Матрица mckinsey general electric кратко

Обновлено: 02.07.2024

привлекательность стратегической зоны хозяйствования (СЗХ)
конкурентная позиция

Матрица имеет размерность 3×3. По осям матрицы выставляются интегральные оценки привлекательности рынка и относительного преимущества компании на рассматриваемом рынке или сильные стороны бизнеса. По оси X матрицы располагаются параметры, подконтрольные компании, а по оси Y — неподконтрольные параметры.

Увеличение размерности матрицы позволило не только предоставлять более детальную классификацию сравниваемых видов бизнеса, но и рассматривать более широкие возможности стратегического выбора компании.

Анализируемые виды бизнеса отображаются на сетке матрицы в виде кружков (пузырьков). Размер кружка соответствует объему продаж на данном рынке, а доля бизнеса компании показывается как сегмент в этом кружке.

Каждая из осей матрицы условно делится на 3 части, в результате чего сетка оказывается состоящей из 9 клеток. Стратегические позиции бизнеса компании улучшаются по мере перемещения на матрице справа налево и снизу вверх.

В данной матрице выделяются 3 области стратегических позиций:

область победителей
область проигравших
средняя область, в нее входят позиции, в которых стабильно генерируется прибыль, средние позиции бизнеса и сомнительные виды бизнеса

Факторы, определяющие привлекательность отрасли и конкурентную позицию бизнеса на разных рынках, различны. Например, основными критериями привлекательности отрасли могут быть размер рынка, темпы роста рынка, уровень конкуренции, чувствительность рынка к цене. Конкурентоспособность бизнеса можно оценить на базе таких критериев как доля рынка, контролируемая компанией; эффективность системы маркетинга; уровень издержек компании; потенциал развития и т.д. Поэтому при анализе каждого рынка следует выделить ключевые для него факторы и оценить их уровень (низкий, средний или высокий).

Эта матрица является более совершенной, чем матрица БКГ, так как в ней рассматривается существенно большее число факторов. И она не приводит к столь упрощенным выводам, как матрица БКГ.

Достаточно часто компании имеют несбалансированные портфели бизнесов. Различные типы такой несбалансированности портфелей отражены в таблице 2

Таблица 2. Типы несбалансированности портфеля стратегических зон хозяйствования фирмы

Данная матрица позволяет рассматривать динамику 2-го фактора — привлекательность СЗХ.

Кроме того, в ней значительно расширен стратегический выбор.

трудности учета границ и масштаба рынка, значительное количество критериев;
достаточная субъективность оценок;
статичный характер модели;
излишне общий характер рекомендаций.

Из-за имеющихся недостатков данная матрица применима далеко не во всех случаях и, подобно матрице БКГ, носит скорее рекомендательный характер. Основные ограничения применения матрицы состоят в следующем:

Матрица может использоваться лишь компаниями приростного типа, поскольку она дает возможность предугадать будущее, но не построить его самостоятельно, как это делают компании предпринимательского типа.

Данная модель, как и все модели стратегического анализа, исходит из предпосылки, что будущее можно предсказать с достаточной степенью точности. Однако, это можно выполнить лишь при условии нахождения уровня неопределенности в пределах от 1 до 3 баллов. При неопределенности выше 3 баллов наряду с наиболее вероятной альтернативой возникают также и другие альтернативы будущего, а при уровне неопределенности выше 4 баллов оценить будущее адекватно становится уже практически невозможно.

Человеческий фактор также относится ко всем матрицам — результат анализа зависит от субъективной оценки управляющего или группы управляющих, мнение которых всегда имеет относительную правильность.

Привлекательность стратегической зоны хозяйствования, которая рассчитывается в матрице, может включать в себя множество различных факторов и коэффициентов. Количество факторов обычно зависит от отрасли, в которой функционирует компания, а также от требуемого уровня глубины и направленности анализа. Значимую роль в определении состава показателей оценки привлекательности СЗХ играет доступность определенного вида информации и уже имеющиеся в наличии данные.

В таблице 3 представлены показатели оценки привлекательности СЗХ и характеристики сильных сторон анализируемой компании.

Таблица 3. Характеристики преимуществ компании и привлекательности отрасли

Матрица McKinsey (McKincey — General Electric) — матрица формата 3х3, которая используется для отображения и сравнительного анализа стратегических позиций различных бизнесов организации. Считается, что плюсом модели GE/McKinsey является то, что она преодолевает существенный недостаток модели BCG— слишком упрощенное построение горизонтальной и вертикальной осей матрицы

Специалисты McKincey считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует, вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: низкий, средний, высокий.

Согласно модели первому типу бизнесов устанавливается высокий приоритет для инвестирования, второму типу — средний, а третьему — низкий.

Таблица 14 - Матрица McKinsey

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

б) присвоить вес каждому фактору, который отражает его значимость в свете корпоративных целей (сумма весов равна единице);

в) дать оценку рынка по каждому из выбранных критериев от единицы (непривлекательный) до пяти (очень привлекательный);

г) умножив вес на оценку и просуммировав полученные значения по всем факторам, получим взвешенную оценку/рейтинг привлекательности рынка данной СЕБ (таблица 15).

Таблица 15 - Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	0,6
Темп роста	0,25	0,75
Структура конкуренции	0,15	0,45
Отраслевая рентабельность	0,25	0,75
Чувствительность к инфляции	0,1	0,2
Энергоемкость	0,1	0,4
Суммарная взвешенная оценка	3,15

3. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу. При этом координаты центров каждой окружности совпадают с вычисленными на этапах 1 и 2 параметрами соответствующих бизнес-единиц. Построенная таким образом матрица характеризует текущее состояние корпоративного портфеля.

4. Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его текущее состояние проецируется в будущее. Для этого следует оценить влияние прогнозируемых изменений внешней среды на будущую привлекательность отрасли и конкурентную позицию стратегической единицы бизнеса.

Таблица 14 - Матрица McKinsey

Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги.

1. Оценить привлекательность отрасли, выполнив следующие процедуры:

а) выбрать существенные критерии оценки (ключевые факторы успеха для данного отраслевого рынка);

Таблица 15 - Пример оценки привлекательности отрасли

Критерии	Вес	Оценка	Взвешенная оценка
Размер	0,15	0,6
Темп роста	0,25	0,75
Структура конкуренции	0,15	0,45
Отраслевая рентабельность	0,25	0,75
Чувствительность к инфляции	0,1	0,2
Энергоемкость	0,1	0,4
Суммарная взвешенная оценка	3,15

Матрица GE, или матрица Мак-Кинзи используется при оценке привлекательности отдельных стратегических хозяйственных единиц на основе двух координат: ось Х характеризует силу позиции стратегической хозяйственной единицы в отрасли, ось Y — привлекательность отрасли. Каждая из этих координат определяется с учетом нескольких параметров.

Характеристики сильных сторон (конкурентные преимущества) бизнес-единицы (ось Х)

Характеристика привлекательности отрасли (ось Y)

Относительная доля рынка

Рост доли рынка

Охват дистрибьюторской сети

Эффективность дистрибьюторской сети

Преданность потребителя продукции компании

Темпы роста рынка

Норма прибыли в отрасли

Преданность потребителя торговой марке

Для оси Х — конкурентные преимущества бизнес-области.

Определим ключевые факторы успеха для каждой бизнес-области.
Удельный вес (относительная значимость) каждого фактора.
Ставим оценку по каждому фактору. 5 — если продукт имеет очень сильную конкурентную позицию в аналогичной отрасли, 1 — если очень слабая конкурентная позиция.

Для оси Y — привлекательность бизнес-области как отрасли.

Выберем параметры, по которым будет оцениваться привлекательность отрасли.

В результате анализа с помощью матрицы МакКинси дается хороший анализ портфеля продукции.

Анализируемые бизнес-единицы отражаются в виде кружков с центрами на пересечении соответствующих им значениям. Каждый кружок соответствует общему объему продаж на некотором рынке (рис. 6.2).

Образуются три области:

победители;
проигравшие;
средняя область (по диагонали).

Рис. 6.2. Матрица МакКинси

Основной принцип метода — увеличивать инвестиции в бизнес-области в привлекательных отраслях, если компания имеет конкурентные преимущества по ним, и, наоборот, сокращать вложения, если позиции самого рынка продукта или компании на нем оказываются слабыми. Можно оценить вклад продукта в прибыльность компании.

Для победителей — дополнительные инвестиции, получим прибыль, защиту преимуществ. Для проигравших — ограничить инвестиции вплоть до остановки, дополнительные инвестиции не принесут прибыли. Для пограничных областей — либо расти, либо сокращаться вплоть до ликвидации.

Индекс силы позиции находится с учетом показателя относительной рыночной доли, динамики ее изменения, величины получаемой прибыли, имиджа, степени конкурентности цены, качества продукта, эффективности сбыта, географических преимуществ рынка, эффективности работы сотрудников. Возможно взвешивание используемых показателей. Принято три уровня градации данного индекса: сильная, средняя, слабая. Индекс привлекательности отрасли определяется с учетом размера и разнообразия рынков, скорости роста рынка, числа конкурентов, среднеотраслевой величины прибыли, цикличности спроса, структуры отраслевых затрат, ценовой политики, законодательства, трудовых ресурсов. Используется три уровня градации данного индекса: высокая, средняя и низкая. Пересечение линий, характеризующих различные уровни значений этих двух уровней, образует решетку, которая делится на три зоны: зону, в которой организация должна инвестировать; зону, в которой организация должна поддерживать инвестиции на прежнем уровне, и зону, в которой надо получить максимально возможную прибыль, после чего ее следует покинуть.

Стратегии, рекомендуемые для отдельных квадратов решетки, могут быть сформулированы следующим образом:

1. Сохранение и упрочение позиции на рынке путем:

инвестирования для обеспечения роста с максимально возможной скоростью;
концентрации усилий по поддержанию сильных сторон бизнеса.

2. Инвестирование в борьбу за лидерство; выборочное инвестирование в сильные стороны деятельности; укрепление наиболее уязвимых сторон деятельности.

3. Обеспечение выборочного роста путем:

специализации на основе сильных сторон деятельности;
поиска путей преодоления слабых сторон деятельности;
ухода с рынка, если отсутствуют указания о приемлемом росте объема продаж.

4. Крупное инвестирование в наиболее привлекательные рыночные сегменты; поддержание способности противодействовать конкурентам; обеспечение высокой прибыльности путем повышения производительности.

5. Защита существующих программ рыночной деятельности; концентрация инвестиций в сегменты, где прибыльность является высокой, а риск относительно низким.

6. Ограниченное расширение деятельности, или "сбор урожая", обеспечивается за счет поиска путей расширения деятельности, не связанной с высоким риском, при этом следует минимизировать инвестиции и рационализировать все производственно-сбытовые операции.