Организационная культура газпрома кратко

Обновлено: 08.07.2024

Выполнила: Плужникова Ю. В.

Проверила: Клюсова Т. В.

Организационная культура. 4

Функции и основные элементы организационной культуры………8

Типы корпоративных культур………………………………………10

Нормы организационной культуры…………………………………12

Список использованной литературы…………………………………………. 25

Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

дать определение организационной культуры, раскрыть ее сущность и структуру;

Для написания данной работы были использованы следующие источники:

Надо заметить, что, в принципе, исследования в области культуры организации имеют довольно длительную историю. Профессор Корнелльского университета (США) Харрисон Трайс склонен считать первой попыткой исследования деятельности корпорации в культурном аспекте работу группы американских учёных во главе с Э. Мэйо в начале 30-х годов при проведении известного Хоуторнского эксперимента в копании Western Electric в Чикаго. Этот эксперимент проводился в 4 этапа в течение пяти лет (1927-1932 гг.) и имел целью выяснение влияния на производительность труда отобранных для исследования работников компании самых разных факторов. Результаты первых двух этапов поставили вопрос о несостоятельности некоторых посылок “классической” теории менеджмента, и “виноваты” в этом были ранее не оценивавшиеся, “скрытые” психологические и социальные факторы.

Для подтверждения своей гипотезы Э. Мэйо и его ближайший коллега У. Уорнер разработали на третьем этапе широкую программу, потребовавшую детальных наблюдений и проведения около 20 тысяч интервью на предмет выяснения отношения людей к труду, разделяемых ими принципов и убеждений, морального климата в коллективе и т.п. Тем самым группу учёных Э. Мейо можно считать своеобразными “пионерами” исследований в области организационной культуры (хотя само это понятие и концепция появились много позже). Выводы Мэйо о необходимости “осмысленной жизни для индивидуума в компании”, развития “чувства групповой сопричастности” на основе общих групповых ценностей явились своеобразным толчком для дальнейших попыток изучения потребностей и поведения работников с точки зрения культуры их организации.

В 50-е годы известный американский социолог М. Далтон провёл исследования в десятках крупных и средних фирм США и Канады на предмет изучения естественного возникновения культур и субкультур, исходя из разных потребностей работников, и обобщил результаты своих исследований в книге “Человек, который управляет”.

Практически одновременно с Далтоном (и независимо от него) группа английских социологов из Тавистокского института провела достаточно детальное исследование организаций как культурных систем, опубликовав результаты в нескольких работах.

В 1969 г. в США вышла книга, написанная группой исследователей из Корнелльского университета во главе с Х. Трайсом и посвященная различным производственным традициям и обрядам.

На рубеже 80-90 годов феномен организационной культуры оказался в центре внимания большого круга исследователей. В начале 80-х были изданы известные книги-бестселлеры: “Теория Z” преподающего в США японца Оучи и “В поисках эффективного управления” (Питерс и Уотерман). В них среди прочих присутствовали и тезисы о том, что организационная культура является важным фактором экономической эффективности фирмы, а также её адаптации к внешней среде.

В 1982 г. увидела свет ставшая популярной книга экспертов Бостонской консультационной группы Дила и Кеннеди “Корпоративные культуры”. Только в период с марта 1983 г. по октябрь 1984 г. в Канаде и Европе были проведены пять значительных конференций по проблемам организационной культуры, организационного фольклора и символизма. Научные протоколы трёх из них изданы в виде отдельных книг.

Согласно исследованию, проведённому институтом Бателле в 1984 году, всё более исключаются такие прежде общепризнанные ценности, как, например, дисциплина, послушание, иерархия, достижения, карьера, достаточность, власть, централизация. Им на смену приходят другие: самоопределение, участие, коллектив, ориентирование на потребности, раскрытие личности, творчество, способность идти на компромиссы, децентрализация.

Позже появились две объёмные, ориентированные на достаточно узкий круг специалистов, книги Э. Шайна и В. Сате, полностью посвящённые проблематике организационной культуры. Затем в этой области увидели свет и другие многочисленные работы (книги, научные доклады и др.). В результате такого “бума” интереса к корпоративной культуре в академических программах многих западных университетов стали появляться новые учебные курсы, непосредственно или косвенно с ней связанные. Различные аспекты культуры компании стали включаться в магистерские и докторские диссертации.

Существует несколько причин популярности этой темы в США и странах Запада:

1. В 70-е годы у американских фирм появился мощный конкурент в лице Японии - страны с абсолютно другой культурой (как национальной, так и организационной). Депрессия американской экономики 70-х - начала 80-х годов привела крупные и мелкие компании к многочисленным трениям и конфликтам между управляющими и работниками, американская система менеджмента стала подвергаться обоснованной критике. В Японии же наблюдалась относительная гармония. Американские теоретики и практики менеджмента увидели в корпоративной культуре японских фирм то объединяющее начало, которое способно интегрировать интересы самых разных работников, идейно сплачивать менеджеров и рабочих, а также поощрять кооперацию, повышать степень контроля (причём не жёсткого, а мягкого), а в конечном итоге способствовать росту производительности труда и экономической эффективности компании.

2. Несостоятельность традиционного рационально-бюрократического подхода к организации, которая стала очевидной примерно в то же время. Многие учёные начали критиковать жёсткую бюрократическую структуру организации (кстати, совсем не характерную для Японии) за присутствовавший в ней дух отчуждения и формальной обезличенности. Организация такого типа становилась всё больше похожей на запрограммированную машину, мало восприимчивую к динамичным изменениям во внешней среде. В то же время западные корпорации обнаружили, что “человеческий” фактор и “мягкие” технологии управления персоналом, ранее считавшиеся достаточно эфемерными, способны оказаться не менее “прибыльными”, чем эффективные решения в области финансовой, маркетинговой или технологической политики. Упор стал делаться на растущую гуманизацию организации, создание на предприятии здорового психологического климата, сплачивающего его работников в подлинный коллектив, разделяющий определённые этические, эстетические, культурные ценности и сознающий взаимосвязь своих целей и судеб. Бизнес оказался перед выбором достойного ответа на вызов внешней и внутренней среды, проявившийся в растущем стремлении людей получать от работы (где они проводят значительную часть своего времени) нечто большее, чем просто зарплату. Время, когда труд был лишь средством выживания, в развитых странах уже прошло. В результате оказались востребованными остальные жизненно важные функции работы, связанные с реализацией множества человеческих потребностей высшего порядка (принадлежность к коллективу, самовыражение, самоуважение и др.). Концепция корпоративной культуры оказалась здесь как нельзя кстати.

3. Продуманный маркетинг самой идеи, осуществляющийся известными консалтинго­выми фирмами. Например, лидер разработок в этой сфере - американская компания McKinsey (управленческое консультирование) - выступила официальным спонсором бестселлеров Питерса - Уотермана и Дила - Кеннеди ещё и для того, чтобы улучшить свои позиции на рынке в борьбе с конкурентами, и прежде всего с Бостонской консультационной группой.

Похожие страницы:

Социальная ответственность корпорации в современных условиях (на примере ОАО "Востокгазпром")

. Анализ социальной ответственности компании на примере ОАО "Востокгазпром" 3.1 Общая . и укреплению корпоративной культуры, укрепляют положительную известность . ОАО "Газпром": ОАО "Востокгазпром" (37 материалов) и ОАО "Газпром . Четкая организационная структура .

Операции банка с государственными ценными бумагами на примере ОАО БАНК ОРЕНБУРГ

Организация работы отдела по связям с общественностью на примере ОАО Синарский трубный завод

Анализ финансовой деятельности на примере ОАО Дзержинскхиммаш

Формирование инвестиционного портфеля предприятия (на примере ОАО "МХК ЕвроХим")

Компания сегодня живет в культуре изменений. Нам удалось достичь очень хороших результатов за предыдущее десятилетие, и основой этого успеха во многом стала именно корпоративная культура, которую мы начали развивать с 2007 г., прописав ценности и принципы, интегрировав их в нашу деятельность. Сейчас мы находимся на новом витке развития, и у нас действительно многое меняется. Но это изменения не под давлением обстоятельств, а наперед, под наши стратегические цели, главная из которых – не сравниваться с лучшими, а стать лучшими для лучших. Переформатируя ценности, мы создаем культуру будущего. В этом наше отличие от многих компаний: мы мыслим на шаг вперед.

  • мы поддерживаем динамику прогресса страны и приумножаем ее интеллектуальный, технологический и человеческий капитал;
  • системно внедряем передовые практики и определяем вектор развития отрасли;
  • создаем новые точки роста в регионах присутствия и придаем импульс их качественному развитию;
  • формируем благоприятную среду для самореализации людей и максимального раскрытия их потенциала.

Принципы корпоративной культуры, поддерживающие устойчивое развитие

Безопасность человека, окружающей среды и имущества Компании

Условия труда, основанные на уважении

Компания стремится сформировать рабочую среду, свободную от преследований и домогательств.

Организация рабочего взаимодействия не зависит от расы, национальности, религиозных убеждений, пола, возраста, социального статуса и происхождения, физических ограничений, состояния здоровья, семейного положения, гендерного самовыражения и ориентации или любых других признаков.

Компания ожидает, что сотрудники относятся друг к другу с уважением и достоинством, вместе создавая атмосферу открытого общения, доверия и взаимоуважения.

Ответственное отношение к активам

Мы осознаем, что оборудование, технологии, разработки и внутренние данные являются ценными ресурсами Компании. Не имеет значения, материальные они или информационные. Их оптимальное использование, хранение и поддержание в необходимом для работы состоянии – основа достижения стратегических целей Компании и обязанность каждого из нас.

Мы понимаем, что знание и понимание угроз информационной безопасности, а также возможность эффективно противостоять им – важная характеристика современного профессионального сотрудника.

Внимательность и уважение к коллегам

Мы считаем, что эффективное исполнение обязанностей и решение масштабных задач невозможно без доверия, взаимопомощи и конструктивного обсуждения различных точек зрения.

Мы всегда готовы помочь коллегам независимо от того, в каком подразделении Компании они работают.

Соблюдение антимонопольного законодательства

Компания строго придерживается норм антимонопольного законодательства всех стран, где ведет деятельность, и оценивает последствия действий по увеличению доли рынка, покупке компаний и изменению ценовой политики.

Равные и понятные требования ко всем деловым партнерам, соблюдение норм деловой этики

В рамках общения с представителями партнеров, а также иных коммуникаций, касающихся деятельности партнеров Компании, сотрудники должны соблюдать общепринятые нормы деловой этики, избегать преувеличений, пренебрежительных оценок и личностных характеристик.

Сотрудникам, ответственным за взаимодействие с партнерами Компании, также необходимо сообщать партнерам, какими этическими стандартами стоит руководствоваться и каким образом им соответствовать.

Недопустимость коррупции, конфликта интересов и использования инсайдерской информации

В Компании не приемлема коррупция в любом виде. Взятки, коммерческий подкуп, дорогие подарки и т. д. категорически запрещены. При обнаружении нарушений антикоррупционного законодательства как сотрудниками, так и контрагентами Компании незамедлительно принимаются соответствующие меры.

Взаимодействие с органами власти и местным сообществом на основе долгосрочного системного партнерства

Культурная трансформация создает общие цели и ценности, а также обеспечивает простоту и эффективность взаимодействия между сотрудниками. В рамках трансформации корпоративной культуры Компания двигается от культуры результата к культуре сотрудничества и творчества.

Организационная трансформация Компании направлена в первую очередь на повышение гибкости и скорости реакции на внешние изменения. Ее основной вектор – движение от иерархической схемы управления к вовлекающему лидерству, что подразумевает внедрение новых форматов управления проектами, снижение бюрократических барьеров и изменение роли руководителей. Организационная трансформация должна помочь принимать более качественные решения и быстрее воплощать их в жизнь.

Модель вовлекающего лидерства

Ключевая роль в корпоративной культуре Компании отведена лидеру, опирающемуся на корпоративные ценности.

  • мыслит широко, рассматривает задачи и проблемы с разных сторон;
  • управляет приоритетами, эффективно распределяет время и умеет концентрироваться на главном;
  • мотивирует других людей, создает атмосферу, в которой они стремятся проявить себя, признает важность каждого сотрудника и справедливо оценивает их вклад в общее дело;
  • отвечает за собственное развитие и подает пример постоянного совершенствования.

Принцип вовлекающего лидерства, в соответствии с которым последовательное поведение руководителей создает благоприятную среду для новых стандартов работы, становится основой изменений корпоративной культуры Компании.

Модель вовлекающего лидерства состоит из трех элементов, где руководитель:

  • является активной ролевой моделью поведения в соответствии с корпоративными ценностями для сотрудников Компании;
  • умеет создавать вовлекающую среду на уровне своей команды и за счет этого двигаться к выполнению поставленных целей;
  • должен саморазвиваться, меняться, трансформироваться и осознавать, что без его личной трансформации изменений в Компании добиться невозможно.

Принципы вовлекающего лидерства едины для руководителей любого уровня – от членов Правления до начальников небольших локальных подразделений.

Постоянное совершенствование, лежащее в основе лидерских компетенций, становится базой для формирования новых и актуализации существующих корпоративных программ обучения.

В современном мире не работает схема, в которой руководитель просто ставит перед сотрудником задачу, ждет и контролирует ее выполнение. Основа современного мира и бизнеса – постоянная коммуникация, реакция на происходящее. Именно этого ожидают наши сотрудники, поэтому активное взаимодействие и обратная связь становятся базисом создания вовлекающей среды в Компании. От руководителя как от вовлекающего лидера во многом зависят самоощущение человека в Компании, его опыт как сотрудника, желание включаться, действовать, проходить лишнюю милю. Любой руководитель в новой модели – активная единица, человек, который умеет быстро реагировать на любое изменение ситуации, а не отгораживается от происходящего стенами своего кабинета. Он – активный житель системы, ее сердце, умеющий мотивировать людей и сотрудничать с ними.

Комитет по этике

В 2019 г. Комитет осуществлял консультационную работу и инициировал несколько расследований, в результате которых были проведены разъяснительные беседы с сотрудниками на предмет норм деловой этики, принятой в Компании.

Мастерские корпоративной культуры

В реализации масштабной задачи по каскадированию мастерских корпоративной культуры были подготовлены и задействованы проводники (агенты) изменений двух уровней – руководители по работе с персоналом на уровне Блоков, функций и дочерних обществ Компании, а также внутренние тренеры. Отдельные программы поддержки были созданы для развития знаний и компетенций проводников изменений. Подготовку и сертификацию для проведения мастерских прошли 145 внутренних тренеров.

Работа с сообществом внутренних тренеров – отдельное направление для совместной деятельности Центра трансформации корпоративной культуры и Корпоративного университета: созданы программы для усовершенствования тренерских навыков, проводятся обучающие сессии и форумы для обсуждения общих вопросов и задач.

Оглавление
Файлы: 1 файл

kursovaya3.docx

Наряду с уровнями и элементами выделены типы организационной культуры. Одна из самых популярных типологий предложена К. Камероном и Р. Куинном. В ее основу положены четыре группы критериев, определяющих стержневые ценности организации:

-гибкость и дискретность,

-стабильность и контроль,

-внутренний фокус и интеграция,

-внешний фокус и дифференциация.

Клановая организационная культура: очень дружественное место работы, где у людей масса общего. Организации (подразделения) похожи на большие семьи. Лидеры или главы организаций воспринимаются как воспитатели и даже как родители. Организация держится вместе благодаря преданности и традиции. Высока ее обязательность. Организация делает акцент на долгосрочной выгоде совершенствования личности, придает значение высокой степени сплоченности коллектива и моральному климату. Успех определяется как доброе чувство к потребителям и забота о людях. При этом типе организационной культуры организация поощряет бригадную работу, участие людей в бизнесе и согласие.

Иерархическая организационная культура: очень формализованное и структурированное место работы. Часто ее называют бюрократическим типом организационной культуры. Тем, что делают люди, управляют процедуры. Лидеры гордятся тем, что они — рационально мыслящие координаторы и организаторы. Ценится поддержание главного хода деятельности организации. Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Управление работниками предполагает озабоченность гарантией занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.

Рыночная культура. Этот тип организационной культуры доминирует в организациях, ориентированных на результаты. Ее главная забота — выполнение поставленной задачи. Люди целеустремленны и соперничают между собой. Лидеры — твердые руководители и суровые конкуренты. Они непоколебимы и требовательны. Организацию связывает воедино акцент на стремлении побеждать. Репутация и успех составляют предмет общего радения. Стиль организации — жестко проводимая линия на конкурентоспособность. 5

1.4 Нормы организационной культуры

Нормы организационной культуры — общепринятые стандарты индивидуального и группового поведения, признаваемые приемлемыми в данной организации, сложившиеся с течением времени в результате взаимодействия ее членов. Нормы организационной культуры определяют отношение к явлениям, важным для организации, отношение к работе в целом. Понимание норм организационной культуры формируется разделяемыми установками, ценностями и ожиданиями. Чем в большей степени человек ценит свою принадлежность к той или иной организации, тем в большей степени его поведение будет совпадать с ее нормами. Во многих случаях Нормы организационной культуры вообще не объявляются и не регламентируются организацией, но каким-то образом становятся известными всем ее членам. Они могут доводиться в устной или, реже, в письменной форме.

Восприятие норм организационной культуры членами группы часто бывает неодинаковым. Это может привести к возникновению противоречий во взаимодействии и общении. Нормы могут быть разными (чаще всего так и бывает) для всех сотрудников либо только для отдельных лиц. Они призваны подсказать членам организации, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им.

Нормы организационной культуры могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами организационной культуры считаются те, которые поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Это те нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя. Отрицательные нормы организационной культуры имеют противоположный эффект: они поощряют такое поведение, которое не способствует достижению целей организации. Примером отрицательных норм организационной культуры могут служить такие, которые поощряют неконструктивную критику компании, взятки, вымогательство, подарки, различные подношения, конфликты на почве личных интересов, раскрытие секретов компании, кражи, прогулы, низкий уровень производительности труда и т.п. 6

Итак, организационная культура трактуется как принимаемые большей частью организации философия и идеология управления, ценностные ориентации, верования, ожидания, расположения и нормы, лежащие в основе отношений и взаимодействий как внутри организации, так и за ее пределами.

ГАЗПРОМ – это открытое акционерное общество. В полной мере понять деятельность Газпрома, принимаемые в Компании решения и её планы на будущее возможно лишь с учётом исторического факта: Газпром не был изначально создан как компания – субъект свободного рынка. Пройден сложный путь поэтапного преобразования государственного органа – министерства в коммерческую компанию, являющуюся участником глобального энергетического рынка.

Основные виды деятельности и организационная структура Группа Газпром – глобальная вертикально интегрированная энергетическая компания, занимающаяся геологоразведкой и добычей природного газа, газового конденсата, нефти, их транспортировкой, хранением, переработкой и реализацией в России и за рубежом, электроэнергетикой.

Органами управления Компании являются Общее собрание акционеров (высший орган управления), Совет директоров и исполнительные органы – Правление Общества (коллегиальный исполнительный орган) и Председатель Правления (единоличный исполнительный орган).

В соответствии с лучшей мировой практикой при Совете директоров создан Комитет по аудиту, возглавляемый независимым директором.

На заседания Совета директоров выносятся вопросы, связанные с реализацией программ в области энергосбережения и энергоэффективности, промышленной безопасности, природоохранной деятельности, выполнением социальных обязательств Компании.

- получать информацию о деятельности Компании;

- участвовать в Общем собрании с правом голоса по всем вопросам, отнесённым к компетенции

Компания в режиме реального времени осуществляет управление ЕСГ на территории России и взаимодействует с зарубежными диспетчерскими центрами.

2.2. Становление и развитие организационной культуры.

Главной целью Генерального коллективного договора стало достижение оптимального согласования интересов работников и работодателей в рамках социального партнерства и предоставление работникам с учетом экономических возможностей более благоприятных гарантий и льгот по сравнению с действующим законодательством РФ, иными нормативными правовыми актами, отраслевым тарифным соглашением. И тарифное соглашение, и ныне действующий Генеральный коллективный договор – основа основ жизнедеятельности крупнейшей российской компании. С одной стороны, эти документы включили в себя конкретные и жесткие обязательства со стороны руководства, а с другой – они открывают новые возможности для дальнейшего решения социально-экономических проблем трудящихся.

Идет непрерывная работа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива. Реализуя решение Совета МПО, была разработана и утверждена Комплексная программа по подготовке и обучению профсоюзных кадров и актива, основной целью которой стало совершенствование системы профсоюзного образования, внедрение многоуровневой системы подготовки и повышения квалификации профсоюзных лидеров, формирование знаний и умений свободно ориентироваться и профессионально защищать права и интересы членов профсоюза, профсоюзных организаций по вопросам социально-трудовых отношений в условиях рыночной экономики.

Содержание работы
Файлы: 1 файл

Дорботка курсовой .doc

1 Содержание понятия организационная культура

    1. Сущность и значение организационной культуры
    2. Функции и основные элементы организационной культуры
    3. Факторы, влияющие на формирование организационной культуры
    4. Изменение культуры организации

    1.5 Нормы организационной культуры

    2.2 Функции менеджмента

    Список использованной литературы

    Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

    Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

    -дать определение организационной культуры и раскрыть ее сущность;

    -определить функции и основные элементы организационной культуры и

    факторы, влияющие на формирование организационной культуры;

    Для написания данной работы были использованы следующие источники:

    1 Содержание понятия организационная культура

    1.1 Сущность и значение организационной культуры

    • набор поддерживаемых всеми членами организации установок, ценностей, представлений, которые направляют поведение членов данной организации;
    • разделяемые членами организации философия, идеология, ценности, нормы, которые связывают организацию в единое целое;
    • базовый набор представлений, взглядов и внутренних правил, которые постоянно направляют поведение на рабочем месте [15;56];
    • система ценностей и убеждений, разделяемых всеми работниками фирмы, предопределяющая их поведение, характер жизнедеятельности организации [15;40];
    • образец основных допущений данной группы, открытых или разработанных в процессе обучения для решения проблем внешней адаптации и внутренней интеграции [9; 79];
    • исторически сложившаяся система общих традиций, ценностей, символов, убеждений, формальных и неформальных правил поведения членов организации, выдержавших испытание временем [8;25];
    • совокупность господствующих в данном коллективе ценностей, убеждений, установок, а также общий моральный климат, помогающие работникам понять назначение организации в целом (смысла их деятельности, во имя чего они работают), механизм ее функционирования и тем самым создать нормы деятельности и поведения правила следования им.

    Организационная культура – это убеждения, нормы поведения, установки и ценности, которые являются теми неписанными правилами, определяющими как должны работать и вести себя люди в данной организации [13; 96].

    Организационная культура – совокупность базовых представлений, разделяемых большинством членов организации или ее активным ядром, которые служат средством внутренней регуляции и программирования организационного поведения индивидов или группы на символическом уровне.

    Организационное ядро – устойчивая и авторитетная часть персонала организации, выступающая носителем профессионализма и организационной культуры.

    Организационное поведение – такое поведение человека в организации, в результате которого устанавливаются, обеспечиваются или исполняются определенные организационные связи [10;174].

    Можно заметить, что все определения и толкования имеют область пересечения: организационная культура – это совокупность разделяемых членами организации представлений, установок, ценностей, убеждений, предопределяющих организационное поведение членов организации.

    Культура организации чаще всего ориентирована на внешнюю среду. Это культура поведения на рынке; культура поддержания внешних связей с поставщиками и заказчиками; культура обслуживания клиентов (потребителей услуг и продукции); динамичность, обязательность и устойчивость отношений.

    Организационная культура ориентирована на внутреннюю среду и проявляется, прежде всего, и главным образом в организаци онном поведении сотрудников .

    Организационную культуру очень часто путают с корпоративной культурой. Корпоративная культура – это некоторые придуманные правила, которые сотрудники на работе должны выполнять: как одеваться, как приходить вовремя на работу и т.д. .

    Организационную культуру также не следует путать с культурой деловой. Деловая культура может быть определена как культура получения и распределения прибыли. В свою очередь, деловую культуру можно разложить на организационную культуру, или культуру данной конкретной фирмы, данной конкретной общности людей, которые организованы в какое-то учреждение.

    Свойства организационной культуры [9;65]:

    1. Общность. Это означает, что не только все знания, ценности, установки, обычаи, но и многое другое используется группой для удовлетворения глубинных потребностей ее членов.

    2.Объективность. Основные элементы культуры организации не требуют доказательств, они сами собой разумеются.

    3. Иерархичность и приоритетность. Любая культура предполагает ранжирование ценностей. Часто во главу угла ставятся абсолютные ценности, приоритетность которых безусловна.

    4. Системность. Организационная культура является сложной системой, объединяющей отдельные элементы в единое целое.

    Значение организационной культуры для развития любой организации определяется рядом обстоятельств. Во-первых, она придает сотрудникам организационную идентичность, определяет внутригрупповое представление о компании, являясь важным источником стабильности и преемственности в организации. Это создает у сотрудников ощущение надежности самой организации и своего положения в ней, способствует формированию чувства социальной защищенности. Во-вторых, знание основ организационной культуры своей компании помогает новым работникам правильно интерпретировать происходящие в организации события, определяя в них все наиболее важное и существенное. В-третьих, внутриорганизационная культура, более чем что-либо другое, стимулирует самосознание и высокую ответственность работника, выполняющего поставленные перед ним задачи [11;23].

    Организационная культура влияет на достижение целей компании. По результатами исследований Ассоциации менеджеров [1:68] влияние организационной культуры проявляется в том, что она:

    -способствует достижению более высоких показателей деятельности компании;

    -позволяет повысить эффективность бизнес-процессов в компании;

    -способствует лучшей мотивации персонала;

    -является одним из ключевых факторов стратегии развития компании;

    -обеспечивает положительный имидж компании для персонала, акционеров и внешних аудиторий.

    Организационная культура влияет на усиление взаимной интеграции работников, улучшая их взаимопонимание и вынуждая соблюдать даже правила, нигде не записанные, позволяет предвидеть организационное поведение и не прибегать к регулированию всего посредством предписаний. Кроме того, внешний контроль с успехом заменяется самоконтролем.

    Организационная культура не может быть сконструирована и внедрена. Она не может быть даже заимствована. Пересадка же с одной почвы на другую образа организационного поведения, как правило, бывает безуспешной. Каждый коллектив уникален. Большое значение имеет история становления предприятия, формирования самого коллектива и сложившиеся традиции.

    1.2 Функции и основные элементы организационной культуры

    Современный менеджмент рассматривает организационную культуру как мощный стратегический инструмент, позволяющий ориентировать все подразделения и работников на общие цели. Существует несколько определений организационной культуры:

    -усвоенные и применяемые членами организации ценности и нормы, которые одновременно решающим образом определяют их поведение;

    -атмосфера или социальный климат в организации;

    -доминирующая в организации система ценностей и стилей поведения.

    Исходя из этих определений под организационной культурой понимаются в основном ценности и нормы, разделяемые большинством членов организации, а также их внешние проявления (организационное поведение).

    Организационная культура выполняет две основные функции:

    - внутренней интеграции: осуществляет внутреннюю интеграцию членов организации таким образом, что они знают, как им следует взаимодействовать друг с другом;

    Функция "чтения" служит для ознакомления с работой. Разметка, таблицы и картинки документа могут отображаться неверно или не в полном объёме!

    «Сургутский Государственный Университет

    Кафедра государственного и муниципального управления КУРСОВАЯ РАБОТА

    По дисциплине: организационное поведение.

    Проверила: Клюсова Т. В.Сургут, 2010

    Организационная культура. 4

    История появления…………………………………………………….4 Функции и основные элементы организационной культуры………8 Типы корпоративных культур………………………………………10 Нормы организационной культуры…………………………………12

    Список использованной литературы…………………………………………. 25

    Носителями организационной культуры являются люди. Однако в организациях с устоявшейся организационной культурой она как бы отделяется от людей и становится фактором организации, ее частью, оказывающей активное воздействие на членов организации, модифицирующей их поведение в соответствии с теми нормами и ценностями, которые составляют ее основу.

    Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, то ее изучение имеет определенную специфику. Она играет очень важную роль в жизни организации и должна являться предметом пристального внимания со стороны руководства.

    Для написания данной работы были использованы следующие источники:

    Организационная культура

    История появления

    Читайте также: