Классификация р лайкерта кратко

Обновлено: 02.07.2024

Лайкерт выделяет два типа руководителя: руководитель, сосредоточенный на работе и руководитель, сосредоточенный на человеке.

Стили руководства Лайкерта

Сосредоточенный на работе
Сосредоточенный на человеке

Руководитель, сосредоточенный на работе (или руководитель, ориентированный на задачу) заботится о проектировании задачи и разработки системы вознаграждений для повышения производительности труда.

В противоположность первому типу руководителя Лайкерт ставит руководителя, сосредоточенного на человеке, главной заботой которого являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении производительности труда, используя совершенствование человеческих отношений. Данный тип руководителя позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений, избегает опеки и устанавливает для подразделения высокий уровень производительности руда.

А так же помогает подчиненным решать проблемы, и поощряют их профессиональный рост.

Таким образом, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Стиль руководства, сосредоточенный на человеке способствует повышению производительности труда. Но этот стиль управления не всегда является оптимальным поведением руководителя.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовых стиля руководства (схема 2.4.).

Основанная на участии

Схема 2.4. Стили руководства Лайкерта

Рассмотрим каждую систему в отдельности.

Руководители, относящиеся к системе 1, имеют характеристики автократа. Система 2 называется благосклонно-авторитарной. Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения со своими подчиненными, но они разрешают подчиненным ограниченно участвовать в принятии решений. Руководители системы 3 проявляют значительное, но неполное доверие к подчиненным. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В 1967 г. в продолжение своих исследований Лайкерт обобщил реальные методы управления и предложил четыре базовых стиля руководства, расположив их на некотором континууме от 1 до 4 (рис. 1.3). Рассматриваемые им системы, или модели, управления организацией различались по способу контроля, степени концентрации власти, распределению ответственности и дистанцированности руководителя от подчиненных.

Система 2 предполагает, что руководство удостаивает подчиненных определенного доверия: часть решений делегируется вниз, но принимаются они в строго предписанных рамках. Вознаграждение здесь действительное, а наказание — потенциальное, и оба используются для мотивации работников. Взаимодействие осуществляется в терминах снисходительности со стороны руководителя и осторожности — со стороны подчиненного. Неформальная организация существует, но лишь отчасти противостоит формальной.

В системе 3 руководство проявляет значительное, но не полное доверие к своим подчиненным. Общие вопросы решаются наверху, частные делегируются вниз. Кроме систематического вознаграждения и случайных наказаний для мотивации работников используется возможность некоторого участия в процессе принятия решений. Потоки коммуникации в организации направлены как вверх, так и вниз, однако содержание передаваемой информации ограничивается той, которую хочет услышать руководство. Умеренное взаимодействие руководства и рядовых сотрудников характеризуется как доверительное и откровенное, но с примесью элементов страха. Неформальная организация может и не возникнуть, но если она существует, то имеет место ее частичное несовпадение с организацией формальной.

Система 4 строится на полном доверии. По мнению Лайкерта, именно она является самой действенной из всех рассмотренных им систем. Процесс принятия решений носит здесь групповой характер: он рассредоточен по всем уровням, хотя и интегрирован. Поток коммуникаций идет не только сверху вниз, но и по горизонтали. Работники мотивируются посредством участия в процессе принятия решений, касающихся определения целей организации, форм стимулирования и методов организации труда. Имеет место дружественное взаимодействие, характеризующееся высоким уровнем взаимного доверия. Формальная и неформальная организации, как правило, совпадают. Руководители системы 4 соответствуют руководителям, поощряющим участие работников в управлении. Кроме того, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу, они ориентированы на человека.

Согласно Лайкерту, для развития организации в направлении четвертой модели управления руководству необходимо:

Пункты шкалы представляют собой конкретизированный вариант описания моделей 1, 2, 3 и 4.

Кому-то больше подходят тесты: это метод диагностики с точными вопросами и ответами. Есть большие опросники, изучающие несколько шкал и показателей, есть более узконаправленные. Исследуя свой профиль личности, ты можешь многое узнать о своих склонностях, предпочтениях и способностях.

Порядковая шкала

Например, тебя могут попросить оценить качество обслуживания в гостинице, в которой ты отдыхаешь. Если используется шкала Лайкерта, то для тебя будут представлены следующие варианты ответа:

Полностью удовлетворён
Частично удовлетворён

Как определить тип шкалы?

Трудно сказать, удовлетворён или не удовлетворён
Частично не удовлетворён
Не удовлетворён

Промежуточные ответы в опросниках не всегда прописываются. И часто это является ошибкой. Человек может по-своему оценить среднее значение. Для кого-то ответ под номером 3 – среднее значение, а для кого-то – это уже ниже среднего. Поэтому в хорошо составленном опроснике цифровые значения прописываются.

Общие принципы шкалы Лайкерта

Если тебе выпала задача составить анкету и провести опрос, то мы подскажем общие принципы успешного анкетирования. Итак, кратко можно сформулировать следующие принципы:

Позиции шкалы обозначай словами. Чем проще человеку ориентироваться в выборе ответа, тем лучше. Человек, раздражённый или напряжённый, более склонен отвечать отрицательно. Хорошо, если сама анкета – её вопросы и ответы – не раздражают и не заставляют напрягаться.

Пропиши каждое значение: 1 – полностью не согласен, 2 – частично не согласен, 3 – трудно сказать, согласен или нет, 4 – частично согласен, 5 – абсолютно согласен.

Формулируй вопросы именно в виде вопроса, а не утверждения. Люди склонны соглашаться с утверждениями, особенно позитивными. Так ты только получишь не очень достоверные данные. Вопрос позволяет задуматься о себе, своём мнении и отношении. Это то, что тебе нужно – правдивый ответ. Вопрос – это сама по себе ненавязчивая форма, не подталкивающая ни к какому выбору. Утверждение может сбить человека.

Где используется шкала Лайкерта

Оценка удовлетворённости, психологическое состояние человека;
Оценка согласия, на сколько человек согласен с каким-либо утверждением;
Оценка, выражающая своё отношение, интерес к чему-либо;
Оценка информированности, показывающая, на сколько осведомлён человек о каком-либо событии или явлении;
Оценка ценностных ориентаций, показывающая, на сколько ценно и важно для человека какое-либо событие, явление.

Примеры использования шкалы Лайкерта

Шкала Лайкерта может использоваться практически в любой сфере. Приведём примеры вопросов с такой шкалой.

Укажите, пожалуйста, насколько Вы информированы о планах руководства по внедрению нововведений в организации?

информирован полностью (знаком со всеми подробностями внедрения нововведений);
информирован (знаком с планами руководства);
информирован частично (знаком с планами руководства в общих чертах);
не информирован (не знаком с планами руководства);
совершенно не информирован (не знаю ничего о том, что в организации проводятся нововведения).

Укажите, на сколько Вы согласны с утверждением: Я довольно робкий человек.

Полностью согласен;
Скорее да, чем нет;
Затрудняюсь сказать, согласен или нет;
Скорее нет, чем да;
Абсолютно не согласен.

Вы общительный человек?

Как видишь, шкала Лайкерта практически универсальна. Эту систему оценок можно применять во многих сферах исследования. Она очень удобна, значительно упрощает диагностику для испытуемого, да и для автора анкеты. А так же позволяет получить максимально достоверные и точные ответы.

В современных реалиях конкурентоспособность, выживаемость, эффективность, умение адаптироваться к меняющимся условиям, оптимальное использование ресурсов определяют успешность организации. Одним из наиболее важных ресурсов организации являются сотрудники, их профессиональные компетенции и мотивация. Многие социологи и психологи двадцатого века занимались исследованием влияния человеческих ресурсов на эффективность деятельность организации.

Лайкер выделил две крайности в стилях лидерства:

— лидер, ориентированный на работу/задачу

— лидер, ориентированный на сотрудников

Рис 2 Стили лидерства по концепции Лайкерта

По мнению Р.Лайкера для получения максимальной прибыли необходима положительная динамика трудовых отношений и высокая производительность, т.е. организация должна наиболее оптимально использовать человеческие активы. Рукодводители в таких организациях знают сильные и слабые стороны своих сотрудников, стараются узнать их как личность и фокусируются на создании эффективных рабочих групп. Ставятся высокие цели и задачи, при этом сотрудники полностью участвуют в процессе принятия решений.

Другими словами эффективность организации строится не только на профессионализме, но даже более того на человеческих мотивациях и способности руководителя сосредоточить внимание на создании команды, способной на самоконтроль, где задачи и цели определяются в группе, решения принимаются коллективно, управление процессами децентрализовано.

В целом, суммируя результаты исследований, Р.Лайкерт выделил четыре базовых системы стиля лидерства:

Рис.3 Четыре системы лидерства согласно концепции Р.Лайкерта

Руководители этой системы являются автократами. Жесткая вертикаль управления. Задачи спускаются вниз уже готовыми. Руководитель принимает решения единолично, и несет полную ответственность за результаты. Способы взаимодействия с персоналом – страх, угроза наказания, вознаграждения по неопределенному принципу. Недовольные и часто обиженные подчиненные, взаимное недоверие.

Руководители этой системы относится к подчиненным снисходительно, как хозяин к слугам и удостаивает некоторых из них своим доверием. Требуется неукоснительное соблюдение политик и процедур организации. Решения частично делегируются, предоставляется определенная самостоятельность, но при строгом контроле выполнения. Угроза наказания остается, вознаграждения приобретают определенную схематичность. Подчиненные настороженно и с недоверием относятся к руководству.

Руководители этой системы более уверенны в себе и больше, но не окончательно, доверяют подчиненным. Они могут учитывать мнения подчиненных и иногда даже с ними консультироваться, но информация дается в ограниченных объемах и с осторожностью. Стратегия и общие вопросы решаются на уровне руководства, частные делегируются на более низкие уровни. Мотивация происходит не только за счет поощрений или потенциальных наказаний, но и за счет ограниченного подключения подчиненных к управлению. Сотрудники доверяют руководству, но с осторожностью.

Как видно из концепции Ренсиса Лайкерта Система-4 как никакая другая позволяет сотрудникам проявлять инициативу и реализовать свои способности. Все на равных правах способствую достижению целей организации, свободно обсуждают возникающие проблемы и совместно решают их.

И в заключение: концепция стилей лидерства Р.Лайкерта актуальна и по сей день. Многие организации, задумывающиеся об устойчивом развитии уделяют большое внимание стратегии развития персонала, а также формированию кадрового потенциала. Успех организации во многом зависит от мотивации персонала.

Читайте также: