Машинная бюрократия по минцбергу кратко
Обновлено: 04.07.2024
возникают преимущественно вне ее, в саморегулирующихся профессиональных объединениях, к которым принадлежат операторы данной профессиональной бюрократии и их коллеги из других организаций. Эти объединения устанавливают универсальные, обязательные к изучению в университетах и других учебных заведениях стандарты, которых придерживаются все специализирующиеся в данной области организации. В то время как механистическая бюрократия основывается на полномочиях, иерархических по своей природе, – на власти по должности – профессиональная бюрократия ориентируется на полномочия профессионального характера – на экспертную власть.
Вообще говоря, в профессиональной организации трудно полагаться на какие-то иные формы стандартизации. Процессы труда профессионалов слишком сложны, чтобы аналитики могли точно их унифицировать. Невероятно, чтобы специалист по нормированию труда мог с точностью описать и рассчитать по минутам все действия кардиолога в больнице или преподавателя в аудитории. Кроме того, результаты профессиональной деятельности нелегко измерить, они также плохо поддаются стандартизации. Представьте себе специалиста по планированию, который пытается разработать курс лечения в психиатрии, оценить сумму знаний, усваиваемых студентами за одну лекцию, или итог одного дня работы аудитора. Равным образом, профессиональную бюрократию нельзя построить на формализации действий специалистов или системах их планирования и регулирования.
Именно процесс сортировки позволяет профессиональной бюрократии разграничивать разные оперативные задачи и распределять их по отдельным, относительно независимым профессионалам. Каждому специалисту нет надобности тратить силы и время на координирование своей работы с действиями других специалистов; он может сосредоточиться на совершенствовании своего мастерства. Конечно, это не значит, что работа профессионала полностью исключает неопределенность, а только то, что делаются попытки ограничить ту неопределенность, которая может быть связана с деятельностью отдельных специалистов. Значительная свобода действий требуется профессионалу в том числе и в силу необходимости снижения уровня неопределенности.
Интересной характеристикой профессиональной бюрократии является то, что процесс каталогизирования делает структурно равноценными функциональные и рыночные основания для группирования специалистов. Поскольку организация распределяет клиентов или они сами себя определяют по функциональным специалистам, которые должны их обслуживать, структура профессиональной бюрократии становится функциональной и рыночно ориентированной одновременно. Это положение помогут объяснить два примера. Отделение гинекологии медицинской клиники и химический факультет университета можно назвать функциональными, поскольку в них специалисты группируются в соответствии со знаниями, умениями и рабочими процедурами, которые они применяют, или рыночно ориентированными, поскольку каждое из этих подразделений имеет дело с уникальными типами клиентов – с женщинами в первом случае, со студентами-химиками во втором. Таким образом, в профессиональной бюрократии в особых случаях различие между функциональными и рыночными основаниями для группирования не сохраняется.
Фокус на операционное ядро
Анализ рассмотренных нами проектных параметров – акцент на специальную подготовку операторов, их вертикально расширенная деятельность, незначительная степень формализации поведения или систем планирования и контроля – позволяет сделать вывод о том, что ключевой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Еще одна сложная и разветвленная часть организации – вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра. Учитывая высокие издержки труда профессионалов, целесообразно обеспечить им максимально благоприятные условия основной деятельности, а всю рутинную, поддающуюся формализации работу поручить другим подразделениям. Так, при университетах существуют собственные множительные службы, клубы профессорско-преподавательского состава, фонды по управлению финансами, издательства, архивы, спортивные центры, библиотеки, компьютерные центры и многие другие вспомогательные подразделения.
Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно. В других конфигурациях (кроме адхократии) они координируют деятельность операционного ядра. Но в координации взаимодействий профессионалов их роль невелика. Кроме того, в силу низкой потребности в планировании и формализации работы специалистов незначительна и роль техноструктуры (за исключением, как мы увидим, непрофессионального вспомогательного персонала). Например, в Университете Макгилла, где 1,2 тыс. преподавателей обучают 17 тыс. студентов, к технократическим мы можем отнести только два небольших финансово-бюджетных отдела и отдел планирования, а также центр педагогической подготовки преподавателей (две последние единицы ведут Нудную затяжную борьбу за признание со стороны операционного ядра). Срединная линия этой профессиональной бюрократии также малочисленна. Ввиду небольшой потребности в прямом контроле над операторами или взаимном согласовании их действий, операционные единицы могут быть очень большими, а функции супервайзоров первого или более высокого уровня выполняет всего несколько человек. Мы уже упоминали, что факультет менеджмента Университета Макгилла функционирует весьма эффективно, при том что 60 его профессоров находятся под началом единственного руководителя, декана. Остальная академическая иерархия университета столь же малочисленна.
На рис. 10.1 представлена основанная на нашем логотипе схема профессиональной бюрократии. Это широкая плоская структура с тонкой срединной линией, крошечной техноструктурой и сильно развитым вспомогательным персоналом. Все эти характеристики отражены в органиграмме Университета Макгилла (см. рис. 10.2).
Простая структура
Представьте себе фирму по торговле автомобилями, которой руководит менеджер с ярко выраженной индивидуальностью, среднего размера розничный магазин, корпорацию, управляемую энергичным предпринимателем, правительство, возглавляемое политиком, предпочитающим автократический стиль руководства. С одной стороны, что общего, казалось бы, может быть между этими организациями? С другой, им свойствен целый ряд общих структурных характеристик, конфигурацию которых мы называем простой структурой.
Для простых структур характерны неразвитая (или вообще отсутствующая) техноструктура, незначительная численность вспомогательного персонала, незначительная дифференциация организационных единиц, относительно невысокая управленческая иерархия. Формализация поведения в простых структурах незначительна; планирование, обучение и инструменты взаимодействий используются в ограниченных масштабах. И главное, она является органической. В известном смысле, простая структура – это не-структура: она уклоняется от применения любых формальных механизмов и стремится к минимизации своей зависимости от аппаратных специалистов (последние обычно не являются штатными работниками организации).
В простой структуре координация осуществляется преимущественно посредством прямого контроля. В частности, права на принятие всех важнейших решений обычно сконцентрированы в руках главного исполнительного директора организации. Поэтому ключевой частью структуры становится стратегический апекс; часто структура состоит из стратегической вершины (единственного руководителя) и органического операционного ядра. Как правило, руководитель организации принимает на себя всю полноту ответственности; довольно распространена ситуация, когда ему напрямую подчиняются все сотрудники. Группирование в организационные единицы – если оно вообще имеет место – чаще всего происходит по функциональному принципу, а их деятельность непосредственно координирует руководитель.
В этой структуре и коммуникации осуществляются неформально и сводятся они в основном к общению между руководителем и остальными работниками. Процесс принятия решений также отличается гибкостью; централизация власти позволяет быстро реагировать на любые события во внешней среде. Формулирование стратегии является, конечно, прерогативой руководителя. Процесс носит преимущественно интуитивный (чему особенно благоприятствуют ситуации неопределенности), ориентированный на энергичный поиск новых возможностей характер. Поэтому неудивительно, что итоговая стратегия оказывается отражением того, как руководитель представляет себе место организации во внешней среде. Фактически стратегия часто оказывается прямой экстраполяцией его личных воззрений, продолжением его личности.
Тем не менее, простая структура может быть достаточно комфортна для работников. Проблема согласования интересов в ней решаема благодаря физической доступности руководителя. Продуктивные сотрудники всегда могут требовать адекватной прибавки к зарплате, а руководитель, чтобы противостоять давлению, вынужден проявлять объективность в оценках своего персонала. По той же причине и благодаря своей гибкости простая структура восприимчива к инновациям, выдвигаемым сотрудниками, хотя для их правильной оценки руководитель должен обладать технической грамотностью, что бывает далеко не всегда. Тесные контакты внутри организации имеют свою оборотную сторону – многие руководители проявляют личные симпатии и антипатии по отношению к сотрудникам независимо от их продуктивности. Чаще даже наоборот – малопродуктивные сотрудники уделяют больше внимания зарабатыванию симпатий руководителя и имеют лучшие карьерные перспективы, что отрицательно сказывается на результатах работы компании.
Механистическая бюрократия
Национальное почтовое ведомство, крупная торговая сеть, сталелитейный завод, гигантская автомобильная компания – у всех этих организаций есть ряд общих структурных характеристик. К примеру, их деятельность носит преимущественно однообразный, простой, повторяющийся характер; как следствие, труд в них высокой степени стандартизирован. Подобные черты характерны для механистических бюрократий, хорошо отлаженных структур, функционирующих как комплексные управляемые механизмы.
Данная структура более всего соответствует описанию бюрократической организации, которое дал Макс Вебер: стандартизированные обязанности, квалификация, коммуникативные каналы, рабочие правила, а также четкая иерархия властных полномочий. Это именно та структура, которая возникла в результате промышленной революции, та, которую Джоан Вудворд увидела в фирмах, занятых массовым производством.
Очевидно, изучение механистической бюрократии следует начать с операционного ядра и его высокорационализированных рабочих процессов. Оно выполняет простые повторяющиеся задачи, обычно не требующие высокой квалификации и длительной подготовки. Для обучения работников операционного ядра – как правило, внутри организации – достаточно буквально нескольких часов, реже – нескольких недель. Соответственно, операционное ядро характеризуется очень четким разделением труда на узко очерченные, специализированные по вертикали и горизонтали задачи, а необходимость координации действий операторов обусловливает стандартизацию рабочих процессов. Таким образом, ключевым проектным параметром структуры является формализация поведения. Использование прямого контроля менеджерами первого уровня ограничено тем, что координация осуществляется в основном посредством стандартизации. Поэтому в операционном ядре могут функционировать очень крупные подразделения.
Высокий уровень регулирования операционной деятельности – по сути, герметизация операционного ядра в стремлении оградить его от нежелательных внешних влияний – требует развитой административной структуры. Прежде всего, это сильно развитая срединная линия (особенно та ее часть, что примыкает к операционному ядру), четко разделенная на функциональные единицы.
Механистической бюрократии необходима развитая техноструктура. А. Стинчкоум относит ее возникновение к началу XIX в., когда резко возросла численность технического персонала в текстильной промышленности и банковских учреждениях. Поскольку в деле координации механистическая бюрократия полагается в основном на стандартизацию труда, ключевое значение приобретает техноструктура (разрабатывающие стандарты аналитики). И это несмотря на то, что механистическая бюрократия четко разграничивает линейные и аппаратные полномочия. Линейные менеджеры наделены формальной властью над операционными подразделениями; а технократический персонал – по крайней мере официально – только правом давать рекомендации. Однако без специалистов по стандартизации – аналитиков, нормировщиков, инженеров ОТК, плановиков, составителей смет, бухгалтеров, исследователей операций – структура просто не смогла бы нормально функционировать. А потому, несмотря на отсутствие власти официальной, аналитики техноструктуры обладают значительной неформальной властью, стандартизируя труд всех остальных работников.
В механистической бюрократии значительной стандартизации подвергается не только деятельность операционного ядра, поэтому влияние аналитиков простирается на всю структуру. Иными словами, разнообразные правила и инструкции насквозь пронизывают механистическую бюрократию; формальные коммуникации преобладают на всех ее уровнях; решения принимаются в соответствии с цепочкой полномочий.
Механистические бюрократии отлично действуют в стабильном окружении потому, что они приспособлены для решения специфических, заранее определенных задач. Их сильная сторона – эффективность, а не инновации. Если организация надевает работникам шоры на глаза, то стоит ли удивляться, что у них отсутствует периферийное зрение? Менеджерам здесь платят за то, что они повышают эффективность, добиваются снижения расходов, совершенствуют процедуры контроля и стандарты, а не за риск и творчество. Перемены – палка в колеса операционной системы: стоит только в тщательно отлаженной системе изменить хотя бы одно звено, и придется переделывать всю цепочку целиком. Стоит изменить один элемент в интегрированной стратегии, и она распадется на части.
Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Самые известные механистические бюрократии – это фирмы, занятые массовым производством.
В случае гигантских механистических бюрократий наблюдается любопытный сдвиг во взаимоотношениях между внешней стабильностью окружения и структурной формализацией – зависимой переменной становится стабильность. Эти организации делают крупные капиталовложения в сохранение текущего состояния внешней среды, ибо в противном случае они не смогли бы сохранить свои огромные технические системы.
Главной причиной наступления бюрократической организации всегда было ее чисто техническое превосходство над любой другой формой организации. Хорошо развитый бюрократический механизм сравним с другими организациями настолько же, насколько машина сравнима с немеханическими способами производства.Точность, скорость, однозначность, доскональное знание ситуации, логичность, осторожность, единство, строгая субординация, минимум разногласий, а также материальных и человеческих затрат – все это поднимает жесткую бюрократическую администрацию на недосягаемую высоту.
Механизм, несомненно, точен; он надежен и легко поддается контролю; он эффективен – по крайней мере, когда выполняет работу, для которой предназначен. Именно поэтому многие организации структурируются как механистические бюрократии. По сути, эти структуры – главное доказательство высокой степени специализации нашего общества. Кроме того, они вносят основной вклад в повышение материального уровня жизни. Без механистических бюрократий автомобили остались бы предметом роскоши, а авиапассажиры летали бы на самолетах на свой страх и риск. Ни одна другая структура не позволяет организовать столь массовое производство и бесперебойно выдавать планируемые результаты, ни одна из них не способна более эффективно регулировать процесс труда. Наше общество – то, каково оно сегодня – просто не смогло бы функционировать без этих структур.
Если механистическая бюрократия вырабатывает собственные стандарты – техноструктура определяет стандарты для операторов, а линейное руководство приводит их в действие, – то стандарты профессиональной бюрократии возникают преимущественно вне ее, в саморегулирующихся профессиональных объединениях, к которым принадлежат операторы данной профессиональной бюрократии и их коллеги из других организаций. Стандарты устанавливаются также учебными заведениями, готовящими специалистов заданной квалификации. Зачастую на стандарты оказывает влияние и рынок – из-за высокой цены клиенты требуют высокого качества, что вынуждает поддерживать профессионализм.
Ключевой частью профессиональной бюрократии является ее операционное ядро. Поскольку профессионалы выполняют высококвалифицированную работу и самостоятельно налаживают отношения с клиентами, на структурной диаграмме операционное ядро перемещается выше - в зону, которую в других структурах занимает менеджмент. Вспомогательный персонал, занятый в основном обслуживанием деятельности операционного ядра, имеет подчиненное значение и оказывается внизу пирамиды. Техноструктура и менеджмент срединной линии в профессиональной бюрократии развиты незначительно – они тут просто не нужны.
Администраторы, тем не менее, играют важную роль в профессиональной бюрократии. Те, кто способны привлечь дополнительные средства для организации, получают право решающего голоса в их распределении. Тот, кто умеет улаживать конфликты в пользу своего подразделения, оберегает профессионалов от внешнего давления, становится ценным и потому влиятельным членом организации.
В профессиональной бюрократии, где независимые операторы сами принимают решения, и в профессиональных объединениях с их демократическими процедурами право реализации стратегических изменений рассеянно. Изменения должен одобрить каждый, а не только кучка руководителей или представителей профессионалов. Поэтому перемены происходят так медленно и болезненно, в сопровождении политических интриг и хитрых маневров профессиональных и административных новаторов.
Уникальность профессиональной бюрократии в конфигуративном ряду определяется тем, что только она отвечает двум важнейшим потребностям современного человека. Она демократична, так как отдает власть непосредственно работникам (по крайней мере, профессионалам). Она обеспечивает им широкую автономию, освобождая от необходимости тщательной координации их действий с решениями коллег и защищая от всякого внешнего давления. Так что профессионалам досталась завидная судьба. Они принадлежат к организации, но вольны сами выбирать способ обслуживания клиентов и ограничены только общепринятыми стандартами профессии.
Как следствие, профессионалы являются ответственными и высокомотивированными сотрудниками, преданными своей работе и клиентам, которых они обслуживают. В отличие от воздвигающей барьеры между оператором и клиентом механистической бюрократии, эта конфигурация устраняет препятствия, приветствуя развитие личных взаимоотношений. Её техническая и социальная системы могут функционировать в полной гармонии.
Более того, автономия позволяет профессионалам без какого-либо внешнего нажима совершенствовать свои навыки. Они повторяют, раз за разом, одни и те же сложные программы, постоянно снижая неопределенность в процессе труда, до тех пор пока не доведут исполнение почти до совершенства.
Ли Болмэн - Рефрейминг организации: Компания как фабрика, семья, джунгли и храм
Популярные авторы
Популярные книги
Простая структура. Большинство компаний имеют простую структуру всего с двумя уровнями: стратегическая вершина и производственное ядро (см. рис. 4.2). Координация осуществляется главным образом через прямой надзор, как на маленьком семейном предприятии. Мама или папа постоянно отслеживают, что происходит, и осуществляют полный контроль над повседневной деятельностью. Уильям Хьюлетт и Дэвид Паккард начинали свой бизнес в гараже, равно как Стив Джобс и Стив Возняк из Apple Computer; General Electric делала свои первые робкие шаги в лаборатории Томаса Эдисона. Достоинства простой структуры – ее гибкость и приспособляемость; один-два человека управляют целым предприятием. Но достоинства могут превратиться в пороки. Власти как блокируют, так и вызывают изменения и наказывают по прихоти точно так же, как и щедро награждают. Босс, слишком близко стоящий к повседневной деятельности, легко отвлекается на сиюминутные проблемы, пренебрегая долгосрочными стратегическими вопросами.
Рис. 4.2. Простая структура
Источник: Mintzberg (1979, p. 307). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Когда начинающая компания увеличивается в размерах, простая структура пытается совладать с нарастающей сложностью. Схема Минцберга предлагает возможные альтернативные пути, например движение к машинной или профессиональной бюрократии или превращение в дивизиональную структуру.
Машинная бюрократия. McDonald's – классическая машинная бюрократия. Важные решения принимаются на стратегической вершине, текущая деятельность контролируется менеджерами и стандартными методиками. Машинные бюрократии имеют большой вспомогательный персонал и внушительную техноструктуру с многочисленными слоями между вершиной и производственными уровнями (см. рис. 4.3).
Рис. 4.3. Машинная бюрократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 325). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Для рутинных задач вроде приготовления гамбургеров или производства автомобильных деталей машинная бюрократия и целесообразна, и эффективна. Ключевая проблема – обеспечение мотивированности и удовлетворенности работников производственного ядра. Люди быстро устают от повторяющейся работы и стандартных методов. Однако излишнее проявление творчества и инициативы, скажем, в заведении McDonald’s может подорвать последовательность и единообразие – два ключа к успеху компании.
Профессиональная бюрократия. Гарвардский университет дает возможность заглянуть во внутренний мир профессиональной бюрократии (см. рис. 4.4). Его производственное ядро велико по сравнению с прочими структурными частями, особенно техноструктурой. Каждая школа, например, имеет свой подход к оценке результатов обучения; общеуниверситетского профиля, созданного аналитиками, не существует. Между стратегической вершиной и профессорами очень мало уровней управления, что создает плоскую и децентрализованную организацию.
Рис. 4.4. Профессиональная бюрократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 355). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Контроль в значительной степени опирается на профессиональную подготовку и внушение идей. Профессионалы ограждены от официального вмешательства, что позволяет им свободно использовать свой опыт и знания. Предоставление высокопрофессиональным экспертам свободы выбирать наилучший способ действия приносит много выгод, однако ведет к проблемам координации и контроля качества. Штатные преподаватели, например, почти не подвергаются официальным санкциям. В результате университетам приходится искать другие способы борьбы с некомпетентностью и безответственностью.
Профессиональная бюрократия медленно отзывается на внешние изменения. Волны реформ обычно оказывают слабое воздействие, поскольку профессионалы часто рассматривают любое изменение в своем окружении как досадное отвлечение от работы. Получается парадокс: отдельные профессионалы могут находиться на переднем крае своей специальности, в то время как учреждение в целом меняется со скоростью движения ледника. Профессиональные бюрократии регулярно спотыкаются, когда пытаются осуществлять больший контроль над производственным ядром: требование следовать стандартным методам преподавания, обращенное к преподавателям Гарварда, может принести больше вреда, чем пользы.
Стремясь добиться большего контроля над своенравным профессорско-преподавательским составом Гарварда, новый ректор Ларри Саммерс быстро натолкнулся на сопротивление профессиональной бюрократии. Он предложил светилу афро-американских исследований профессору Корнелу Уэсту изменить направленность своей научной работы. Совет Саммерса был дан с глазу на глаз, но Уэст почувствовал себя настолько оскорбленным, что это вылилось на первую полосу New York Times. Пространные публичные извинения Саммерса не смогли удержать задетого профессора от бегства в Принстон. В профессиональной бюрократии в борьбе между стратегической вершиной и производственным ядром нередко побеждают профессионалы, которые более тесно привязаны к сфере своей деятельности, чем к конкретной организации. Это урок, который администраторы больниц очень быстро вынесли из своих взаимоотношений с врачами.
Дивизиональная форма. В дивизиональной структуре (см. рис. 4.5) основная масса работы выполняется в квазиавтономных подразделениях, как в университетских кампусах, специализированных отделениях многопрофильной больницы или в независимых филиалах компании из списка Fortune 500 (Mintzberg, 1979). Hewlett-Packard, например, создала отделения, организованные вокруг различных продуктов и областей специализации. Ее отделение принтеров монополизировало рынок и добилось финансового успеха, а отделению компьютеров приходится выживать в тяжелой конкурентной борьбе. Однако дивизиональная структура дала отделению компьютеров время, ресурсы и известный бренд, которые были использованы, чтобы занять место лидера рынка.
Рис. 4.5. Дивизиональная структура
Источник: Mintzberg (1979, p. 393). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
У одного из старейших предприятий США, Berwind Corporation, есть отделения, работающие в таких разных отраслях, как производство, финансовые услуги, недвижимость и управление земельной собственностью. Каждое отделение обслуживает собственный рынок и имеет собственные специализированные подразделения. Президенты отделений отчитываются перед штаб-квартирой корпорации в Филадельфии за конкретные результаты: прибыли, рост продаж и рентабельность инвестиций. До тех пор пока отделения приносят желаемые результаты, они пользуются относительной свободой действий. Филадельфия управляет стратегическим портфелем и распределяет ресурсы, основываясь на своей оценке рыночных возможностей.
Дивизиональная структура дает экономию масштаба, ресурсы и способность к реагированию без неоправданных экономических рисков, но создает другие противоречия. Одно из них – это игра в кошки-мышки между штаб-квартирой и отделениями. Штаб-квартира хочет более строгого надзора, тогда как руководители отделений стараются уклониться от корпоративного контроля.
Рис. 4.6. Адхократия
Источник: Mintzberg (1979, p. 443). Copyright c1979. Reprinted by permission of Prentice Hall, Upper Saddle River, N. J.
Паутина включения Хелгесен
Сетевая форма по мере роста сталкивается с нарастающими проблемами. Когда в 1998 г. Мэг Уитмэн стала генеральным директором интернет-феномена eBay, там было менее 50 работников, взаимодействовавших по принципу неформальной паутины, в центре которой находился основатель Пьер Омидьяр. Одним из первых ее шагов было назначение встреч с сотрудниками. Она удивилась, узнав, что плановые заседания были чужды в компании, где никто не держал календарей и не назначал заранее никаких встреч. Омидьяр построил компанию с сильной культурой и мощным чувством общности, но без явно выраженной стратегии, без регулярных заседаний, без отдела маркетинга и практически без всех прочих узнаваемых структурных элементов. Несмотря на феноменальный рост и прибыльность компании, Уитмэн пришла к выводу, что существовала опасность провала без более жесткой структуры и дисциплины. Омидьяр согласился. Он очень старался привлечь к работе Уитмэн, поскольку верил, что она принесет с собой опыт управления большой компанией, в котором eBay нуждалась для дальнейшего роста (Hill and Farkas, 2000).
Типичные вопросы реструктурирования
Символы Минцберга содержат общие принципы управления реструктурированием в самых разных обстоятельствах. Каждый основной компонент его модели действует по-своему. Реструктурирование дает старт перетягиванию каната, имеющего множество концов, которое, в конечном счете, определяет очертания структуры. Если не признавать наличие всевозможных разнонаправленных усилий и не управлять ими эффективно, результат может быть плачевным.
Стратегическая вершина – руководители высшего звена – оказывает центростремительное воздействие. Посредством приказов, правил или не таких прямолинейных средств высшие руководители все время пытаются выработать единую цель или стратегию. В глубине души они стремятся к простой структуре, которую смогут контролировать. В противоположность им руководители среднего звена сопротивляются контролю сверху и склоняют организацию к неповиновению. Капитаны судов, директора школ, начальники отделов и главы региональных отделений начинают испытывать привязанность к собственной вотчине и стремятся защитить и расширить интересы своих подразделений. Противоречия между центростремительными силами с вершины и центробежными со стороны среднего звена управления особенно заметны в дивизиональных структурах и являются критичными при любой попытке реструктурирования.
Техноструктура оказывает давление в направлении стандартизации; аналитики хотят измерять и отслеживать прогресс организации на основе четких критериев. В зависимости от обстоятельств они уравновешивают (или дополняют) высших администраторов, которые хотят централизации, и менеджеров среднего звена, стремящихся к большей самостоятельности. В машинной бюрократии технократы чувствуют себя как дома.
Вспомогательный персонал стремится к большему сотрудничеству. Его члены обычно испытывают наибольшее удовлетворение, когда власть распределяется между небольшими рабочими подразделениями. Там они могут влиять лично и непосредственно на форму и поток ежедневных решений. Они предпочитают адхократию. Производственное ядро стремится управлять собственной судьбой и свести к минимуму влияние прочих компонентов. Его члены часто обращаются за поддержкой на сторону – к профсоюзу или своим коллегам.
Попытки реструктурирования должны признавать естественные противоречия между разными компонентами. В зависимости от конфигурации – простой структуры, машинной бюрократии, профессиональной бюрократии, дивизиональной формы или адхократии – каждый компонент имеет большее или меньшее влияние на конечный результат. В простой структуре преимущество на стороне босса. В машинных бюрократиях наибольшим влиянием обладают техноструктура и стратегическая вершина. В профессиональных бюрократиях хронический конфликт между администраторами и профессионалами является господствующим противоречием, тогда как члены техноструктуры играют важную роль на флангах. При адхократии в формировании нарождающихся структурных моделей центральную роль может играть множество действующих лиц.
За пределами внутренних переговоров остается более сложный вопрос. Пригодность структуры в итоге зависит от ее соответствия окружению и технологии организации. Естественный отбор очищает поле, определяя тех, кто выживет, и тех, кто станет жертвой. Основные игроки должны договориться о структуре, отвечающей потребностям каждого компонента, и будет при этом успешно работать в соответствующем окружении.
Реструктурирование – это процесс, требующий напряжения сил и поглощающий время и ресурсы без всякой гарантии успеха. Организации обычно вступают на этот путь, когда вынуждены реагировать на крупные проблемы или возможности. Этому могут способствовать разные обстоятельства.
• Изменения технологии. В самолетостроении переход от поршневых двигателей к реактивным глубоко повлиял на соотношение между двигателем и корпусом самолета. Дела в некоторых устоявшихся фирмах пошатнулись, поскольку они недооценили сложности; Boeing удалось стать лидером отрасли благодаря тому, что она понимала их (Henderson and Clark, 1990).
• Рост организации. В первые годы своего существования, благодаря неформальной и гибкой структуре, Digital Equipment благоденствовала, но, когда она выросла в многомиллиардную корпорацию, та же самая структура породила серьезные проблемы.
• Смена лидерства. Часто реорганизация – это первая инициатива новых лидеров. Это способ попытаться наложить свой отпечаток на организацию, даже если никто другой не видит необходимости в реструктурировании.
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) изучали выборку как успешных, так и проблемных организаций, претерпевавших структурные изменения, и обнаружили, что проблемные обычно подпадали под одну из трех конфигураций.
• Импульсивная фирма: быстро растущая организация, управляемая одним или несколькими руководителями высшего звена, где структура и органы управления стали слишком примитивными и фирма превратилась в неуправляемую. В такой ситуации могут резко упасть прибыли и встать вопрос о выживании. На этом этапе многие некогда успешные предпринимательские организации спотыкаются: в процессе развития им не удалось вырасти из своей простой структуры.
• Застойная бюрократия: более старая организация с устаревшим ассортиментом продукции, в которой господствуют традиции. Предсказуемое и безмятежное окружение погрузило всех в сон, и высшее руководство рабски привержено старым методам. Информационные системы слишком примитивны, чтобы заметить необходимость перемен, и руководители на более низких уровнях чувствуют, что их отвергают и игнорируют. Многие корпорации старой формации и государственные бюрократии соответствуют этой группе топчущихся на месте машинных бюрократий.
Миллер и Фризен (Miller and Friesen, 1984) обнаружили, что даже в организациях, испытывающих трудности, структурные изменения эпизодичны: длинные периоды минимальных изменений сменяются краткими эпизодами глубокого реструктурирования. Организации неохотно идут на значительные перемены, поскольку стабильная структура снижает неопределенность, поддерживает внутреннюю согласованность и защищает существующее равновесие. Ценой стабильности становится структура, которая все больше не соответствует окружающей среде. В итоге несоответствие становится настолько большим, что глубокая перестройка неизбежна. Реструктурирование, согласно этому взгляду, похоже на весеннюю уборку: мы накапливаем мусор месяцами или годами, и наконец жизнь заставляет нас что-то делать.
Как работает реструктурирование: три примера
Бэк-офис Citibank – департамент, который обрабатывал чеки и прочие финансовые инструменты, – переживал нелучшие времена, когда в 1970 г. к руководству пришел Джон Рид (Seeger, Lorsch, and Gibson, 1975). Производительность была низкой, ошибки частыми, а затраты каждый год росли почти на 20 %. Рид вскоре установил, что этот участок нуждается в серьезном изменении структуры. По традиции он рассматривался как служба, работавшая на отделения банка, непосредственно имевшие дело с клиентами, однако структурирован он был как машинная бюрократия. Рид решил воспринимать его не как вспомогательную службу, а как фабрику – независимую единицу с большим объемом производства. Он привел руководителей высшего звена из автомобильной промышленности. Одним из них был Роберт Уайт, который пришел с Ford, чтобы стать главным архитектором новой структуры бэк-офиса.
Весь мой рабочий день расписан по минутам. Я проверяю различные конвейерные узлы и каждый час обхожу свою линию. Примерно в 6:30 утра я прохожу по всей цепочке, чтобы проверить присутствие подчиненных на рабочих местах. В 7 часов подхожу к конечному звену технологической линии. Сам проверяю качество окраски, выявляю все царапины и дефекты. Около 10 собираю бригадиров. Я должен быть уверен, что все они исправно выполняют свои обязанности. Около двух часов дня мы заканчиваем работу. Зарплата выдается во пятницам, и все хотят побыстрей разойтись по домам. Мне приходится удерживать рабочих до конца смены. Я никому не могу позволить уйти раньше времени. У нас не должно быть никаких проколов (цит. по: Terkel, 1972 : 186).
Технические цели лучше всего достигаются через конфликт и давление. Многие конфликты, возникавшие в фирмах, представляются конструктивными, поскольку способствуют достижению результата. Отнюдь не верно, что в наиболее процветающих из фирм были самые добрые и тесные взаимоотношения между аппаратом и компанией (Woodward, 1965 : 45).
Стратегический апекс
Из всего сказанного следует, что в механистической бюрократии основная власть сосредоточена в руках менеджеров стратегического апекса. Иными словами, мы имеем дело с достаточно централизованными структурами: по этой характеристике они уступают лишь простой структуре. Официальная власть концентрируется на вершине, а первостепенными понятиями являются иерархия и властная пирамида. Но то же самое относится и к неформальной власти в плане знания, информированности: только на самом апексе иерархии разрозненные фрагменты знаний могут быть объединены воедино. Менеджеры срединной линии относительно слабы, а работники операционного ядра едва ли вообще обладают какими-либо полномочиями (исключая, как мы увидим, способность саботировать производство). Наряду с высшим руководством неформальной властью наделены только аналитики техноструктры – благодаря их роли в стандартизации деятельности всех остальных служащих. Следовательно, правомерным является вывод о том, что механистическая бюрократия централизована по вертикали и незначительно децентрализована по горизонтали.
Создание стратегии
Очевидно, что в данных структурах стратегия исходит из вершины иерархии, менеджеры которой обладают наиболее широкой перспективой и концентрируют в своих руках огромные властные полномочия. Процесс формирования стратегии, бесспорно, является нисходящим, а самое большое значение придается планированию деятельности. Вся необходимая для разработки стратегии информация передается стратегическому апексу, который и формулирует общую стратегию. Затем для реализации стратегия спускается вниз по цепи полномочий и последовательно претворяется в программы и планы действий.
Отметим две основные особенности такой системы разработки стратегии. Во-первых, с самого начала предполагается, что стратегия будет полностью рационализированной (согласно второй схеме потоков из гл. 1). Все принимаемые в организации решения должны интегрироваться в единую систему. Об отклонениях и исключениях сообщается вверх по иерархии до уровня соответствующей организационной единицы, где их воздействие может быть локализовано, а если речь идет об основных функциях – то на стратегическую вершину. В свой черед итоговые решения спускаются вниз по цепи полномочий для реализации в конкретном контексте. Перед нами структура, для которой характерно не столько разделение на рабочие созвездия, когда на разных уровнях принимаются различные решения, но иерархическая структура целей и средств, где менеджеры нижестоящих уровней принимают те же решения, но с другой степенью конкретизации. Например, на уровне вице-президентов принимаются производственные решения о том, сколько денег следует израсходовать на закупку нового оборудования; непосредственно на заводе – о том, какое именно оборудование закупать; на уровне бригадиров – как будет осуществляться монтаж оборудования. Во-вторых, уникальной чертой этой структуры является строгая дихотомия формулирования и реализации стратегии. Стратегическая вершина формулирует стратегию, а среднее звено и операционное ядро ее реализуют. По крайней мере, такова теория. Теперь взглянем на практическое положение дел.
Рис. 9.1. Механистическая бюрократия
Условия существования механистической бюрократии
Рассмотрение нами базовой структуры началось с наблюдения относительно того, что рабочие потоки механистической бюрократии в высокой степени рационализированы, что она ставит простые и однообразные задачи. Теперь мы видим, что механистическо-бюрократическая деятельность осуществляется, помимо прочего, в простой и стабильной внешней среде.
Деятельность организации в сложных условиях не может быть разложена на простые задачи (рационализирована), а работу в динамическом окружении трудно прогнозировать, сделать ее повторяющейся и, следовательно, стандартизировать.
Кроме того, механистическая бюрократия чаще всего встречается в зрелых, достаточно крупных организациях, выполняющих большие объемы требующих повторения и стандартизации операций. Возможность внедрения стандартов предполагает, что эти организации существуют достаточно длительное время. Им уже приходилось сталкиваться с проблемами координации, и они сумели установить соответствующие правила и процедуры. Механистическая бюрократия представляет собой вторую стадию структурного развития (описанного в гл. 6): развиваясь и созревая, простая структура превращается в бюрократический механизм.
Механистические бюрократии обычно отождествляются с регулируемыми техническими системами, поскольку они программируют работу и, следовательно, таковая поддается формализации. Эти технические системы варьируют от самых простых до умеренно сложных, но не более того. Высокосложные технические системы требуют делегирования значительных властных полномочий специалистам из числа вспомогательного персонала, а возникающая при этом форма децентрализации несовместима с механистической бюрократической структурой. Подобная техническая система не может быть и автоматизирована, поскольку тем самым устраняется однообразие операционной деятельности и выстраивается иная конфигурация. Таким образом, хотя организация, выполняя стандартизированную деятельность, широко использует средства механизации и компьютеры, она остается механистической бюрократией только до тех пор, пока эти средства не подменяют ее рабочую силу (преимущественно неквалифицированных работников).
[Закрыть] На рис. 9.2 представлена органиграмма функциональной сверху донизу крупной сталелитейной компании.
Рис. 9.2. Органиграмма
Группа бизнес-администраторов Университета Макгилла изучала деятельность охранного агентства, в котором работало 1200 охранников на неполные ставки и 9 менеджеров на полные ставки. Получавшие минимальную заработную плату охранники были в основном мужчинами-пенсионерами. Они выполняли крайне однообразную и простую работу – например, охраняли перекрестки перед школами, административные здания в нерабочие часы. Соответственно вся деятельность была абсолютно стандартной, а структура – в высшей степени бюрократической. Охранники носили униформу, делились по рангу, соблюдали жесткий дисциплинарный кодекс, инструкции о действиях в той или иной ситуации. Особые правила существовали и для каждого поста. Формализация поведения распространялась не только на охранников. К началу кампании по отбору кадров фирма разработала – на основе своего сборника инструкций – процедуру оценки кандидатов.
За неимением развитой административной иерархии эта организация не была в чистом виде механистической бюрократией: всего несколько менеджеров среднего звена и почти полное отсутствие аналитиков. Ее задачи были столь незамысловаты и неизменны, что менеджмент мог самостоятельно вырабатывать процедуры и затем их внедрять. Следовательно, отсутствовала потребность в техноструктуре. В действительности эта организация была гибридом между простой структурой и механистической бюрократией, который можно назвать простой бюрократией: централизованная, очень бюрократическая, но без развитой административной структуры. Таким образом, крайне простая и почти абсолютно стабильная основная деятельность может избавить механистическую бюрократию от административного компонента.
Еще одно условие функционирования механистической бюрократии – внешний контроль. Согласно гипотезе 14, чем сильнее организация контролируется извне, тем более централизована и формализована ее структура, то есть усиливаются два главных проектных параметра механистической бюрократии. Внешний контроль играет важнейшую роль в правительственных организациях, которые являются типичными примерами конфигурации, называемой государственной механистической бюрократией. Многие государственные службы – министерство связи или налоговые ведомства – относятся к бюрократиям не только ввиду однообразия выполняемых ими операций, но и потому, что должны постоянно отчитываться перед обществом. Все их действия, от работы с клиентами до найма персонала, должны быть совершенно прозрачны, а потому они повсеместно внедряют системы регулирования.
Контроль является отличительной чертой механистической бюрократии. Естественно, что данной конфигурации, несмотря на присущие ей противоречия, придерживаются и организации, осуществляющие контрольные функции, – органы государственного регулирования, тюрьмы, правоохранительные органы.[51] 51
Из гл. 10 вы узнаете, что многие правоохранительные органы структурируются как профессиональные бюрократии, но на самом деле тяготеют к механистической, поскольку ориентируются на контроль и необходимость постоянных отчетов перед обществом.
[Закрыть] Они составляют разновидность контролирующих бюрократий. Еще одно условие, подталкивающее организацию к механистической бюрократии, – особая потребность в безопасности и надежности. Организации, специализирующиеся на авиаперевозках или борьбе с пожарами, должны минимизировать свои риски. Следовательно, эти бюрократии, обеспечивающие безопасность, вынуждены всесторонне формализовать действия сотрудников, с тем чтобы добиться точного соблюдения инструкций. Немного найдется пассажиров, желающих приобрести билеты на рейсы авиакомпании с органической структурой, в которой техники, вместо того чтобы строго следовать инструкциям, делают только то, что им интересно, а пилоты могут принять решение о целесообразности посадки в условиях нулевой видимости. Равным образом пожарная команда не имеет права по прибытии к горящему дому терять время на получение указаний начальника или дискутировать на тему о том, кто из ее членов должен подсоединять шланг к гидранту, а кто – взбираться по лестнице. Может показаться, что эти организации оперируют в весьма динамичной внешней среде, но фактически большинство ситуаций, с которыми они сталкиваются, предсказуемы – поскольку не раз возникали ранее, – следовательно, имеется и возможность формализации управленческих процедур. (Конечно, в непредвиденных ситуациях той же пожарной команде придется действовать как органической структуре.) Подобные организации мы можем назвать контингентными (ситуационными) бюрократиями. Их цель – предоставление не обыденных услуг, а постоянная готовность к возникновению нестандартных для публики и обыденных для них ситуаций. Но поскольку оказываемые ими услуги крайне важны, организации обязаны тщательно разработать процедуры быстрого и эффективного реагирования на каждую прогнозируемую аварийную ситуацию. Операторы этих организаций проводят много времени в тренировках, совершенствуя принятые процедуры. Они всегда начеку и надеются, что следующая ситуация не будет из разряда непредвиденных.
Читайте также: