, как распределение власти (демократия — автократия) и способ принятия решения (директивность — партисипативность).

Автократический стиль связывается с возможностью прямого применения насилия или угрозой его применения. Демократический лидер основывает свою власть на умении добиваться большинства при голосовании или пользуется доверием своих последователей.

Способ принятия решения может основываться на вовлечении подчиненных в этот процесс или их исключения из него. Вовлеченность может осуществляться разными путями. Руководитель может консультироваться с подчиненными (с глазу на глаз или в группе), а также передавать им полномочия по принятию решения. В табл.3. 6.на основании известных исследований детализируется степень директивности принятия решений.

Характеристика

При полной авторитарности руководитель обычно преследует такую цель, как полное беспрекословное подчинение. Он доминирует над всеми, принимает решения самостоятельно, совсем не обращая внимания на рекомендации коллектива. Такой начальник требует, чтобы обо всех, даже малейших нюансах докладывали ему, порой даже ставит камеры наблюдения за персоналом, чтобы контроль не ослаблялся.

Излюбленные методы управления персоналом – приказы, распоряжения, требования, замечания, выговоры и лишение премий. А для мотивации сотрудников прибегает к угрозам или к очень детальному рассказу о негативных последствиях, которые незамедлительно последуют в случае ослушания или неправильно выполненной работы. Может грубить и позволять себе быть резким. И вообще, результат деятельности его волнует намного больше, чем интересы подчинённых.

К тому же, если принимает решения самостоятельно, то и за последствия также сам несёт ответственность, а учитывая тот факт, что из-за такого отношения в коллективе растёт напряжение, то они не предупреждают его о всяких нюансах заранее, и ликуют в случае его неудач.

Эксплуататорский – система планирования не предусматривает включение персонала, который, в свою очередь, очень злится. Ведь руководитель, даже если принял решение, которое оказалось успешным, сделал это, не прислушиваясь к окружающим людям, и они чувствуют себя не просто не оценёнными, а совсем бесполезными и ненужными. Вследствие чего, каждый малейший промах вызывает у них бурю эмоций, особенно радости, потому что таким образом они подтверждают свою негативную оценку начальства.
Благожелательный – отношение более снисходительное, настолько, что начальник может поинтересоваться не только делами подчинённых, но и уточнить их мнение. Хотя всё равно поступит по-своему, порой даже демонстративно, чтобы показать в очередной раз, у кого тут власть. Эта форма более лояльна, по крайней мере, даёт больше свободы для проявления инициативы и самостоятельности. В данном виде также присутствуют угрозы, чтобы усилить мотивацию, но часто до дела не доходит.

Преимущества и недостатки

По предыдущим статьям вы уже в курсе, что нельзя однобоко рассматривать ситуацию, потому что каждая, даже на первый взгляд очень негативная, имеет свои плюсы и минусы, которые развивают и показывают новые возможности.

Минусы

Плюсы

Заключение

В общем, когда всё излишне централизовано – полезно во время кризисных моментов, когда необходимо взять власть в свои руки и вывести компанию на лидирующие позиции, но если в этой роли задержаться, игнорируя потребности людей, то можно растерять весь коллектив и попасть в замкнутый круг, выходом из которого будет смена стиля управления.

Рекомендую к прочтению статью о деструктивных и конструктивных конфликтах, из неё вы узнаете как выйти из спора победителем. А на сегодня всё, до скорых встреч.

Читайте также: