Идентификация и оценка рисков кратко

Обновлено: 04.07.2024

Идентификация рисков - процесс определения рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик. Идентификацию рисков выполняют члены команды проекта и эксперты по вопросам управления рисками, в ней могут принимать участие заказчики, участники проекта и эксперты в определенных областях. Это итеративный процесс, поскольку по мере развития проекта в рамках его жизненного цикла могут обнаруживаться новые риски. Частота итерации и состав участников выполнения каждого цикла в каждом случае могут быть разными. В процессе идентификации должны принимать участие члены команды проекта , чтобы у них вырабатывалось чувство "собственности" и ответственности за риски и за действия по реагированию на них.

Исходная информация для процесса идентификации [9]

Факторы внешней среды предприятия - информация из открытых источников, в том числе коммерческие базы данных, научные работы, бенчмаркинг и другие исследовательские работы в области управления рисками.

Активы организационного процесса - информация о выполнении прежних проектов.

Описание содержания проекта. Допущения проекта приводятся в описании содержания проекта. Неопределенность в допущениях проекта следует рассматривать в качестве потенциального источника возникновения рисков проекта.

План управления проектом. Для идентификации рисков необходимо понимание планов управления расписанием, стоимостью и качеством, которые входят в план управления проектом , и анализ выходов этих процессов.

Методы и инструменты идентификации рисков

Анализ документации заключается в просмотре материалов проекта, разработанных до проведения данного анализа. Анализируется качество планов, согласованность планов, соответствие требованиям Заказчика, допущения проекта, базовые планы по содержанию срокам, стоимости, - все, что может служить показателями возможности риска в проекте.

Методы сбора информации [ 10 ]

Мозговой штурм. Целью мозгового штурма является создание подробного списка рисков проекта. Список рисков разрабатывается на собрании, в котором принимает участие 10-15 человек - члены команды проекта , часто совместно с участием экспертов из разных областей, не являющихся членами команды. Участники собрания называют риски, которые считают важными для проекта, при этом не допускается обсуждение выдвинутых рисков. Далее риски сортируют по категориям и уточняют.
Метод Дельфи аналогичен методу мозгового штурма, но его участники не знают друг друга. Ведущий, с помощью списка вопросов для получения идей, касающихся рисков проекта, собирает ответы экспертов. Далее ответы экспертов анализируются, распределяются по категориям и возвращаются экспертам для дальнейших комментариев. Консенсус и список рисков получается через несколько циклов этого процесса. В методе Дельфи исключается давление со стороны коллег и боязнь неловкого положения при высказывании идеи.
Метод номинальных групп позволяет идентифицировать и расположить риски в порядке их важности. Данный метод предполагает формирование группы из 7-10 экспертов. Каждый участник индивидуально и без обсуждений перечисляет видимые им риски проекта. Далее происходит совместное обсуждение всех выделенных рисков и повторное индивидуальное составление списка рисков в порядке их важности.
Карточки Кроуфорда. Обычно собирается группа из 7-10 экспертов. Ведущий сообщает, что задаст группе 10 вопросов, на каждый из которых участник письменно, на отдельном листе бумаги, должен дать ответы. Вопрос о том, какой из рисков является наиболее важным для проекта, ведущий задает несколько раз. Каждый участник вынужден обдумать десять различных рисков проекта.
Опросы экспертов с большим опытом работы над проектами.
Идентификация основной причины. Цель этого процесса: выявить наиболее существенные причины возникновения рисков проекта и сгруппировать риски по причинам, их вызывающим.
Анализ сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (анализ SWOT). Цель проведения анализа - оценить потенциал и окружение проекта. Потенциал проекта, выраженный в виде его сильных и слабых сторон, позволяет оценить разрывы между содержанием проекта и возможностями его выполнения. Оценка окружения проекта показывает, какие благоприятные возможности предоставляет и какими опасностями угрожает внешняя среда.
Анализ контрольных списков. Контрольные списки представляют собой перечни рисков, составленные на основе информации и знаний, которые были накоплены в ходе исполнения прежних аналогичных проектов.
Метод аналогии. Для идентификации рисков этот метод использует накопленные знания и планы по управлению рисками других аналогичных проектов.
Методы с использованием диаграмм. К методам отображения рисков в виде диаграмм относятся диаграммы причинно-следственных связей и блок-схемы процессов, которые позволяют проследить последовательность событий, происходящих в данном процессе.

Сравнение методов идентификации рисков проекта [ 10 ] представлено в таблице 7.5.

Выходы процесса идентификации рисков

Результатом процесса идентификации рисков является Реестр рисков , содержащий:

список идентифицированных рисков;
список потенциальных действий по реагированию;
основные причины возникновения риска;
уточнение категорий рисков.

В процессе идентификации список категорий рисков может пополняться новыми категориями, что может привести к расширению иерархической структуры рисков, разработанной в процессе планирования управления рисками.

Причиной возникновения рисков являются неопределенности, существующие в каждом проекте. Риски могут быть “известные” — те, которые определены, оценены, для которых возможно планирование. Риски “неизвестные” — те, которые не идентифицированы и не могут быть спрогнозированы. Хотя специфические риски и условия их возникновения не определены, менеджеры проекта знают, исходя из прошлого опыта, что большую часть рисков можно предвидеть.

Реализуя проекты, имеющие высокую степень неопределенности в таких элементах, как цели и технологии их достижения многие компании уделяют внимание разработке и применению корпоративных методов управления рисками. Данные методы учитывают как специфику проектов, так и корпоративных методов управления.

Американский Институт управления проектами (PMI), разрабатывающий и публикующий стандарты в области управления проектами, значительно переработал разделы, регламентирующие процедуры управления рисками. В новой версии PMBOK (принятие которого ожидается в 2000 году) описаны шесть процедур управления рисками. В данной статье мы предлагаем краткий обзор процедур управления рисками (без комментариев).

Управление рисками — это процессы, связанные с идентификацией, анализом рисков и принятием решений, которые включают максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий наступления рисковых событий.

Процесс управления рисками проекта обычно включает выполнение следующих процедур:

Планирование управления рисками — выбор подходов и планирование деятельности по управлению рисками проекта.
Идентификация рисков — определение рисков, способных повлиять на проект, и документирование их характеристик.
Качественная оценка рисков — качественный анализ рисков и условий их возникновения с целью определения их влияния на успех проекта.
Количественная оценка — количественный анализ вероятности возникновения и влияния последствий рисков на проект.
Планирование реагирования на риски — определение процедур и методов по ослаблению отрицательных последствий рисковых событий и использованию возможных преимуществ.
Мониторинг и контроль рисков — мониторинг рисков, определение остающихся рисков, выполнение плана управления рисками проекта и оценка эффективности действий по минимизации рисков.

Все эти процедуры взаимодействуют друг с другом, а также с другими процедурами. Каждая процедура выполняется, по крайней мере, один раз в каждом проекте. Несмотря на то, что процедуры, представленные здесь, рассматриваются как дискретные элементы с четко определенными характеристиками, на практике они могут частично совпадать и взаимодействовать.

Планирование управления рисками

Планирование управления рисками — процесс принятия решений по применению и планированию управления рисками для конкретного проекта. Этот процесс может включать в себя решения по организации, кадровому обеспечению процедур управления рисками проекта, выбор предпочтительной методологии, источников данных для идентификации риска, временной интервал для анализа ситуации. Важно спланировать управление рисками, адекватное как уровню и типу риска, так и важности проекта для организации.

Идентификация рисков

Идентификация рисков определяет, какие риски способны повлиять на проект, и документирует характеристики этих рисков. Идентификация рисков не будет эффективной, если она не будет проводиться регулярно на протяжении реализации проекта.

Идентификация рисков должна привлекать как можно больше участников: менеджеров проекта, заказчиков, пользователей, независимых специалистов.

Идентификация рисков — итерационный процесс. Вначале идентификация рисков может быть выполнена частью менеджеров проекта или группой аналитиков рисков. Далее идентификацией может заниматься основная группа менеджеров проекта. Для формирования объективной оценки в завершающей стадии процесса могут участвовать независимые специалисты. Возможное реагирование может быть определено в течение процесса идентификации рисков.

Качественная оценка рисков

Качественная оценка рисков — процесс представления качественного анализа идентификации рисков и определения рисков, требующих быстрого реагирования. Такая оценка рисков определяет степень важности риска и выбирает способ реагирования. Доступность сопровождающей информации помогает легче расставить приоритеты для разных категорий рисков.

Качественная оценка рисков это оценка условий возникновения рисков и определение их воздействия на проект стандартными методами и средствами. Использование этих средств помогает частично избежать неопределенности, которые часто встречаются в проекте. В течение жизненного цикла проекта должна происходить постоянная переоценка рисков.

Количественная оценка рисков

Количественная оценка рисков определяет вероятность возникновения рисков и влияние последствий рисков на проект, что помогает группе управления проектами верно принимать решения и избегать неопределенностей.

Количественная оценка рисков позволяет определять:

вероятность достижения конечной цели проекта;
степень воздействия риска на проект и объемы непредвиденных затрат и материалов, которые могут понадобиться;
риски, требующие скорейшего реагирования и большего внимания, а также влияние их последствий на проект;
фактические затраты, предполагаемые сроки окончания.

Количественная оценка рисков часто сопровождает качественную оценку и также требует процесс идентификации рисков. Количественная и количественная оценка рисков могут использоваться по отдельности или вместе, в зависимости от располагаемого времени и бюджета, необходимости в количественной или качественной оценке рисков.

Планирование реагирования на риски

Планирование реагирования на риски — это разработка методов и технологий снижения отрицательного воздействия рисков на проект.

Берет на себя ответственность за эффективность защиты проекта от воздействия на него рисков. Планирование включает в себя идентификацию и распределение каждого риска по категориям. Эффективность разработки реагирования прямо определит, будут ли последствия воздействие риска на проект положительными или отрицательными.

Стратегия планирования реагирования должна соответствовать типам рисков, рентабельности ресурсов и временным параметрам. Вопросы, обсуждаемые во время встреч, должны быть адекватны задачам на каждой стадии проекта, и согласованы со всеми членами группы по управлению проектом. Обычно требуются несколько вариантов стратегий реагирования на риски.

Мониторинг и контроль

Мониторинг и контроль следят за идентификацией рисков, определяют остаточные риски, обеспечивают выполнение плана рисков и оценивают его эффективность с учетом понижения риска. Показатели рисков, связанные с осуществлением условий выполнения плана фиксируются. Мониторинг и контроль сопровождает процесс внедрения проекта в жизнь.

Качественный контроль выполнения проекта предоставляет информацию, помогающую принимать эффективные решения для предотвращения возникновения рисков. Для предоставления полной информации о выполнении проекта необходимо взаимодействие между всеми менеджерами проекта.

Целью мониторинга и контроля является выяснить, было ли:

Система реагирования на риски внедрена в соответствии с планом.
Реагирование достаточно эффективно или необходимы изменения.
Риски изменились по сравнению с предыдущим значением.
Наступление влияния рисков.
Необходимые меры приняты.
Воздействие рисков оказалось запланированным или явилось случайным результатом.

Контроль может повлечь за собой выбор альтернативных стратегий, принятие корректив, перепланировку проекта для достижения базового плана. Между менеджерами проекта и группой риска должно быть постоянное взаимодействие, должны фиксироваться все изменения и явления. Отчеты по выполнению проекта должны формироваться регулярно.

Одной из отличительных особенностей системы управления охраной труда, которая соответствует требованиям национального стандарта СТБ 18001 является то, что указанная система базируется на процедуре идентификации опасностей и оценки рисков.

Что же понимается под идентификацией опасностей и оценкой рисков?

Обратимся к СТБ 18001. Согласно п.3.5 данного стандарта под идентификацией опасности понимается процедура установление наличия опасности и определение ее характеристик.

Согласно п.3.20 стандарта под оценкой рисков понимается процесс оценки величины риска и принятия решения, является ли он приемлемым с учетом осуществляемых мер управления.

Проанализировав эти термины можно сделать вывод, что работа по оценке рисков и определении мер управления должна начинаться с идентификации опасностей, выявив и описав опасности можно приступать непосредственно к оценке риска на тех рабочих местах, на которых уже были зафиксированы те или иные опасности. А оценив риск, необходимо обеспечить его ранжирование, т.е. упорядочение в зависимости от полученных значений. И далее, с учетом рангов (в данном случае используется ранжирование по типу: приемлемый/неприемлемый, а также низкий, средний и высокий риск) обеспечить разработку и реализацию тех или иных мероприятий, направленных на снижение значения риска и(или) на его полное устранение. На процессе идентификации опасностей и оценки рисков базируется процедура по установлению целей в области охраны труда и последующее формирование Программы управления охраной труда (в указанную программу должны включаться те мероприятия, которые необходимы для снижения рисков).

Иными словами, процесс идентификации опасностей и оценки рисков включает в себя следующие этапы:

определение источников опасностей (опасные производственные объекты, виды производственной деятельности, продукция, услуги, профессии, оборудование, подрядные работы и др.);
идентификацию опасностей;
количественную оценку;
определение приемлемости рисков;
разработку мер (мероприятий) по управлению рисками;
анализ эффективности разработанных мероприятий по управлению рисками.

комплект ИОТ и другие локальные правовые акты по охране труда;
журналы ежедневного, ежемесячного контроля;
общие сведения о выпускаемой продукции и используемых технологиях, в т.ч. опасных веществах (технологические регламенты, технологические инструкции на выпускаемую продукцию, какое закупается сырье, реагенты и т.п.);
различные перечни (опасных и потенциально опасных объектов, работ повышенной опасности и т.п.);
предписания инженера по ОТ;
информация об имевших место несчастных случаях, авариях и инцидентах (как в организации, так и в соответствующей отрасли);
результаты последней аттестации рабочих мест, в т.ч. лабораторного контроля за условиями труда на рабочих местах и паспортизации санитарно-технического состояния условий и охраны труда;
данные по результатам надзорной деятельности в области охраны труда, промышленной, пожарной безопасности, санитарии и экологии.

При идентификации опасностей необходимо рассматривать не только опасности и риски от деятельности, выполняемой своим персоналом, но и опасности, возникающие от деятельности подрядчиков и посетителей, а также от использования продукции и услуг, поставленных другими организациями.

Идентификация опасностей проводится для:

всех профессий и должностей рабочих и служащих (согласно штатному расписанию организации);
осуществляемого вида деятельности (в этом случае необходимо сначала определить перечень работ, входящих в осуществляемый вид деятельности). Идентификацию по этому критерию удобно проводить, оценивая опасности от деятельности сторонних организаций (подрядчиков, арендаторов) и посетителей.

По результатам идентификации опасностей для всех профессий рабочих и должностей служащих, согласно штатному расписанию, а также для определенных видов деятельности, формируется реестр опасностей организации (пример реестра опасностей здесь).

Далее необходимо оценить риски. Степень любого риска, вытекающего из выявленных опасностей, оценивается с учетом:

R = P x S,

где R – риск, балл;

P — вероятность возникновения опасности, балл;

S — серьезность последствий воздействия опасности, балл.

Значения P и S варьируются в диапазоне от 1 до 5, где 1 – наименьшая вероятность и наименьшая серьезность последствий, а 5 – наоборот, наибольшая.

Пример оценки рисков приведен ниже:

Чтобы оценить риск падения работника на входном лестничном марше в здание необходимо ответить на 2 вопроса: а какова вероятность этого события и каковы могут быть последствия. Для более объективной оценки вероятности и серьезности последствий используются имеющие данные по несчастным случаям, записи журналов ежедневного контроля и иные сведения. Так, если за последний год неоднократно были замечания по содержанию лестничных маршев и дорожек, а в статистике несчастных случаев есть похожие случаи по отрасли (или даже в самой организации), то в данном случае определить величину вероятности и серьезности последствий, а следовательно и риска, можно будет более приближенно к реальности.

От того насколько точно были определены риски зависит и актуальность последующих мер управления.

Также организации необходимо определиться, какие же риски она считает для себя неприемлемыми (по которым меры управления должны разрабатываться и внедряться в первую очередь и под жестким контролем выполнения). Можно установить, что риски:

от 1 до 10 — низкого уровня опасности;
от 11 до 15 — среднего уровня;
от 16 до 25 – высокого уровня (неприемлемые).

Это и есть т.н. ранжирование рисков.

Результаты оценки рисков, проведенных согласно вышеуказанной методике, оформляются обычно в виде карт оценки рисков (пример карты оценки рисков здесь) с обязательным отражением в них:

вида деятельности;
идентифицированной опасности (в соответствии с реестром опасностей);
дополнительных лиц, подвергающихся риску (подрядчик, посетитель, персонал);
имеющейся системы контроля и реагирования;
рекомендуемых действий;
срока выполнения и ответственных лиц;
результатов от применения мер управления (для неприемлемых рисков, где необходимы значительные меры управления).

Все идентифицированные риски подлежат управлению. При определении мер управления рисками (с целью снижения воздействия факторов опасностей) или при рассмотрении изменений существующих мер управления могут применяться следующие меры по сокращению рисков:

устранение;
замена;
технические меры (разнообразные блокировочные и предохранительные устройства, ограждения и перила, противоскользящие поверхности для полов и ступеней, защитные средства электробезопасности (заземление, зануление и т.п.));
предупреждение и/или административные меры управления (в том числе использование документированных процедур таких, как указания по безопасной эксплуатации машин, механизмов, технологических процессов, руководство по эксплуатации, инструкции на рабочих местах, технологические регламенты и карты технологических процессов, планы ликвидации инцидентов и аварий и т.п ; а также повышения уровня знаний персонала в области ОТ посредством обучения, переподготовки, проведения инструктажей, стажировок, тренировок и т.п).
использование средств индивидуальной и коллективной защиты.

На основе ранжирования рисков устанавливаются цели в области ОТ, которые служат основой для составления Программ управления ОТ (Планов мероприятий по ОТ), направленных на обеспечение безопасных условий труда, профилактику производственного травматизма, повышение квалификации работников (п.4.3.3 СТБ 18001-2009). Данные действия могут также повлечь за собой актуализацию Политики руководства в области охраны труда (п.4.2 СТБ 18001-2009).

После выполнения разработанных мероприятий проводится повторная оценка рисков с учетом предпринятых действий и анализ эффективности мероприятий по управлению рисками.

Повторную оценку целесообразно проводить не реже 1 раза в год перед проведением процедуры анализа высшим руководством СУОТ (п.5.6 СТБ 18001-2009).

Плохое управление рисками — проблема, которая касается не только крупных компаний. Малые предприятия делают такие же ошибки, которые могут быть для них не менее (если не более) катастрофическими. Поэтому идентификацией проектных рисков должны заниматься не только крупные предприятия — она должна лежать в основе любого бизнеса.

Что такое управление рисками?

Проект, который не поддерживается руководством, в который не вовлечены стейкхолдеры и для которого не практикуется строгий подход к выявлению рисков и управлению, имеет повышенный риск неудачи.

Рассматривать риски нужно в самом начале проекта, чтобы на основе сделанных выводов можно было принять решения относительно области воздействия, процессов и ресурсов.

Что такое жизненный цикл и процесс идентификации риска?

Последняя часть определения убедительно доказывает необходимость включения позитивных рисков в планирование — вы должны использовать любую возможность, чтобы удовлетворить стейкхолдеров.

Как же выявляют риски? Для этого существуют различные концепции, и вы должны выбрать ту, которая лучше всего соответствует практике работы и ресурсам вашей организации. Институт управления проектами (Project Management Institute, PMI), например, опубликовал исчерпывающее руководство , в котором подробно объясняется его модель выявления рисков.

Жизненный цикл идентификации рисков работает, как подпроект, и представляет собой процесс, который обеспечивает ключевые элементы общего плана управления рисками. Процесс идентификации рисков имеет определенную структуру и состоит из шести этапов:

Типовая спецификация
Базовая идентификация
Подробная идентификация
Внешняя перекрестная проверка
Внутренняя перекрестная проверка
Завершение отчета

Как определяются риски при управлении проектами

Для краткости мы сосредоточимся на первых трех шагах, которые охватывают идентификацию рисков; последующие шаги необходимы для проверки и формализации выводов в отношении общего объема проекта.

Типовая спецификация
Это заявление о наличии риска, основанное на полученной информации о причинах, последствиях, воздействии, областях риска и событиях. Зафиксировать все это в определенной последовательности помогает структурированный шаблон.

Базовая идентификация
Это ответ на два вопроса о потенциальных рисках: почему с данными рисками должны (или не должны) столкнуться именно мы, и сталкивались ли мы с ними ранее. Первое можно получить с помощью SWOT-анализа , а второе обычно берется из отчета по результатам проекта или из базы знаний.

Подробная идентификация
Это более трудоемкий шаг, чем предыдущие, но он обеспечивает детализацию, необходимую для верной оценки риска. PMI называет пять необходимых инструментов:

Интервьюирование
Анализ предположений
Анализ документов
Дельфийский метод
Мозговой штурм

Пятый этап — это внутренняя перекрестная проверка , в ходе которой риски сопоставляются с соответствующими частями работ. На этом этапе у вас начинает формироваться представление о том, какие части проекта более рискованны, чем другие, и какие стратегии снижения риска следует принять.

В ходе завершения отчета выводы оформляются в виде серии диаграмм, охватывающих рискованные области , причины рисков и их действие .

Совет: ведите по всем вашим проектам реестр рисков, к которому вы можете обращаться, приступая к новому проекту — для этого можно использовать такой инструмент, как Wrike.

Примеры идентификации рисков

Приведем пару примеров: первый основан на методологии PMI, описанной выше, а второй отражен в онлайн-реестре рисков.

Пример идентификации риска 1

Пример идентификации риска 2

Эти два примера не обязательно представляют альтернативные подходы. Скорее, первый является шаблоном идентификации риска , а второй — пример из реестра рисков с той же информацией.

При использовании онлайн-инструмента управления проектами становится намного проще управлять обоими процессами, обеспечивая прозрачность для заинтересованных сторон .

Как составить план управления рисками

Думайте о найденных вами рисках как об основе вашего плана управления рисками , в который обычно входят следующие части:

Выявление рисков
Оценка рисков
Распределение ответственности за те или иные риски между участниками проектной команды
Реакция на риски
Планирование постоянного мониторинга новых рисков и их устранения

К моменту завершения этапа выявления рисков у вас уже будет подробная информации по каждому риску, и вы сможете оценивать их, назначать ответственных и определять меры реагирования.

Но на этом работа не прекращается. По мере реализации проекта нужно отслеживать и выявлять новые риски. Важна и ответственность за риски, поэтому должны быть определены процессы коммуникации и эскалации. И это приводит нас к следующему вопросу: кто должен контролировать риски?

Кто должен контролировать риски?

В крупных организациях риск-менеджеров назначают из числа руководителей высшего звена, часто формируются комитеты по рискам с участием представителей различных департаментов, которые отчитываются перед генеральным директором и советом директоров. В таких компаниях управление рисками также регулярно контролируется извне.

Для небольших предприятий используется более легкая модель, но выявление рисков и управление ими всегда должно оставаться приоритетом.

Рекомендуется распределять обязанности в самом начале проекта, соотнося при этом организационные роли участников команды и их обязанности. Вот как это может выглядеть для крупных организаций.

Спонсор проекта
Несет общую ответственность за проект, имеет представление о плане управления рисками и утверждает его.
Менеджер проекта
Несет общую ответственность за управление рисками, включая коммуникации и эскалации.
Ответственный за риск
Это может быть член команды проекта или стейкхолдер, который входит в команду и отвечает за тот или иной риск.
Комитет по рискам
Имеет представление о рисках каждого проекта организации.

В небольших организациях владельцы бизнеса часто являются спонсорами проектов, а комитеты по рискам создаются реже. Наиболее добросовестные учредители оптимизируют для себя процессы управления рисками так, чтобы они работали достаточно эффективно.

Использование Wrike для управления (и митигации) рисков

Управление рисками — критически важная и весьма существенная часть управления проектами . К тому же оно довольно дорого стоит, если учесть, что на него может уходить до 20% всего проектного времени.

Тем более странно, что многие крупные организации все еще полагаются на устаревшие инструменты управления рисками, такие как текстовые документы, электронные таблицы и электронная почта. По сути дела это само по себе создает всевозможные риски. Сколько файлов еще должно пропасть, и сколько раз должна всплыть старая версия документа, чтобы об этом задумались?

Используя современный, универсальный и мощный инструмент управления проектами, такой как Wrike, вы одновременно повышаете эффективность ведения проекта и снижаете риски. И вот почему:

Ваши процессы идентификации рисков и управления ими централизованы и легко доступны
Для облегчения выполнения этапов плана управления рисками можно разрабатывать специальные рабочие процессы
Чтобы проще было находить одни и те же риски в разных проектах, можно создавать для них дополнительные уровни категоризации и тегов
Система предупреждает о наиболее критических и высокоприоритетных рисках
Вы всегда в курсе событий и получаете отчеты одним щелчком мыши
Коммуникации и совместная работа идут в режиме реального времени

Если вам кажется, что это может помочь вам рационализировать ваши процессы управления рисками, вооружитесь Wrike для вашего следующего проекта. Прямо сейчас загрузите бесплатную двухнедельную пробную версию и начните использовать Wrike для управления рисками проектов любого размера.

Идентификация опасностей в процессе производственной деятельности – это процесс обнаружения, выявления и распознавания опасных и вредных производственных факторов и установления их количественных, временных, пространственных и других характеристик, необходимых и достаточных для разработки профилактических мероприятий (предупреждающих и корректирующих действий), обеспечивающих безопасность труда.

В процессе идентификации составляется номенклатура опасности и вредности рабочей среды и трудового процесса, проводится ранжирование негативных факторов, выявляются вероятность, частота и условия их проявления, причины, локализация, возможный ущерб здоровью людей и окружающей среде и другие параметры, необходимые для выработки защитных мер.

Источниками информации для выявления опасностей и вредностей являются:

- Нормативные правовые акты и нормативные технические документы, справочная и научная техническая литература, локальные нормативные акты и др.;

- Протоколы, акты, справки и другие документы органов государственного контроля (надзора);

- Результаты производственного контроля за соблюдением требований промышленной, экологической безопасности и санитарно-эпидемиологических требований;

- Результаты специальной оценки условий труда;

- Результаты санитарно-эпидемиологической опенки выпускаемой продукции;

- Предписания специалистов по охране труда, представления уполномоченных лиц по охране труда, предложения комитета (комиссии) по охране труда;

- Результаты наблюдения за технологическим процессом, производственной средой, рабочими местами, работой подрядных организаций, внешними факторами (дорогами, организацией питания, климатическими условиями и др.);

- Результаты анализа анкет, бланков, опросных листов и пр.;

- Опыт практической деятельности;

- Результаты многоступенчатого контроля за условиями и охраной труда.

Ступенчатый контроль состоит в последовательном обследовании условий и безопасности труда на трех ступенях:

I. Первая ступень – в бригаде, в отделении, на участке, в смене – осуществляется бригадиром, мастером (старшим мастером), механиком, энергетиком совместно с уполномоченным (доверенным) лицом по охране труда профсоюза или иного уполномоченного работниками представительною органа (трудового коллектива).

II. Вторая ступень – в структурном подразделении (цехе, отделе, лаборатории и пр.) – осуществляется комиссией, назначенной распоряжением руководителя подразделения в составе: руководителя подразделения, работников технических служб подразделения и представителей профсоюза или иного уполномоченного работниками представительною органа подразделения.

III. Третья ступень – на предприятии в целом – осуществляется комиссией, назначенной приказом работодателя совместно с профсоюзным комитетом или иным уполномоченным коллективом представительным органом, в состав которой, как правило, входят: главный инженер (технический директор), главные специалисты (механик, энергетик, технолог и др.), руководитель службы охраны труда, председатель профсоюзного комитета или иного выборного общественного органа, председатель комитета (комиссии) по охране труда организации.

В зависимости от численности работающих, количества самостоятельных подразделений, структуры управления организации контроль может осуществляться и по большему числу ступеней.

Руководство организацией ступенчатого контроля осуществляют руководитель организации и председатель профсоюзного комитета или иного уполномоченного работниками представительного органа.

Результаты обследования записываются в журналы ступенчатого контроля за безопасностью труда первой и второй ступеней, результаты обследования третьей ступени оформляются актом.

Для облегчения процесса идентификации негативных факторов их делят на группы, связанные с источниками их возникновения.

Группы негативных производственных факторов, связанные с источниками их возникновения:

1. Опасности, связанные с профессиональной деятельностью работников.

2. Опасности, связанные с производственной деятельностью организации.

3. Опасности, не связанные с профессиональной деятельностью работников и производственной деятельностью организации.

Результатом идентификации опасностей и вредностей производственной среды и трудового процесса являются:

1. Перечень (номенклатура) нежелательных событий.

2. Описание источников опасности и вредности, факторов риска, условий возникновения и развития нежелательных событий.

3. Предварительные оценки опасности и риска.

Идентификация негативных факторов завершается выбором дальнейшего направления деятельности, а именно:

1. Решение прекратить дальнейший анализ ввиду незначительности опасностей и вредностей или достаточности предварительных оценок (в этом случае под идентификацией опасности подразумевается анализ и оценка опасности).

2. Решение о проведении более детального анализа опасностей и оценки рисков.

3. Выработка предварительных рекомендаций по уменьшению, минимизации опасностей.

Задачи и порядок оценки рисков

После проведения идентификации негативных факторов осуществляется оценка рисков по каждой идентифицированной опасности.

Основными задачами оценки риска являются:

2. Оценка последствий неблагоприятных событий, которая включает анализ возможных негативных воздействий на людей, имущество и окружающую среду.

3. Обобщенная оценка риска, т.е. оценка степени или уровня риска, отражающая состояние условий и охраны труда с учетом показателей риска от всех нежелательных событий, которые могут произойти. Данная оценка основывается на результатах интегрирования показателей рисков, их взаимного влияния, анализа неопределенности и точности полученных результатов, анализа соответствия условий труда критериям допустимого риска.

Читайте также: