Модель карнеги принятия решений кратко
Обновлено: 01.07.2024
(Политическая модель принятия решений) была сформулирована Г.А. Саймоном (H.Simon), Дж. Марчем (J.March), Р.Кайертом (R.Cyert), в научных работах которых доказывается, что в организациях менеджеры могут сделать свой выбор стратегии в коалициях - неформальных альянсах между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблем.
Данная модель используется, как правило, для принятия непрограммируемых решений в условиях неуверенности, ограниченности информации и отсутствия единого мнения о том, какую цель преследовать или какую линию по-ведения выбрать.
Развивая концепцию ограниченной рациональности, Джеймс Марч выделяет три типа ограничений, свойственных менеджерам, - познавательные, политические и организационные.
Дескриптивная модель и модель Карнеги, а также интуиция в большей степени адекватны турбулентной внешней среде, когда решения принимаются быстро, в условиях высокой неопределенности.
Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. .Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов.
Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь.
Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами.
Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском.. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение” когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1.
Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги
Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.
Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать “новый мировой порядок”.
Модель Карнеги (Carnegie model) принятия организационных решений сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), сотрудников университета Кар- неги-Меллон (Carnegie-Mellon Univerrsity) 44 .
Их исследование помогло применить ограниченно рациональный подход к принятию индивидуальных решений и по- новому понять решения, принимаемые на уровне организаций. До появления работы этих авторов в экономических исследованиях было принято считать, что фирмы принимают решения как целостные единицы, а лицо, принимающее решение, получает для этого всю необходимую информацию. Исследование группы Карнеги показало, что организационные решения принимаются многими менеджерами и на окончательные решения влияют их коалиции. Коалиция (coalition) представляет собой союз нескольких менеджеров, договорившихся о целях и приоритетных проблемах организации 45 . Коалиция может включать в себя руководителей низового звена, инженерно-технических работников и даже посторонних, например влиятельных клиентов, банкиров или представителей профсоюза.
Коалиции менеджеров при принятии решений важны по двум причинам. Во- первых, организационные цели часто неоднозначны, а оперативные цели подразделений часто несовместимы. Когда цели неоднозначны и несовместимы, менеджеры по-разному смотрят на приоритетность проблем.
| венные аспекты. |
| 5 записную книжку
Второе основание для формирования коалиций заложено в самих менеджерах. Они стремятся к рациональности, но их человеческие познавательные возможности ограничены; также существуют и другие ограничения, о которых говорилось выше. У менеджеров может быть мало времени, недостаточно ресурсов :-1ли интеллекта для того, чтобы увидеть все аспекты ситуации и переработать всю информацию, необходимую для принятия решения. Эти ограничения способствуют формированию коалиций. Стремясь уменьшить неопределенность ситуации, менеджеры обмениваются мнениями, собирают информацию. С теми, кто располагает необходимой информацией или заинтересован в результатах определенного решения, проводятся консультации. Коалиции приводят к решению, которое поддерживают все заинтересованные стороны.
Формирование коалиций сказывается на принятии организационных решений в нескольких аспектах. Во-первых, принимаются не столько оптимальные, сколько удовлетворяющие и выполнимые решения. Удовлетворенность (satisficing) означает, что организации, как правило, принимают не те решения, которые обеспечивают наилучший результат, а те, что позволяют достичь каких-либо целей одновременно. Принимая решение, коалиция выбирает альтернативу, которая удовлетворяет всех ее членов. Во-вторых, менеджеры бывают озабочены неотложными проблемами и тактическими решениями. Они вовлечены в то, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированным поиском 46 . Проблемно-ориентированный поиск (prob- lemistic search) означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. В неопределенной и конфликтной ситуации они не стремятся к наилучшему решению. Такой подход контрастирует с теорией управления, которая построена на том, что анализ может найти все возможные альтернативы. Согласно модели Карнеги стратегия поиска может привести к удовлетворительным решениям, и менеджеры обычно принимают то из них, которое первым пришло им в голову. В-третьих, обсуждения и способность договориться особенно важны на стадии идентификации проблемы. Пока члены коалиции не увидят проблему, действия не могут быть предприняты. Модель принятия решения Карнеги представлена на илл. 12.4. Иллюстрация 12.4 Процесс выбора по модели Карнеги Деятельность менеджеров ограничена Менеджеры имеют разные цели, мнения, оценки и опыт Проведение совместных обсуждений, интерпретация целей и проблем Обмен мнениями Определение приоритетных проблем Получение социальной поддержки решения Проведение простого локального поиска По возможности использование установленных процедур В случае необходимости разработка нового решения Реализация I удовлетворяющего решения Выбор первой же альтернативы, одобренной коалицией Согласно модели Карнеги достижение коалицией согласия — главная составляющая процесса принятия организационных решений. Это особенно справедливо для высших уровней управления. Обсуждения и споры требуют времени, поэтому процедуры поиска обычно просты, а выбранные альтернативы скорее оказываются наиболее удовлетворительными, чем оптимально решающими проблему. Если проблемы запрограммированные, ясные и встречавшиеся ранее, организации могут полагаться на уже известные процедуры и общепринятую практику. Правила и процедуры избавляют от необходимости формирования новых коалиций и политических сделок. Однако ^запрограммированные решения требуют договоренностей и разрешения конфликтов. Для поддержки антитеррористической кампании и войны с Ираком, начатых США, президент Джордж Буш (George W. Bush) постарался учесть уроки, полученные им от отца, известного мастера коалиций. При принятии важных решений, например во время войны в Персидском заливе 47 , Буш-старший на начальном этапе всегда стремился к созданию возможно более широкой основы для формирования коалиции. Буш-младший подвергался критике за агрессивное отстаивание собственных приоритетов и мнений. Однако негативные реакции привели его к более активному построению коалиций перед принятием и реализацией важных решений, связанных с безопасностью страны и внешними кампаниями. Организации страдают, если менеджеры не могут сформировать коалиции вокруг целей и приоритетных проблем. Это можно видеть на примере работы над Британской энциклопедией. ~ п Р актики Более 230 лет Британская энциклопедия (Encyclopaedia Britannica) считается общепризнанным хранилищем культурного и исторического знания, настоящим националь- -ым сокровищем. Поколения студентов и библиотекарей полагались на это издание, пока не появились 2D-ROM и Интернет. Похоже, 32-томное собрание, занимающее 4 фута на библиотечной полке и равное по цене персональному компьютеру, начинает погружаться в историю. Когда швейцарский финансист Джозеф Сафра (Joseph Safra) приобрел Britannica, он обнаружил :ледующее. Почти десять лет менеджеры пререкались по поводу целей и приоритетов. Некоторые гуководители высшего уровня считали, что компании нужно вкладывать больше средств в электронные -осители, однако другие поддерживали традиционный способ распространения энциклопедии — через наездных торговых представителей. В итоге подструктура компании Compton, пионер CD-ROM, кото- :ыми теперь пользуются миллионы потребителей, была продана, лишив Britannica присутствия на новом рынке вообще. В 1980-е годы Microsoft обращалась к Britannica с предложением разработать элек- "сонную версию энциклопедии. Оно не было поддержано, и Microsoft договорилась с Funk & Wagnalls и -сдготовила Encarta. Microsoft получила возможность включать Encarta в пакет стандартных программ, • покупатели нового компьютера получали эти материалы без дополнительной платы. Когда Britannica -вконец подготовила свою электронную версию энциклопедии, ее цена оказалась ошеломляющей — *200 долл. В упадок компании внесли свой вклад склоки среди менеджеров, собственников и издателей поводу разработки продукта, определения его цены, дистрибьюции и др. Первым шагом Сафра в принципиально новой стратегии было назначение новой команды топ- менеджеров под руководством одного из его консультантов, услугами которого он пользовался долгие Образование коалиции, имеющей общие цели, в отличие от менеджеров, толкающих компанию = разные стороны, вывело Britannica из списка проблемных компаний и помогло ей заняться цифровыми технологиями. Сейчас менеджеры компании рассматривают вопрос о том, какие новые решения необходимы для ее процветания в цифровом мире 48 . Модель Карнеги особенно полезна на стадии идентификации проблемы. Однако коалиция менеджеров ключевых подразделений также имеет большое значение для беспрепятственного выполнения решения, особенно в процессе крупных реорганизаций. Высшее руководство Bratannica поняло важность формирования коалиций, позволяющих компании принимать решения и двигаться вперед. Когда топ-менеджеры обнаруживают проблему или хотят принять важное решение, они должны добиться того, чтобы его поддержали коллеги 49 . Модель принятия решений в организации, известная как модель Карнеги, была сформулирована в работе Ричарда Кайерта (Richard Cyert), Джеймса Марча (James March) и Герберта Саймона (Herbert Simon), и получила такое название потому, что все эти авторы так или иначе были связаны с университетом Карнеги - Меллон. Они изложили суть ограниченно рационального подхода при принятии решений, а также внесли нечто новое в представления о принятии решений в организациях. До появления этой работы все исследования экономики строились на том, что компании принимают решения так, как будто вся относящаяся к делу информация как в воронку просачивается к менеджеру, ответственному за решение, для того, чтобы он сделал свой выбор. .Исследование же, выполненное группой Карнеги, показало, что к решениям на уровне организации, как правило, подключаются многие менеджеры, и что окончательный выбор менеджеры могут сделать только в коалиции. Коалиция означает альянс между несколькими менеджерами, одинаково представляющими себе цели организации и приоритеты проблемы. Этот альянс может, к примеру, состоять из менеджеров подразделений конвейерной линии, специалистов по кадрам и даже групп людей вне организации: важных клиентов, банкиров или представителей профсоюзов. Создавать коалиции менеджеров при принятии управленческих решений необходимо по двум причинам. Во-первых, нередко бывает так, что цели организации не определены, а оперативные задачи подразделений—противоречивы. Когда цели неясны и несовместимы, менеджеры не могут прийти к единому мнению о приоритетах проблем. Поэтому они непременно должны собраться вместе и решить какие проблемы следует решать в первую очередь. Второй причиной создания коалиции является то, что каждый из менеджеров, конечно же, стремится быть рациональным, но, тем не менее, ему не избежать ограничений, связанных с факторами, описанными выше. Менеджеры не обладают достаточным временем, средствами или интеллектуальными возможностями, чтобы идентифицировать все показатели и переварить всю информацию, относящуюся к решаемой проблеме. Эти ограничения и склоняют менеджеров к созданию коалиций. Менеджеры беседуют друг с другом и обмениваются точками зрения для сбора информации и снижения неопределенности. Они консультируются у тех, кто обладает надлежащей информацией и заинтересован в результатах решения проблемы. Создание коалиций способствует выработке управленческого решения, которое поддерживается всеми заинтересованными сторонами. Формирование коалиций имеет несколько последствий для процесса принятия решений в организации. Во-первых следует понимать, что решения принимаются преимущественно не для нахождения оптимального решения проблемы, а для удовлетворенности. Удовлетворенность, в свою очередь, означает, что организаций получают скорее некоторое удовлетворение, а не максимальный уровень выполнения работы, дающий им возможность достичь нескольких целей одновременно. При рассмотрении проблем коалиция примет то решение, которое воспринимается как удовлетворительное всеми членами коалиции. Во-вторых, менеджеры озабочены насущными проблемами и их быстрым решением. Они занимаются тем, что Кайерт и Марч назвали проблемно-ориентированны поиском.. Проблемно-ориентированный поиск означает, что менеджеры ищут в непосредственно окружающей их обстановке решение, способное быстро нейтрализовать проблему. Менеджеры не ждут, что им удастся принять совершеннейшее решение” когда ситуация с трудом поддается определению и насыщена конфликтами. Это важнейшее отличие модели Карнеги от подхода теории управления, которая строится на том, что каждое обоснованное альтернативное решение может быть проанализировано. В модели Карнеги же утверждается, что вполне достаточно найти удовлетворительное решение и что менеджеры обычно принимают первое удовлетворительное решение, всплывающее на поверхность. В-третьих, дискуссии и споры особенно важны на стадии идентификации проблемы в процессе принятия решений. Да тех пор пока члены коалиции не проникнутся проблемой, никаких действий предпринято не будет. Процесс принятия управленческих решений, описанный в модели Карнеги, схематично изображен на рис. 1. Модель Карнеги указывает на то, что достижение соглашения посредством создания коалиции менеджеров является основной частью процесса принятия управленческого решения в организации. Особенно это справедливо в отношении высшего уровня менеджмента. Дискуссии и споры требуют больших затрат времени, поэтому процедуры поиска решений обычно упрощены, и выбранная альтернатива скорее является наиболее удовлетворительным, чем оптимальным, решением проблемы. Когда проблемы являются программированными, организация будет полагаться на ранее используемые процедуры и стандартные программы действий. Правила и процедуры исключают потребность обновления коалиции и ведения споров о политике организации. Напротив непрограммированные решения требуют дискуссий и разрешения конфликтов.
Рис. 1. Процесс принятия решения по модели Карнеги Одним из лучших и наиболее заметных создателей коалиций в последние годы был, в бытность свою президентом, Джордж Буш, который в самом начале процесса принятия важного решения стремился создать широкую коалицию. Когда шел процесс принятия решения относительно войны в Персидском заливе, президент Буш преграждал путь личным звонкам и визитам лидеров мировых держав. Таким образом он пытался добиться их согласия с его намерением изгнать Саддама Хусейна из Кувейта и сформировать “новый мировой порядок”. Читайте также:
|
