Корпоративная культура тойота кратко

Обновлено: 05.07.2024

Рассмотрим пример успешно сформированной корпоративной культуры компании Toyota.

Успех Toyota зависит не от конкретных методик, а от особенностей управленческой культуры компании: нацеленности на безупречное качество при разумных издержках, взаимном доверии между руководством и сотрудниками, непосредственном и видимом участии менеджеров в решении производственных проблем и развитии персонала.

Автомобильные компании всего мира вводят у себя элементы производственной системы Toyota (Toyota Production System), но в большинстве случаев результаты не оправдывают ожиданий. Под влиянием впечатляющих успехов Toyota — а они отражаются на ее рыночной капитализации, которая в марте 2005 г. почти вдвое превысила рыночную капитализацию Ford, GM и DaimlerChrysler, вместе взятых, — многие производители скопировали некоторые, внешне самые заметные элементы ее производственной системы. Однако мало кто научился последовательно добиваться такой же производственной эффективности, как Toyota (см. таблица №1). Почему? Возможно, главная причина в том, что компании преувеличивают значение разнообразных инструментов и методик Toyota, — при всей их важности это лишь способ решения конкретных проблем. Уделим основное внимание реальному источнику успеха Toyota, а именно ее уникальной управленческой культуре.

Пять ключевых факторов корпоративной культуры Toyota

1. Долгосрочная ориентация на достижение безупречного качества при умеренных издержках и создании атмосферы взаимного уважения менеджеров и работников. Основатели и нынешнее руководство Toyota уделяют большое внимание экологии и роли компании в жизни общества.

2. Менеджеры находят лучшее решение проблемы, когда лично изучают ее на месте. Тем самым они создают обучающуюся организацию. Менеджеры должны быть учителями, наставниками, служить образцом для подражания, поощрять подчиненных и всегда высоко ставить планку. Менеджеры должны поощрять рядовых сотрудников к тому, чтобы они хорошо выполняли конкретные бизнес-задачи. Амбициозные цели детализируются и спускаются с верхних уровней организации на нижние, а необходимые для достижения этих целей поддержка и инициативы поступают снизу, от рядовых сотрудников. Реализовывать дальнейшие усовершенствования проще благодаря стандартизации. В распоряжении менеджеров есть детализированные стандартизированные процедуры. Решения об усовершенствованиях они принимают на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов, составленных на листе A3, в которые заносятся все рационализаторские предложения.

3. Социальная ответственность, приверженность качеству

Это фундаментальный принцип, основной критерий, с которым сверяются все важные решения руководства компании. Социальная ответственность Toyota проявляется и том, что она предлагает высококачественную продукцию по разумным ценам. Например, североамериканское подразделение компании стремится вносить свой вклад в рост экономики США, способствовать стабильному положению и благосостоянию всех, кто имеет отношение к деятельности компании (включая поставщиков), и общему росту Toyota.

Приверженность этим принципам отражается и в том, как Toyota работает со своими поставщиками. Однажды, например, завод Toyota, чтобы сократить издержки, предложил отказаться от услуг поставщика двух ключевых компонентов и наладить их производство у себя. Эта идея представлялась очень заманчивой, поскольку обещала быструю отдачу, а также дополнительные преимущества с точки зрения качества и управления запасами. Однако руководство отвергло эту идею: компания не только не отказалась от аутсорсинга, но и ознакомила поставщика с выводами своего исследования, которое проводилось, чтобы выявить возможности для сокращения затрат. В итоге поставщик не лишился работы и снизил издержки. Более того, вскоре Toyota заключила с ним контракт на поставку компонентов и для другой модели. Тем самым компания подтвердила свое стремление находить решение, взаимовыгодное для всех заинтересованных сторон. На самом деле именно Toyota первой стала делиться результатами собственных экспертиз с поставщиками, чтобы помочь им повысить производительность и сократить издержки. Например, в США Toyota создала структуру, оказывающую техническую поддержку поставщикам. Таким образом, Toyota укрепляет дух сотрудничества и доверия, который культивировала последние десятилетия. Об этом свидетельствует, в частности, тот факт, что поставщики постоянно называют компанию одним из лучших бизнес-партнеров.

Однако сбои случались снова и снова на одной и той же сборочной линии. Винты с аналогичными повреждениями обнаружили на нескольких автомобилях. Но на японских предприятиях, где собирали такие же машины, ничего подобного не происходило, а значит, решили в компании, все дело в сборочных операциях.

Однако, несмотря на все усилия, проблему устранить не удавалось. Менеджер провел не один час на сборочной линии, лично закручивая винты и наблюдая за действиями рабочих. В результате он понял, что корень проблемы — в нарушении размерном цепочки, возникшем потому, что в Европе и Японии применялись разные штамповочные формы, т.е. виной всему была конструкция, а не качество сборки.

Поначалу руководство, полагаясь на информацию из вторых рук, заставляло рабочих сконцентрироваться на сборке. Однако уже на месте событий менеджер убедился в ошибочности заочного диагноза и направил усилия команды в нужном направлении.

В результате неполадку устранили. Благодаря этому случаю менеджеры завода убедились, что, когда на линии происходят сбои, необходимо сначала увидеть все своими глазами и только после этого искать решение проблемы.

5. Менеджеры — учителя, наставники, образец для подражания

Менеджеры Toyota ожидают серьезных достижений от своих подчиненных и помогают им добиваться поставленных целей (см. схему №1). Высокий уровень ожиданий объясняется тем, как в Toyota относятся к рядовым работникам. Рабочие пользуются здесь большим уважением, поэтому менеджеры готовы им всячески помогать: быть для них учителями, наставниками, примером для подражания. Многим западным компаниям очень трудно воспроизвести такую модель отношений, однако, именно в этом один из секретов многолетнего успеха Toyota. Что особенно важно, рабочие Toyota отлично понимают: большое уважение подразумевает и большие ожидания, а значит, они должны самостоятельно решать возникающие проблемы. Рабочие не бегут по любому поводу за помощью и уж тем более не скрывают неполадки, они считают себя вправе выдвигать собственные варианты решения и предлагать их менеджерам.

6. Высокая планка для рядовых сотрудников

В Toyota, наоборот, мобилизуют рядовых сотрудников на решение конкретных бизнес-задач . Командам непосредственно ставятся весьма амбициозные цели и предоставляются средства для их достижения. При этом свои целевые показатели каждая команда вырабатывает сама, а менеджеры лишь помогают ее членам прийти к единому мнению относительно показателей. Наконец, рядовые сотрудники стандартизируют решения. Благодаря постоянным усилиям менеджеров работники Toyota уже хорошо обучены, они знают, что могут внести важный вклад в развитие компании и им никогда не придется участвовать в бессмысленных затеях.

7. Стандартизация облегчает дальнейшее усовершенствование

В компании понимают, что стандартизация рабочих процессов имеет огромное значение для постоянного совершенствования. Любые отклонения от стандартной процедуры расцениваются или как ее усовершенствование и повышение эффективности, или же как сбой, который нужно устранить. В любом случае существующий стандарт будет улучшен. Менеджеры Toyota руководствуются словами Генри Форда, утверждавшего, что сегодняшняя стандартизация — это фундамент для завтрашних усовершенствований. Самый популярный в Toyota механизм согласования решений между заинтересованными сторонами — отчет, составленный на листе формата A3. Форма отчета была разработана для того, чтобы в нем можно было отразить существующую ситуацию, зафиксировать рацпредложение, описать ожидаемые преимущества и изменения, происшедшие после его внедрения, этапы реализации, механизмы контроля и график. И все это следовало уместить на одной-единственной странице (чтобы ее легко можно было размножить и распространить). Отчет рассылается для ознакомления всем заинтересованным сторонам, они дают свои отзывы, и на их основе отчет корректируется, после чего руководство утверждает окончательную версию. Отчет A3 заменяет собой обычные для традиционных компаний спускаемые сверху директивы, которые обязаны выполнять менеджеры среднего звена и рядовые сотрудники. Этот новый коммуникационный механизм позволяет всем участникам того или иного процесса обмениваться мнениями, гарантирует быструю реализацию согласованного решения и эффективность вносимых изменений.

Корпоративная культура – это совокупность поведенческих характеристик, обязательных для организаций, входящих в корпоративную структуру. Корпоративная культура напрямую оказывает воздействие на эффективность деятельности организаций. Еще недавно утверждалось, что в наших условиях к предпринимательству невозможно подходить не только с позиций подлинной нравственности, но и с критериями западной этики, корпоративной этики. Но же сегодня существует несколько отечественных этических кодексов, принятых как деловыми профессиональными ассоциациями, так и корпоративными структурами.

На основании изученных материалов, можно придти к заключению, что организационная (корпоративная) культура - это:

- неявное, невидимое и неформальное "сознание" организации - образ мыслей, управленческая культура (идеология управления, стили руководства и решения руководителями проблем, их поведение в целом), которая определяет политику организации по отношению к работникам, партнерам и клиентам;

- набор поддерживаемых организацией наиболее важных идей, взглядов, основополагающих ценностей и стандартов, убеждений, этических норм, верований и ожиданий, которые бездоказательно принимаются большинством сотрудников, задают людям ориентиры их деятельности и определяют способ объединения и согласованность управленческого звена, структурных подразделений и отдельных сотрудников;

- внешнее выражение этих установок - методы решения проблем и достижения стоящих перед организацией целей; система запретов и "правил игры", которые надо соблюдать, чтобы преуспеть в организации; способ ведения дел в данной "местности", который новички должны усвоить и хотя бы частично принять, чтобы стать в коллективе "своими";

- определяемые этими нормами и правилами постоянно повторяющиеся, вошедшие в привычку формы поведения, общения, отношений и взаимодействия как внутри организации, так и за ее пределами; нравы, обычаи, традиции, ритуалы, способы проявления почтительности, особый язык, мифы, легенды, герои организации, истории о ней и ее лидерах, лозунги, организационные обряды и ритуалы, табу и т.п. Особые "запечатленные" навыки, которые сотрудники демонстрируют при выполнении определенных задач и которые необязательно как-то фиксируются в письменном виде;

- интегрирующие символы, которые организация создает, чтобы охарактеризовать саму себя (планировка помещений, обстановка офиса и т.д.);

- порождаемый всеми перечисленными факторами психологический климат - "стиль" данной организации, ощущение, которое передается через обустройство физического пространства и способ взаимодействия членов организации друг с другом, с клиентами или другими внешними по отношению к организации людьми.

Корпоративная культура существует в любой организации независимо от ее размеров и сферы деятельности. Это объясняется тем, что в любом сообществе есть свои принципы, нормы, правила, порядки и ритуалы, которыми руководствуются члены группы. Иными словами, под организационной культурой можно понимать совокупность принципов, ценностей и правил деятельности организации, которые разделяются большинством ее членов и передаются из поколения в поколение. Помимо общих правил, в каждом коллективе существуют и субкультуры, которые формируются в рамках отдельных групп (подразделения, отделы, единомышленники).

Как и любая система, корпоративная культура состоит из определенных компонентов, которые отличаются друг от друга уровнем видимости и сложности.

Одной из составляющих организационной культуры является ее видимость. То есть то, что можно увидеть, услышать или почувствовать при наблюдении за группой с незнакомой культурой: офисная среда и интерьер, используемые технологии, продукты и услуги, стиль общения, мифы и истории, философия, корпоративные праздники и церемонии. Однако, делать выводы о качестве корпоративной культуры, наблюдая лишь ее видимую часть - нельзя. Для более глубокого понимания необходимо рассмотреть следующий ее элемент - разделяемые ценности. Он содержит ценности и нормы, декларируемые и исповедуемые коллективом компании. К ним относят философию и принципы работы, корпоративные ценности, которые разделяются большинством работников и способствуют поддержанию рабочей атмосферы в компании.

Список литературы

1. Демин Д. А. Корпоративная культура/ Демин А. Д.– М.: Юнити, 2010.- 356

2. Емельянов Е.Н. Роль корпоративной культуры в борьбе с конкурентами / Емельянов Н. Е.– М.: Омега-Л, 2008. – 168с.

3. Иванов М.А. Организационная культура и лидерство/ Иванов А. М.- СПб.: Питер, 2002. – 248с.

4. Кондратьев В.В.Корпоративная культура и лидерство / Кондратьев В.В. – М.: Эксмо, 2006. -160 с.

5. Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

6. Орлова Е. В. Корпоративное управление / Орлова В.Е. –М.: Норма,2007.-287 с.

7. Спивак В. А. Корпоративная культура: теория и практика / Спивак А. В. - М.: Питер, 2007. – 256 с.

8. Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

9. Храброва И.А. Корпоративное управление: вопросы интеграции/ Храброва А. И. - М.: Альпина, 2005. - 198 с.

11. Перлаки И. Нововведения в организациях/ Управление персоналом - 05 - №4 -С.63

12. Румянцева З.П., Саломатин Н.А. Менеджмент организации -. Инфа-М, 2000 год, 256 с.

13. Служебные обязанности. Тарифно-квалификационные характе-ристики / Под ред. Н.И. Полежаевой // Социальная защита. -- 1996. -- Вып. 10.С.45

14. Социальная статистика: Учебник / Под ред. И.И. Елисеевой. -- М.: Финансы и статистика, 1997.

15. Сухорукова М.Ценности как ключевой элемент организационной культуры/ Сухорукова М.//Управление персоналом - 2001 -№4- С.56

16. Тарасов В. К. Персонал -- технология: отбор и подготовка /Управление персоналом -2004 - № -6 -С.27

17. Управление персоналом организации: Учебник / Под ред. А.Я. Кибанова. -- 2-е изд., перераб. и доп. -- М.: ИНФРА-М, 2001.

18. Франклин Р. Особенности современной культуры // Управление персоналом, № 11, 2003 г., с. 79-80

Приложения

Toyota лидирует по важнейшим показателям
показатель	Показатель отрасли	Показатель Toyota
Коэффициент использования мощностей	75-85%	95-98%
Объем запасов сырья и материалов	3-7 дней	2-4 часа
Готовая продукция	2-3 дня	1 день
Эффективность труда	70-80%	90-95%
Пропуск работы	6-7%	2-3%

Управленческая культура Toyota основана на пяти ключевых элементах.
Долгосрочная философия	Принести пользу обществу в целом - одна из основных задач основателей и нынешних руководителей компании Toyota.
Участие менеджмента	Менеджеры лично изучают проблемы на месте, что способствует непрерывному обучению персонала.
Обеспечение высокой эффективности	Высокие целевые показатели спускаются с верхних уровней на нижние. Поддержка и инициативы, необходимые для достижения целей, поступают от рядовых сотрудников.
Стандартизация процессов	Управление с помощью детализированных стандартизированных процедур. Решения об усовершенствованиях принимаются на основе консенсуса: обсуждение ведется с помощью отчетов A3,в которые заносятся все рационализаторские предложения.
Роль руководителя	Руководители выполняют роль учителей и наставников, становятся образцом для подражания

Менеджеры бросают вызов
Ключевые убеждения	Роль менеджеров
- Возможности для улучшения безграничны	-Вырабатываются новые идеи, которые помогают достигать результатов и развивать сотрудников
- Лучшие решения могут найти рядовые сотрудники	-Помогают сотрудникам и обучают их
-Сложность задач свидетельствует об уважительном и внимательном уважении сотрудников	-Воспитывают членов своих команд и внешних партнеров
-Сложные задачи вынуждают искать нестандартные подходы	-Приветствуют новаторские идеи, но подробно обсуждают их перед реализацией
-Сложные задачи дают уверенность в своих силах	-Отмечают достижения сотрудников

[1] Мазур И.И. Корпоративный менеджмент / Мазур И.И. – М.: Высшая школа, 2007. – 303 с.

[2] Хант Дейон Управление людьми в компании / пер. с англ. – М.: Олимп-Бизнес, 1999. С.-193

[3] Торопцов В.Ц. Корпоративная культура и управление изменениями / Торопцов Ц.В. - М.:Феникс,2007.-192 с.

Корпоративная культура Toyota

Все, что связано с развитием сотрудников, авторы разделили на три части: собственно поток создания ценности сотрудника, процессы поддержки сотрудников и процессы организационной поддержки. Книга представляет собой подробное и тщательное описание всех этапов потока и всех поддерживающих процессов.

Что является целью потока создания ценности сотрудника? Долгосрочное взаимное процветание за счет своевременного изготовления высококачественных продуктов с низкими затратами. На входе этого потока находится философия и ценности, принципы производственной системы и подходящие человеческие ресурсы, а на выходе — квалифицированные сотрудники, совместно работающие над непрерывным совершенствованием на основании ценностей Toyota.

Поток создания ценности сотрудника состоит из целого ряда этапов, которые последовательно проводят нового сотрудника через стадии развития, вовлечения и вдохновения, гарантируя развитие способностей выполнять определенную работу, вовлекая в процессы развития производства и культивируя ценности компании и развивая преданность компании.

Авторы подробно описывают все этапы и дают представление о том, что нужно учитывать, создавая подобный поток создания ценности сотрудника в своей компании.

Кроме самого потока авторы большое внимание уделяют поддерживающим процессам.

Рабочие группы и решение проблем в командах.
Чистота (5S) и безопасность на рабочем месте.
Двухсторонняя коммуникация за счет визуального управления.
Лидерство как служение.

Вовлеченность и инструменты обеспечения стабильной занятости.
Сильная поддержка отдела HR, справедливая и последовательная политика управления персоналом.
Медленный карьерный рост и вознаграждения за командную работу.
Развертывание политики — хосин канри.

Лидеры должны вести людей за собой.
Для изменения нужны причины и цель.
Людей необходимо обучать и поддерживать.
Для изменения нужны план и технология.

Музей Toyota. TOYOTA Commemorative Museum of Industry and Technology. Flickr/cotaro70s

Наряду с уникальной и крайне эффективной производственной системой Toyota, культура этой японской компании стала самостоятельным объектом изучения многих специалистов в области менеджмента. Об организационной культуре Toyota пишут научные труды и книги. Ее анализируют, разделяют на части и исследуют эти части по-отдельности.

Так глубоко копать мы не будем. А просто попытаемся понять, в чем же ее уникальность, и какие ее особенности позволяют компании добиться высочайшей эффективности.

Ответственность, обучение и ограничение внешнего влияния

Ответственность

Даже на рядовых сотрудников компании Toyota возлагается большая ответственность не только за механическое выполнение работы, но и за постоянное улучшение процессов. Каждый из них имеет возможность и право остановить производственную линию, если заподозрит отклонение како-либо рабочего процесса от заданных параметров.

При необходимости улучшения каких-либо процессов сотрудники компании могут и должны выступать с соответствующими инициативами.

Ограничение влияния извне

Таким образом, организационной культуре Toyota свойственна открытость для своих работников. Компания готова принимать их инициативы и интеллектуальный вклад.

В то же время, она с недоверием относится ко всему, что исходит извне компании и предпочитает разрабатывать собственные решения проблем, а не искать их вне организации. Пример тому — производственная система Toyota.

Она не была ни у кого заимствована, и в ее создании участвовали только работники компании. Эта система сформировалась внутри компании за многие десятилетия ее существования. Toyota полностью полагается на свою производственную систему. И даже вводит ее элементы у своих поставщиков.

Своеобразные инструменты управления процессами Toyota — канбан, обея, немаваси

К таким же уникальным инструментам можно отнести систему канбан и метод эффективного принятия решений немаваси.

Эффективность всех этих инструментов оказалась настолько высока, что многие другие компании заимствовали их у Toyota. В наши дни их используют далеко за пределами Японии.

Обучение

Toyota вполне можно назвать обучающейся организацией. Обучение — важнейшая часть организационной культуры компании. При этом в основе обучения лежат такие уникальные принципы как генти генбуцу и хоренсо. Их суть состоит в том, что для того, чтобы разобраться в происходящем, необходимо самому все увидеть и передать знания другим.

Другой важнейший принцип обучения Toyota — хансей. Это своеобразная работа над ошибками, позволяющая избежать повторения ошибок и погрешностей.

Постоянное улучшение как часть корпоративной культуры Toyota

Умеренная дистанция власти

Безусловно, в такой большой организации как Toyota близкое общение высшего руководства с каждым отдельным работником просто невозможно. Тем не менее, руководство находит время для того, чтобы пойти на завод и посмотреть, как происходит работа в цехах, а иногда и пообщаться с некоторыми рабочими.

Вот пара примеров, по которым можно судить о дистанции власти как о части корпоративной культуры Toyota.

Однажды глава компании Кийтиро Тоеда шел по огромному заводу и увидел рабочего, который стоял в задумчивости. Тоеда поинтересовался, что случилось, и рабочий ответил, что его шлифовальный станок не работает. Тогда Тоеда засучил рукава, и погрузил руки в масляный поддон. Он извлек две пригоршни густой грязи, которая препятствовала нормальной работе станка.[1]

Другой представитель высшего менеджмента компании, а также семьи Тоеда, Сойтиро Тоеда, посещал дилерский центр в США. Как раз в это время в него поступил автомобиль с неисправностью коробки передач. Доктор Тоеда в своем отглаженном костюме подошел к механику и начал с ним беседовать, потом закатал рукава, сунул руку в масляный поддон, куда механик слил масло из коробки, сунул в него руку и вытащил немного металлической стружки.[1]

Организационной культуре Toyota свойственен коллективизм

Результаты исследований самой компании демонстрируют достаточно высокий уровень коллективизма.

Исследования проведенные в 2014, 2015 и 2016 годах показали, что своей работой в компании довольны 72-78% работников. При этом, отношения с коллегами как источник удовлетворения оказывались на втором или третьем месте в течение всех трех лет исследования. [2],[3]

Это говорит о большой роли коллектива в жизни большинства работников и, соответственно, о высоком уровне коллективизма. Данное заключение совпадает с выводами исследователей культуры Toyota, которые рассматривают ее как коллективистскую культуру семейного типа. [4]

Организационной культуре Toyota характерна долгосрочная ориентация

Может показаться, что компания медлительна. На самом же деле это не медлительность, а основательность, которая проявляется во всем, что Toyota делает. Каждое действие компании оценивается с позиции долгосрочной перспективы. Она не гонится за сиюминутными выгодами, а планирует на много лет вперед. Именно этим объясняется устойчивость и непрекращающийся рост компании на протяжении десятилетий.[5], [6], [7]

Лайкер читает очень длинными фразами, которые тяжело воспринимаются. Всё это усугубляется монотонным синхронным переводом. Нужно постоянно вслушиваться.

О чем читал

Весь теоретический лекционный материал, который он читал, мне очень сильно знаком. Он много ссылался на книги, много говорит о них. Вот некоторые из упомянутых:

И еще мне один раз так сильно показалось, что он читал что-то из книги "Пятнадцатый камень сада Рёандзи", 1986 г, Владимир Цветов
когда сравнивал культуры. Я, конечно, понимаю, что вряд ли такое возможно. Но это было прямо до боли знакомо. Полное совпадение информации, до мелочей.

Тезисы, которые я нацарапал в своем блокноте

Решением маленьких проблем мы решаем большие проблемы.

Этот тезис мне вообще не понравился. Кайдзен вообще не может компенсировать отсутствие инноваций или какого-то кайрио или реинжиниринга. Это, по-моему, было очень наглядно доказано вот здесь: " Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе", 2005 г. Майкл Хаммер, Джеймс Чампи

Производственная проблема записывается на доску, и если она не решилась за один день, она поднимается на один уровень начальника выше. То есть, проблему не решил рабочий - о ней узнает бригадир. Не решил бригадир - на следующий день о ней узнает мастер, и т.д.

Это тема очень интересная, и я даже видел, как она реализована. Причем, электронными средствами. То есть если долго не устранять аварийную остановку оборудования, признанного важным, то в автоматическом режиме начнут приходить СМС-ки об этом все более и более высоким начальникам.

Отсутствие проблемы - это проблема. Если перед вами не стоит никакой проблемы, которую вы решаете, и вы просто делаете рутину, укладываясь в допуски - это плохо. Если проблем у вас больше нет, то ваш начальник должен сделать вам проблемы, сократив нормы брака или повысив стандарты качества. Чтобы вы думали, как добиться более высоких показателей

В идеале это прекрасно. Только тут главное без насилия, а только поощрять. Иначе сотрудник очень быстро решит, что начальнику угодить невозможно - сколько ни улучшай, он всегда будет недоволен.

Вы должны задать себе вопрос: ваше лидерство способствует выявлению проблем или их сокрытию?

Лайкер сотрудничал с компанией Форд как консультант, и сказал, что пойдет разговаривать с людьми, делать интервью с сотрудниками, чтобы понять, что нужно делать. А топ ему ответил, что задавать глупые вопросы может любой дурак, и что он не для того нанимал консультантов. Он хочет чтобы консультанты написали план изменений, что нужно делать с компанией, а не спрашивали у сотрудников, что делать с компанией.

Ответы на вопросы

Это самая ценная часть лекции.

Лайкеру можно было задавать вопросы через сайт. Потом за эти вопросы можно было голосовать лайками, и задавались только самые популярные. За крутые вопросы дарили книгу с автографом, и мне досталась одна.

Покажу хорошие вопросы здесь. Ответы Лайкера я сокращаю до самой сути. А на лекции он отвечал очень витиевато и долго.

Методы Тойота были описаны 30 лет назад. С нумерацией принцпов и видов потерь. Что изменилось за это время? Что нового на Тойоте?

Ничего. Все принципы и потери остались в неизменном виде. Это не стагнация, это стабильность.

Как начать изменения в компании?

Нужно каким-то образом привлечь на свою сторону неформальных лидеров мнений, авторитетных рабочих, и прочих антилидеров. Основная масса сотрудников скорее поверят им, чем начальству.

Интересный ответ. Но многие вопросы я вообще не запомнил, потому что Лайкер начинает на них отвечать, и заходит на настолько широкий круг перед заходом на бомбардировку, что к середине его ответа забываешь, что за вопрос был задан. И после всего этого он каким-то неведомым образом всё равно пролетает мимо цели.

Google впереди планеты всей, но они не используют бережливое производство. Означает ли это, что БП затормаживает прогрес компании?

[Лайкер смеетя] Конечно же нет. Гугл - это всё-таки IT, а Тойота - производство. Поэтому всё устроено по-разному. Хотя, есть книга "lean в IT-секторе", и в ней как раз показано, как можно применить принципы TPS. Смысл в том, что там всё идет от клиента - пользователи сами демонстрируют, какую программу хотели бы видеть, и разработчики исходят из этого. А не так, что разработчики софта сами диктуют пользователям, как будет выглядеть программа.

Прекрасный пиарщик, но его производственная система неэффективна.

Для того, чтобы зачитать такую лекцию, не обязательно быть Лайкером. Достаточно быть тренером средней руки, прочитать все книги и лет 5 опыта на производстве. Нет пророка в своем отечестве, но если подумать головой, то становится понятно, что от российского тренера пользы можно получить больше, т.к. он реально старается отрабатывать все деньги. Он не просто читает на аудиторию свою вводную лекцию, а выкладывается, и заставляет выкладываться остальных.

Денег он запросит меньше, и группу соберёт меньше, с этой группой он устроит интерактивы, игры. Т.к. народу будет меньше, с каждым он будет поддерживать зрительный контакт, а значит его будут слушать, и вступать в диалог, а не залипать в телефоне. Его речь будет более эмоциональной и доходчивой, и не искаженной синхронным переводом, а ответы на вопросы короткие и бьющие в самую суть. Я был на тренингах попроще, там и тренер и обучаемые реально стараются. Так и деньги достанутся нашим соотечественникам, а не зарубежным деятелям.

Несколько раз я хотел поспорить с Лайкером или продолжить задавать ему уточняющие вопросы после его ответа на вопрос, но такой формат лекции не позволяет этого. А вот тренера средней руки можно замучить каверзными вопросами вусмерть. Люблю производить взаимодействие в полный контакт, а тут эта функция очень урезана.

Как бы мне понравилось больше

Непонятно, для кого эта лекция. Кто не в теме - ничего не поймет. Кто в теме - уже всё это знает. Лекция выглядит сложной, но на самом деле она не сложная. Просто запутанная, замудрёная.

Но если так сделать, то занятие соберёт меньше народу и Лайкер заработает меньше, так еще и вопросов неизвестно каких назадают, на которые непонятно как отвечать. Вот такая вот ориентированность на потребителя. Хотя, возможно, основная масса хочет вовсе и не этого, а нетворкинга в перерывах.

Читайте также: