Гарвардская школа переговоров кратко

Обновлено: 02.07.2024

Казалось бы, такие вещи, как искусство проведения переговоров и заключения сделок, сегодня должны быть изучены на высочайшем уровне понимания, но, к сожалению, в деловой среде мы этого не видим. Люди, которые преподают в бизнес школах, преподают на курсах MBA, которые создают отделы продаж и учат продажам, вряд ли смогут системно объяснить какие школы переговоров существуют в мире и чем они принципиально отличаются друг от друга. Поэтому эта статья, с одной стороны, имеет задачу прояснить какие 4 школы ведения переговоров существуют в мире на сегодняшний день. Некоторые названия этих школ условные и появились в результате исследования, которое находилось в свободном доступе и было мною изучено.

Сейчас у людей как никогда, критически стоит вопрос качества переговоров. Пандемия изменила правила игры, но незыблемым остается необходимость заключать сделки. Правда делается это уже в особых условиях. Не в ресторанах или на шумных вечеринках, как привыкли некоторые, а очень рационально и с холодной головой. Время карантина и запретов требует мастерства ведения переговоров и заключения контрактов с первого дубля. Эта статья с моими наблюдениями и практикой заключения контрактов будет полезна как раз таким людям, которые понимают, что нужно даже в таких условиях продолжать жить, вести деловую активность и перестраивать свой бизнес. Я проверил на практике, и убедился, что эти вещи безусловно эффективные и рабочие. Вы также сможете убедиться в их эффективности в вашей деятельности, где бы вы их не применяли — от холодных звонков до жестких переговоров с вашими конкурентами.

Обратите внимание, что учимся говорить мы достаточно долго, а кто-то и вовсе не останавливается в изучении, потому что слово, как инструмент, многофункционально. Словом можно решить практически любую задачу, словом можно нападать и защищаться. Без слов невозможно научить человека чему-либо. Словами мы командуем и управляем, словами добываем информацию. С помощью слов можно решать споры, а психологи с помощью слов проводят терапии своим клиентам. Словами можно наказать человека и обрисовать ему то положение дел, в которое он попал. Видите, сколько всего полезного мы делаем с помощью слов, и, если бы существовала магия, то я бы в этот список добавил магические заклинания, как один из инструментов, но в современном мире, вся магия слова проявляется в ведении переговоров и заключении крупных сделок. Поэтому я смело утверждаю, что ключевой навык современной эпохи – это умение владеть этим словом.

Вы спрашиваете, что такое ключевой навык эпохи? Попробую объяснить. С незапамятных веков у каждой эпохи был ключевой навык, и этот ключевой навык определял развитие науки в тот период. Классическая история говорит, что человечество в определенный момент времени, жило первобытнообщинным строем, и в ту эпоху ключевым навыком было умение достать себе пищу. Нужно было где-то взять одежду, найти еду и пещеру, и вся наука строилась вокруг этого ключевого навыка. Позже наступило время, когда важно было уметь убивать. Ключевым навыком достаточно длительное время, начиная со времен древнего Рима до конца XIX века, было умение держать в руках оружие. Кто умел убивать — жил хорошо, а кто не умел — жил плохо. Именно в это время появляются научные трактаты об оружии и фехтовании, которые по сути своей являются квинтэссенцией научной мысли того времени. Важно учесть, что убивать при этом разрешено было только определенным способом. Любой спор, без лишних слов, можно было решить на Дуэли, и это не считалось чем-то незаконным, это был Божий суд. В текущей эпохе вместо оружия люди начали массово использовать деньги, а ключевым навыком стало умение говорить и использовать слово.

Современному бизнесмену необходимо научиться проводить переговоры так, чтобы заключать сделки с первого дубля, потому что чаще всего у него не будет второй попытки. Но прежде, чем что-то делать, нужно понимать варианты и инструменты, с помощью которых можно решать задачи. Возможно, на переговорах вы пытаетесь использовать приемы НЛП или методы, которым вас научили на курсах MBA? Если ваша сделка на этапе переговоров срывается, то скорее всего вы выбрали неправильную школу переговоров или, что еще хуже, действовали по наитию.

В СССР навыку управления массами и навыку владения словами учили не всех, а только высших партийных работников и дипломатов. Кремлевская школа зародилась еще во времена Сталина и на сегодняшний день является самой эффективной школой ведения переговоров на русскоязычном пространстве. В отличие от других школ этот способ проведения переговоров не дает сбоев.

Первый пункт Кремлевской школы заключается в том, что на переговорах нужно закрыть рот и слушать — это позволяет мгновенно занять командную позицию. Человек очень быстро начинает жаловаться, а жалуются, как вы понимаете, старшим. Если нет возможности слушать, то переходим сразу ко второму пункту.

Второй пункт сводится к тому, что нужно задавать большое количество специфических и заранее приготовленных вопросов. У второго этапа есть две задачи. С одной стороны, это сбор информации. С другой стороны, мастерски формулируя неудобные вопросы, можно максимально раскоординировать собеседника. Дальше с ним можно делать все, что угодно.

Третий пункт заключается в создании собственной шкалы ценностей, с помощью которой из человека можно сделать дурака или гения за 2 минуты. Если вы ставите задачи и контролируете результат, то вы решаете кто сдаст ваш экзамен. С помощью шкалы ценностей легко сделать человека умным или дураком, потому что вы оцениваете ценность человека по известным только вам критериям. Таким образом, дураков в СССР делали национальными героями, а умных уничтожали.

Четвертый пункт говорит: делай предложения, от которых нельзя отказаться. То есть, вы сначала молча послушали и заняли командную позицию, задали разные вопросы, опустили или подняли человека по шкале ценностей, и теперь делаете предложение, от которого нельзя отказаться.

Существует еще и пятый пункт. Если кто-то не согласен на предложение, то пусть ему еще хуже будет. Создается длительная зона неизвестного. Например, в СССР говорили “я не знаю, как отреагируют там наверху на вашу реакцию” или “Есть очень серьезные люди, которые огорчатся результатом нашего общения”. Человек остается наедине с этой мыслью и, рано или поздно, все-таки соглашается на ваше предложение.

В чём особенность Кремлевской школы? Она многофункциональна — от простого общения с друзьями до бандитской разборки. На территории СНГ многие живут по понятиям, и поэтому есть люди, имеющие понятия и понятия не имеющие. По понятиям эффективно общаться на языке кремлевской школы переговоров. Она как конструктор, переставляя один из 5 блоков местами, вы можете решать различные задачи.

В чем слабая сторона Кремлевской школы? С ее помощью можно договориться очень быстро, но также можно и очень долго ждать результата, а процесс принятия решений крайне проблематично ускорить.

В первую очередь Гарвардская школа создана для американского бизнеса, а в Америке бизнес всегда придерживается правил. В Украине и России правил никто придерживаться не собирается. Но, если на переговорах с вами оказались бизнесмены, которые учились по популярным американским книгам или закончили курсы MBA, то против вас будут использовать элементы Гарвардской школы.

Первый пункт американской школы говорит, что вам нужно отделить людей от проблемы. Нужно говорить о проблемах, а не о людях, не переходите на личности. Можно обсуждать поступки, но нельзя обсуждать людей.

Второй пункт — нужно сосредоточиться на интересах, а не на позициях. Нужно искать интересы друг друга, выяснять какие из них общие.

Третий пункт — разработайте взаимовыгодные варианты. Американцы называют это “WIN-WIN”. Чем больше вариантов есть в наличии, тем вероятнее, что вы договоритесь.

Четвертый пункт — настаивайте на объективных критериях.

В чем проблемы этой школы. Первое, очень сложно отделять человека от проблемы. Среднестатический человек все равно переходит на личности и говорит про людей. Модель “WIN-WIN” на практике, означает, что один WIN у кого-то значительно лучше. Также проблемой этой школы является тот факт, что крайне сложно выяснить какой у человека личный интерес, а объективность критериев желательно проговаривать до переговоров.

На переговорах никогда ни на кого не ссылайтесь, особенно в американской школе. Вести переговоры нужно только в плоскости своего личного влияния. Американская школа переговоров не учитывает, что в Европе и России ценности у людей совершенно разные, поэтому и важно знать особенности всех школ. Тех, кто учился в Европейских университетах — учили европейской школе.

Европейская школа крайне отличается от остальных. И главное ее отличие — это статусы и регалии. Три вещи, с которых европейцы начинают переговоры: время на рынке, образование и достижения.

Второй – старость, древность, время. Чем дольше компания на рынке, тем она авторитетней. В Америке возраст компании значения не имеет, в Европе же считается, что чем дольше компания на рынке, тем эта компания стабильнее. Поэтому, в первую очередь, на переговорах в ход идут статусы, которые возникают из образования и стабильности.

Четвертый фактор – категоричность. Если вы делаете что-то не по правилам, установленным в обществе, то с вами нельзя иметь дела, и всем партнерам обязательно расскажут, что с вами не стоит иметь дело. А правила, кстати, вы обязаны знать заранее.

Ключевые тезисы книги

1. Цель переговоров — удовлетворение интересов.
2. Способность увидеть проблему с точки зрения другой стороны, какой бы трудной ни казалась вам эта задача, является одним из важнейших навыков ведения переговоров. Недостаточно просто знать, что вы воспринимаете проблемы по-разному. Если вы хотите повлиять на другого участника переговоров, вы должны абсолютно отчетливо понимать его точку зрения и чувствовать ее эмоциональную силу.
3. Нужно отделять человека от проблемы.
4. Именно восприятие реальности каждой из сторон и является основной проблемой переговоров, которая открывает пути к решению.
5. Различия между позициями и интересами весьма существенны. Интересы определяют проблему. Ваша позиция заключается в том, что вы решили. Ваши интересы заключаются в том, что именно заставило вас так решить.
6. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.
7. Расценивайте атаку на вас как атаку на общую проблему.

1. Не настаивайте на своей позиции

Переговорная игра всегда ведется на двух уровнях. На одном уровне переговоры касаются сути вопроса; на другом — они сосредоточиваются (обычно безоговорочно) на процедуре решения данного вопроса. Это своего рода игра, в которой стороны могут придерживаться жестких или мягких позиций. Если вы хотите получить правильный ответ на вопрос, какой стиль игры предпочтительнее — деликатный или жесткий, мы можем решительно сказать вам: ни один из них. Наш метод переговоров направлен на достижение разумных результатов достаточно быстро, эффективно и без ущерба личным отношениям между участниками. Этот метод называется принципиальным ведением переговоров и основывается на четырех основных принципах.

Эти четыре принципа определяют прямолинейный метод переговоров, который можно использовать практически в любых условиях. Каждый принцип связан с базовым элементом переговоров и позволяет четко представить себе, что необходимо сделать.

1. Люди — это не компьютеры, отстаивание собственной позиции во время переговоров только ухудшает ситуацию, поскольку эго участников неразрывно сливается с их позициями. Прежде чем браться за суть вопроса, необходимо отделить людей от проблемы и разбираться с этими аспектами по очереди.
2. Позиция, занятая на переговорах, зачастую полностью отличается от того, чего же вы хотите на самом деле, концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
3. Прежде чем пытаться достичь соглашения, найдите варианты, которые служили бы взаимной выгоде.
4. В качестве критерия следует выбирать абсолютно нейтральные стандарты, такие как рыночная ценность, мнение экспертов, таможенные правила или требования закона. Обсуждайте эти критерии, а не то, чего каждая из сторон хочет или не хочет делать, и не то, в чем каждая сторона должна уступать другой.

На этапе анализа вы просто пытаетесь понять ситуацию: собираете информацию, организуете и обдумываете ее.

На этапе планирования вы имеете дело с теми же самыми четырьмя принципами уже во второй раз. Теперь вам нужно сгенерировать идеи и решить, что же делать.

На этапе обсуждения, когда стороны общаются между собой и стремятся достичь согласия, необходимо обсуждать все те же четыре принципа. Различия в восприятии, чувства подавленности и гнева, трудности общения — все эти факторы необходимо учитывать и преодолевать.

Результатом будет являться разумное соглашение сторон.

2. Отделяйте людей от проблемы

Для того чтобы разобраться в огромном множестве чисто человеческих проблем, разделите их на три основные категории:

Помните: понимание точки зрения другой стороны — это не затраты, а преимущество. Оно позволит вам сократить зону конфликта и эффективно отстаивать собственные интересы.

Эмоции одного участника вызывают ответные эмоции у другого. Страх может породить гнев, а гнев — страх. Эмоции очень быстро заводят переговоры в тупик, а то и приводят к их неудовлетворительному завершению. Освободившись от груза невысказанных эмоций, люди с большей готовностью начнут работать над проблемой.

В процессе общения не бойтесь извиняться, когда это требуется. Извинение ничего не стоит, однако его можно считать наиболее ценной вашей инвестицией.

Наилучшее время решения проблем — когда проблема еще не стала проблемой. Решайте проблему, не переносите свое отношение к проблеме на людей.

3. Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях

Важно быть восприимчивым к чужим идеям и не зацикливаться на личностных характеристиках другой стороны.

Различия между позициями и интересами весьма существенны. За противоположными позициями кроются общие и вполне совместимые интересы, а не только конфликтующие. В ходе многих переговоров глубинный анализ подлинных интересов сторон выявляет существование множества общих и вполне совместимых интересов.

Наиболее мощные интересы — это основные человеческие потребности. К основным человеческим потребностям относятся следующие:

• безопасность;
• экономическое благополучие;
• чувство принадлежности;
• признание;
• контроль над собственной жизнью.

Глядите в будущее, а не в прошлое. Говорите о том, чего вы хотите от будущего, вместо того чтобы обсуждать совершенное вчера.

Будьте конкретны, но не забывайте о гибкости. Будьте тверды в отношении проблемы и мягки с людьми. Твердое отстаивание своих интересов зачастую стимулирует творческое начало, что позволяет сторонам достичь взаимовыгодного решения. Показывайте другой стороне, что вы атакуете проблему, а не участников переговоров.

4. Изобретайте взаимовыгодные варианты

Поиск компромисса, который одинаково устроит обе стороны — залог успеха. Искусство изобретения решений, служащих к взаимной выгоде сторон, является самым полезным из всех, какими только может обладать участник переговоров.

В большинстве переговоров мы наблюдаем четыре основных препятствия, которые мешают изобретению разнообразных вариантов решения:

Для того чтобы предложить творческие решения, вы должны: во-первых, отделить процесс изобретения решений от процесса их оценки; во-вторых, расширять количество обсуждаемых вариантов, а не искать единственное решение; в-третьих, стремиться к взаимной выгоде и, в-четвертых, искать способы сделать эти решения простыми.

Чтобы снизить риск принятия на себя нежелательных обязательств, выработайте привычку каждый раз предлагать как минимум две альтернативы одновременно.

Анализируйте проблему с помощью различных экспертов. Изобретайте различные варианты соглашения. Изменяйте диапазон предлагаемого соглашения.

Даже если не стремиться к сокращению совместных потерь, почти всегда есть возможность добиться взаимной выгоды. Почти всегда степень вашего удовлетворения зависит от той степени, в какой другая сторона останется удовлетворена соглашением, с которым ей придется жить.

Ищите то, что не имеет никакой ценности для вас, однако представляет интерес для другой стороны, и наоборот. Вместо того чтобы создавать для другой стороны трудности и препятствия, вы должны предлагать ей как можно более безболезненный выбор.

В сложной ситуации творческая изобретательность является абсолютно необходимой. В процессе любых переговоров такая тактика помогает находить новые ходы, открывать запертые двери и достигать соглашения, удовлетворяющего все заинтересованные стороны. Вы должны разработать множество вариантов, прежде чем остановиться на каком-нибудь одном. Сначала изобретайте, решать будете потом. Выявляйте интересы общие и различные. Пытайтесь соединить их. И старайтесь сделать решение максимально легким для другой стороны.

5. Настаивайте на использовании объективных критериев

Прежде всего необходимо убедиться, чтобы переговоры не выходили за рамки заявленной темы и оставались продуктивными и найти субъективную норму.

Заключить хороший контракт ничуть не проще, чем зало- жить хороший фундамент. Вы должны стремиться к тому, чтобы достижение соглашения происходило на основе принципов, а не под давлением. Сосредоточьтесь на сути проблемы, а не на характерах сторон. Будьте открыты здравому смыслу и глухи к угрозам. Принципиальные переговоры позволяют достичь разумного соглашения эффективно и по-дружески.

Достижение соглашения на основе обсуждения объективных критериев снижает количество обязательств, которые приходится брать на себя каждой из сторон. При использовании объективных критериев время расходуется более эффективно, поскольку участники обсуждают возможные стандарты и решения. Независимые стандарты еще более повышают эффективность многосторонних переговоров.

1. Формулируйте свои предложения таким образом, чтобы они выглядели как совместный поиск объективного критерия.
2. Руководствуйтесь здравым смыслом, прислушивайтесь к разумным предложениям, трезво оценивайте применимость стандартов.
3. Никогда не пытайтесь давить на другую сторону. Пользуйтесь только методом убеждения.

6. Как быть, если они сильнее?

Установление нижней границы, то есть самых минимальных условий, приемлемых для вас, может защитить вас от принятия абсолютно невыгодного предложения, но в то же время может помешать обеим сторонам сформулировать творческое решение, выгодное для всех участников.

Вырабатывайте наилучшую альтернативу обговариваемому соглашению, НАОС. Необходимо помнить, что ни один из методов не может гарантировать 100 % успех и всегда иметь запасной вариант. Для этого рекомендуется составить список возможных действий, которые придётся предпринять в случае провала и поработать с наиболее перспективными вариантами.

Не обдумав как следует, что вам придется делать в случае неудачи, вы идете на переговоры с закрытыми глазами. Чем лучше ваша наилучшая альтернатива, тем больше у вас сил.

Помните о том, что применяемое в переговорах между двумя людьми, применимо и в переговорах между организациями.

Тщательная проработка своих действий на случай провала переговоров значительно укрепит вашу позицию.

Разработка наилучших стратегий включает в себя три этапа:

• составление списка действий, которые придется предпринять, если соглашение не будет достигнуто;
• более тщательная проработка наиболее перспективных идей и превращение их в практические альтернативы;
• выбор наилучшей альтернативы.

Рассматривайте наилучшую альтернативу противника. Чем больше вы знаете об альтернативах другой стороны, тем лучше можете подготовиться к переговорам.

Развитие наилучшей альтернативы — наиболее эффективный образ действий во время переговоров со значительно превосходящим вас по силам противником

7. Что если они не захотят играть по вашим правилам?

Разговоры об интересах, вариантах и стандартах могут быть разумной, эффективной и доброжелательной игрой. Но что делать, если другая сторона не захочет в нее играть? Вы будете пытаться обсуждать интересы, а ваши противники однозначно заявят свою позицию и не сойдут с нее ни на йоту.

Для того чтобы переключить внимание противника на материальные вопросы, существует три основных метода:

1. Что вы можете сделать. Вы сами должны сконцентрироваться на сути дела, а не на занятых участниками позициях.
2. Что могут сделать ваши противники. Подумайте о том, как можно изменить их об- раз мышления, как заставить их сосредоточиться на сути дела, а не на занятой позиции.
3. Что может сделать третья сторона. Подумайте о привлечении третьей стороны, которая сумела бы переключить внимание участников на интересы, варианты решений и критерии.

Как распознать, что вас атакуют? Как правило, атака состоит из трех маневров:

• энергичное утверждение собственной позиции;
• атака на ваши идеи и предложения;
• атака на вас лично.

Задавайте вопросы и выдерживайте паузу. Вопросы создают поле для действий и позволяют обеим сторонам атаковать проблему, а не друг друга. Молчание — вот ваше лучшее оружие. Смело пользуйтесь им. Если другая сторона делает вам неприемлемое предложение или несправедливо нападает на вас, лучше всего будет просто сидеть, не произнося ни слова.

Если вы не можете переломить ход процесса, возможно, это удастся третьей стороне. Третья сторона может отделить процесс выработки предложений от принятия решений и помочь сторонам понять, какое же решение для них будет оптимальным.

8. Что если другая сторона прибегнет к грязным трюкам?

Грязные трюки связаны с односторонними предложениями относительно процедуры переговоров, переговорной игры, которую ведут участники.

Вы должны знать, что происходит. Только в этом случае вам удастся предпринять эффективные действия. Поняв, к примеру, что другая сторона нападает на вас лично, чтобы принудить к выгодному для нее соглашению, вы можете своим спокойствием свести на нет все усилия противника.

Наиболее важная цель своевременного выявления грязной тактики заключается в том, чтобы получить возможность обсудить правила игры.

Обсуждайте тактику, а не личные качества своих противников. Не отвлекайтесь от процесса переговоров только для того, чтобы преподать своим противникам урок.

Гарвардский способ переговоров разработали Роджер Фишер и Уильям Юри, которые занимались консультациями по их ведению. Этот метод предполагает достаточно жесткий подход к решению волнующих вопросов, но лояльное отношение к людям, участвующим в обсуждении. Гарвардский метод ведения переговоров помогает выявлять общие интересы сторон, вместе оценивать нынешнее положение дел, рассматривать различные варианты соглашения, в результате прийти к единому мнению, которым останутся довольны все участники переговоров.

Способы обсуждения вопросов

Для решения каких-либо вопросов общение играет важную роль. Только обсудив все волнующие детали, можно прийти к соглашению. Люди ведут переговоры с помощью следующих способов:

1. Деликатный. Выбирая такой вид , человек изо всех сил пытается не допускать конфликтных ситуаций, поэтому всегда готов уступить оппоненту, чтобы добиться согласия. Таким образом, люди стараются достичь такого решения, с которым бы согласились обе стороны. Однако, в итоге человек, уступивший своему собеседнику, ощущает себя обманутым.
2. Жесткий. Люди, выбравшие этот метод, считают, что любая возникшая ситуация является конфликтом самолюбий. В этом случае только один оппонент сможет добиться успеха – тот, который сможет настоять на своем. Такие переговоры обычно сильно изнуряют и приводят к тому, что портятся отношения между людьми.
3. Принципиальный. Данный способ совмещает признаки предыдущих методов. Он был разработан в рамках Гарвардского переговорного проекта. При таких переговорах стороны учитывают настоящие интересы друг друга. Стороны спорят, отстаивают свою позицию, но каждый человек не пытается перетянуть одеяло на себя, все участники нацелены на взаимовыгодное решение. Также они основывают обсуждение на принципе справедливости, а не на личных желаниях сторон. Таким образом, Гарвардский метод принципиальных переговоров является жестким в отношении решаемого вопроса, но деликатным к участникам.

Техника проведения переговоров

В большинстве случаев Гарвардский метод переговоров помогает сторонам найти новые интересные решения, которые значительно расширяют возможности оппонентов. Существует несколько основных правил применения такого метода. Если их придерживаться, то можно быстро добиться успеха и сохранить со всеми участниками хорошие взаимоотношения.

Отделение человека от проблемы

В ходе переговоров стороны должны обсуждать вопрос, который необходимо решить, а не личность каждого участника. Данное правило основывается на том, что люди не должны быть настроены против друг друга, вести себя агрессивно и допускать оскорблений. Наоборот, сторонам нужно видеть друг в друге соратников, которые стараются найти выгодное для всех участников решение. То есть все должны хорошо понимать, что работают рука об руку, достигая совместную цель, а не развязывают войну.

Истинные интересы сторон

Самыми мощными интересами являются главные потребности человека. За каждой заявленной оппонентом позицией стоят истинные интересы сторон. Изучая их, важно сначала выделить те, которые характерны для всех людей. Человек, имеющий возможность удовлетворить данные потребности, обладает большей вероятностью добиться согласия. В случае, если обсуждение вопросов закончится соглашением, то другая сторона обязательно выполнит его.

Главными потребностями людей являются следующие:

• безопасность;
• финансовая состоятельность;
• чувство принадлежности;
• признание окружающих;
• самоконтроль.

Вышеуказанным интересам зачастую не придают значения, потому что они совершенно очевидны. При переговорах многие люди думают, что основная цель собравшихся – это денежные средства.

Определение вариантов, которые направлены к взаимовыгодному соглашению

Гарвардский метод принципиальных переговоров связывает данное правило с тем, что иногда очень сложно выработать лучшее решение, потому что оказывается давление сторон. Поэтому необходимо отвести какой-то период времени, чтобы имелась возможность спокойно подобрать несколько альтернативных решений, способных закончить переговоры миром. Затем их можно обсудить со всеми партнерами и совместно прийти к выгодному для всех решению.

Использование объективных критериев

Такое правило ведения переговоров заключается в том, что окончательный итог переговоров обязательно должен соответствовать какому-либо объективному критерию, к примеру, оценке эксперта, рыночной цене, законодательству, обычаям. В противном случае оно будет просто несправедливым.

Озвучивание чужой позиции

Человек должен уметь слушать своего оппонента, подтвердить, что его позиция была услышана и понята. У партнера не должно возникать такого чувства, как будто на его речь никто не обращает внимания. Бывает, что человек, невнимательно выслушавший слова собеседника, начинает говорить абсолютно о противоположном. После описания своих позиций участники только и будут делать, что думать, как донести свою точку зрения наиболее понятно. В результате они не смогут акцентировать свое внимание на речь этого человека. Поэтому очень важно показать всем, что их позиция ясна.

Инструменты Гарвардского метода

Гарвардский метод ведения переговоров имеет свои инструменты, которые предназначены для того, чтобы создать зону возможного соглашения, то есть общности интересов. Применяются такие категории, как BATNA и WATNA.

При абсолютно противоположных позициях участники приходят к решению, выгодному для всех, благодаря:

1. WATNA. По-другому это называется худшей альтернативой решения, которую предлагает сторона. Применяется тогда, когда все возможности переговоров исчерпали себя, использование силовых способов не нужно ни одному партнеру. Люди, обсуждая самый плохой вариант развития событий , имеют возможность по-другому взглянуть на предмет переговоров. При этом они могут разделить решение вопроса на несколько стадий или же понять условия обсуждения. Иными словами если вы предлагаете худший вариант развития событий, человек задумается и может пойти на компромисс, который нужен вам. Этот способ часто применяется, как блеф.
2. BATNA. Данный инструмент представляет собой процесс, когда партнеры предварительно подготавливают необходимую информацию, чтобы потом разработать определенный метод давления на оппонента либо создать запасной вариант решения. Иными словами вы должны разработать лучшую альтернативу решения вопроса для себя на всех стадиях переговоров и добиваться ее. То есть вы идете на уступки требований оппонента, но предлагаете запасной путь решения, в котором просчитали свою выгоду.

С помощью таких инструментов в процессе принципиальных переговоров участникам удается узнать настоящие интересы друг друга, создать удобные условия для разговора, а также сохранить дружелюбные отношения между партнерами. Это очень важно, так как установление доверительных взаимоотношений позволяет на долгое время сохранить сотрудничество.

Почему принципиальные переговоры лучше позиционных?

Переговоры без поражения нравятся многим людям в отличие от позиционных. Для того, чтобы понять, почему так происходит, следует знать отрицательные стороны последних.

Позиционный способ имеет следующие недостатки:

• Он является достаточно жестким, потому что как только партнер выскажет свою точку зрения, он начинает упорно ее защищать и отстаивать. В итоге обсуждение занимает огромное количество времени. Кроме того, часто встречаются случаи, когда участники обманывают и манипулируют друг другом.
• Он часто становится причиной разлада между участниками, что ставит под сомнения доверительные отношения. Это происходит потому, что люди враждуют, противопоставляя свою позицию позициям остальных партнеров. Данный метод требует от участников железного терпения и крепких нервов.
• Результат соглашения часто является неудовлетворительным. Даже, если согласие достигнуто, стороны могут остаться недовольны им. Такое возможно, если решение вопроса потребовало от партнеров отказаться от их первоначальных позиций, считающихся самыми правильными в этом случае.

Таким образом, позиционные переговоры имеют явные недостатки. Они могут испортить отношения между партнерами, что сделает их дальнейшее взаимодействие невозможным. В то время как Гарвардский метод переговоров позволяет всегда поддерживать позитивные отношения.

Рекомендации при ведении переговоров

Принципиальный способ обсуждения позволяет найти взаимовыгодное решение, если партнеры будут соблюдать при обсуждении следующие рекомендации, которые выделяет Гарвардская школа переговоров:

• Важно постараться понять позицию своего партнера, учитывая то, что видение осуществляемых переговоров у каждого участника может быть разным. Из-за этого люди могут просто не понять друг друга, что в свою очередь негативно скажется на результате обсуждения.
• Нельзя в чем-то обвинять участника. В противном случае он будет вынужден защищаться или оправдываться. Это значительно ухудшит атмосферу переговоров.
• Нужно пытаться совместно выработать решение, которое устроит всех участников. Не следует навязывать всем свой готовый вариант.
• Ни в коем случае нельзя выпускать наружу свои эмоции. Если кто-то из партнеров желает выпустить пар, то не нужно мешать ему. Возможно, потом он будет наиболее спокойно вести себя наиболее спокойно. Также не стоит отвечать на агрессию других участников. В этом случае выдержка будет очень полезна.
• Нужно уметь слушать партнеров, давая понять им, что узнать их мнение — это важно. При высказывании партнером своей точки зрения желательно уточнять некоторые детали, тем самым демонстрируя со своей стороны заинтересованность.

Гарвардский метод переговоров пользуется большой популярностью, но при этом требует затраты большого количества времени и сил, чтобы подобрать наиболее приемлемые варианты, обсудить спорные вопросы и прочее. Однако, не всегда люди готовы к затрате огромного количества ресурсов для того, чтобы решение вопроса привело к взаимовыгодному итогу.

Конечно же, Гарвардский метод ведения переговоров обладает многими достоинствами по отношению к остальным способам. Но, несмотря на это, он подходит далеко не для всех ситуаций. Какой бы метод не выбрали участники, самое главное уважать друг друга, понимать точку зрения партнера и постараться решить вопрос таким образом, чтобы достигнуть соглашения.

Принципиальные переговоры часто противопоставляют позиционным переговорам, поэтому вначале пара слов о том, что же такое позиционные переговоры.

Большая часть переговоров проходят как позиционные переговоры ,когда каждая из сторон озвучивает свою позицию и аргументирует, почему ее позиция верна.

Пример позиционных переговоров:

– Я считаю, что справедливая стоимость аренды моей квартиры – 30 000 руб/месяц (хозяин квартиры озвучил свою позицию).

– Ну что вы… красная стоимость аренды вашей квартиры – 20 000 руб/месяц (потенциальный арендатор озвучил свою позицию).

И дальше каждая из сторон начинает аргументировать, почему ее позиция более адекватна, верна, справедлива (почему позиция оппонента неадекватна, неверна, несправедлива).

Чтобы договориться, стороны вынуждены идти на уступки друг другу, меняя свою позицию. Иногда это позволяет достигнуть соглашения. Иногда нет.

Минусы позиционных переговоров

• Они достаточно жесткие, так как после оглашения своей позиции появляется желание ее твердо защищать, даже если внутри вы понимаете, что вы не очень-то и правы. Как следствие, переговоры получаются более долгими, с элементами обмана и манипуляций.
• Они часто портят отношения , так как, защищая свою позицию, вы вынуждены нападать на позицию партнера по переговорам, что не способствует сохранению отношений.
• Недовольство итогами переговоров . Соглашение, даже если оно достигнуто, часто вызывает недовольство у обеих сторон, так как они для достижения соглашения со стороной были вынуждены отказаться от своей изначальной позиции, которую считали адекватной и справедливой.

В отличие от позиционных переговоров, принципиальные переговоры предлагают сконцентрироваться на следующих принципах.

Базовая задача: создайте конструктивную атмосферу для переговоров (учитывайте человеческий фактор).

Технология решения конфликта: используйте три стратегии поиска возможного соглашения.

• Через удовлетворение интересов: концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.
• Через объективные критерии/принципы: настаивайте на использовании объективных критериев.
• Через сравнение вариантов: ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Подробнее о каждом из принципов.

Старая добрая истина: большая часть переговоров заходит в тупик из-за того, что не заладились отношения между переговорщиками.

Стремиться к теплым, дружеским отношениям не нужно, к тому же это не всегда возможно. Достаточно, чтобы отношения давали возможность спокойно совместно решать переговорную ситуацию.

Что может помочь наладить деловые, конструктивные отношения?

Постарайтесь понять картину мира партнера по переговорам.

• Для вас – гамбургер как гамбургер, еда как еда. В картине мира другого человека это может быть убийством живого существа и тот, кто ест гамбургеры, – убийца. В картине мира третьего это может быть убийством священного животного, божества со всеми вытекающими последствиями. Различие в картинах мира способно породить сильное непонимание мотивов действий партнера по переговорам. А непонимание приведет к усилению, а не к сглаживанию конфликта.

Не обвиняйте другую сторону.

• Обвинения вынуждают оппонента защищаться. Никто не хочет чувствовать себя виноватым. Поэтому, обвиняя кого-то, вы, скорее всего, вызовете ответные обвинения другой стороны уже в свой адрес.

Вырабатывайте решение совместно, а не предлагайте свое готовое решение.

Формулируйте мысли политкорректно (помогите сохранить лицо партнеру по переговорам).

• Человек, может быть, и рад пойти вам на уступки. Но если это связано с потерей лица, то он будет защищаться. Поэтому важно максимально дипломатично, корректно вести переговоры и формулировать предлагаемое решение, чтобы не задевать самооценку участников переговоров.

• Если нужно, дайте возможность партнеру по переговорам выпустить пар. Выплеснув эмоции, он, может быть, дальше начнет вести себя более спокойно по сравнению с ситуацией, когда эмоции будут заперты внутри него, как в скороварке, и рваться наружу.
• Не реагируйте на эмоциональные вспышки других. На эмоциональный удар естественно ответить эмоциональным ударом. Но выдержка в этой ситуации будет более полезна.

• Давайте партнеру понять, что вы его слышите и понимаете. Повторяйте ключевые слова (делайте парафраз). Уточняйте детали. Если у вашего оппонента сложится ощущение, что вы его не слушаете и не слышите, то вряд ли это будет способствовать хорошим отношениям.

Налаживание хороших отношений – это во многом элемент искусства, а не технологии. Иногда просто улыбка или вовремя сказанный комплимент оказывается тем самым волшебным элементом, налаживающим конструктивное общение. Учимся этому искусству!

Стараемся вести переговоры мягко, так, чтобы и вам, и оппоненту было комфортно в совместном поиске решения конфликта.

Концентрируйтесь на интересах, а не на позициях.

Двое людей сидят в библиотеке. Один хочет открыть окно, другой предпочитает, чтобы оно осталось закрытым. Они начинают спорить о том, насколько можно приоткрыть окно: сделать небольшую щелочку, открыть наполовину, на три четверти или вовсе не открывать. Ни одно решение не удовлетворяет спорщиков.

Позиции заключались в том, открывать окно или оставлять его закрытым. Интересы сводились к свежему воздуху и отсутствию сквозняка.

Споря на уровне позиций, решение найти сложно. При переходе на уровень интересов решение часто находится легко и быстро (но не всегда: прием хороший, но не панацея).

После Шестидневной войны 1967 года Израиль оккупировал Синайский полуостров, принадлежащий Египту. В 1978 году Египет и Израиль сели за стол переговоров, чтобы заключить мир. Их позиции на тот момент казались несовместимыми. Израиль настаивал на сохранении Синая за собой. Египет же, со своей стороны, требовал полного возвращения территории Синайского полуострова.

Анализ подлинных интересов выявил, что интересы Израиля заключались в безопасности. Израильтяне не хотели, чтобы египетские танки стояли прямо на их границе, готовые в любое время вступить в бой. Египет же был заинтересован в том, чтобы те земли, которые еще со времен фараонов были частью их государства, остались их территорией.

В результате разработали план, по которому Синайский полуостров возвращался Египту, но Египет брал обязательства не размещать на нем свои военные силы. Израиль получил то, чего хотел, – безопасность. Египетские танки были за несколько сот километров от их границы. Египет получил то, чего хотел, – сохранил свою целостность.

Как же выяснить интересы другой стороны?

Если позиции обычно предъявляются понятно, конкретно, открыто, то интересы часто неясны, завуалированы, скрываемы, не осознаваемы. Чтобы прояснить интересы другой стороны, можно использовать следующие приемы.

При хороших отношениях можно прямо и открыто спросить:

• Почему это для вас важно?
• Почему вы на этом настаиваете?
• Ради чего вы хотели бы это получить?
• Что важного для себя вы рассчитываете получить, наставая на этих условиях?

И часто вы получаете информацию от другой стороны об ее интересах, которые скрываются за позицией.

Встать на позицию другой стороны

И такая постановка себя на место другого человека иногда помогает увидеть мир глазами партнера по переговорам и чуть лучше осознать его мотивы поведения.

Рассказать о своих интересах

Часто нет никаких проблем в том, чтобы открыто рассказать другой стороне о своих интересах, которые скрываются за вашей позицией.

Это может подтолкнуть оппонентов к тому, чтобы они в ответ начали проговаривать свои интересы. Или хотя бы оппонент задумается над поиском решения, которое соответствует вашим интересам.

Когда вы выявите интересы партнера по переговорам и осознаете свои интересы, вам будет легче изобрести вариант решения, который может удовлетворить обе стороны.

Настаивайте на использовании объективных критериев.

Поэтому переговоры желательно строить, опираясь на объективные критерии/принципы.

По этому принципу аренда может вырасти на 1 %, может на 15 %. Это уже не важно. У обеих сторон будет ощущение, что это повышение справедливо, так как обе стороны признают этот принцип справедливым.

Что может быть таким объективным критерием/принципом?

• прецедент;
• научная/экспертная оценка;
• профессиональные стандарты;
• решение суда (независимого арбитра);
• традиции;
• взаимная выгода;
• равноправие сторон;
• жребий;
• …

Если оппонент выдвигает какой-то критерий/принцип, не спешите его отвергать. Поисследуйте его. Такое исследование часто дает возможность выработать решение, которое вас устроит.

• Гарвардская школа переговоров нацелена на поиск разумного соглашения . Вариант, когда хочется при реальной цене в 300 000 купить это же за 200 000, – это уже тема не принципиальных переговоров, а манипулятивных переговоров. О манипулятивных переговорах тоже полезно знать, осознавая и их плюсы (иногда можно урвать себе лишнюю прибыль) и минусы (в долгосрочной перспективе они неэффективны).

Ищите/изучайте/предлагайте разные варианты, выбирая из них оптимальный.

Часто в переговорах первая сторона имеет только один вариант решения – № 1. Вторая сторона имеет тоже только один вариант решения – №2. И переговоры ведутся только вокруг этих двух вариантов решения. Переговорщики сами себе суживают область решений, которые могут быть в этой ситуации.

• Если же в картине мира первого переговорщика есть 20 возможных вариантов решения проблемы, из которых ему больше всего нравится вариант решения № 1, если в картине мира второго переговорщика тоже есть 20 возможных вариантов решения, из которых больше всего нравится вариант решения № 2, то гораздо больше шансов, что переговорщики не зациклятся на этих двух вариантах, а смогут обсуждать ситуации не узко, а более широко.

Как же запустить генерацию различных вариантов решения?

Через мозговой штурм

Если получится, то вместе с партнером по переговорам (став как бы по одну сторону баррикад). Или хотя бы самостоятельно.

Технология мозгового штурма описана в огромном количестве источников, поэтому если еще не знакомы с этой технологией, то легко найдете литературу по этой теме.

Через привлечение экспертов

Иногда две стороны в переговорах упираются только в свои варианты решения. Что-то другое им придумать сложно. В этом случае можно обратиться к посредникам в переговорах, к экспертам, которые могут подбросить 5–10 дополнительных вариантов выхода из переговорной ситуации.

Через расширение рамок (временных и др.)

Как метафора: вместо того чтобы спорить о том, как поделить пирог, лучше вначале изобрести способ, как можно увеличить этот пирог в размере, и после этого уже обсудить, как его делить.

Придумывая большое количество вариантов, есть шанс натолкнуться на вариант win-win, который окажется более выгодным, чем варианты № 1 и 2, которые были изначально.

Все эти варианты полезно сравнивать с наилучшей альтернативой, которая у вас есть, на тот случай, если вы не договоритесь.

Например, вы ведете переговоры по поводу зарплаты на новом месте работы. Вам предлагают несколько вариантов. Эти варианты полезно сравнивать не только между собой, но и с наилучшей альтернативой.

Если вы уже были на собеседовании в другом месте и там вам предложили 30 000 руб/месяц, то соглашаться на 25 000 руб/месяц будет неразумным. Так как наилучшая альтернатива более выгодна.

Знание своей наилучшей альтернативы дает вам в переговорах силу и уверенность. Вы можете более спокойно вести переговоры. Меньше вероятность, что вы согласитесь с невыгодным вам решением, так как любое решение вы сравниваете с наилучшей альтернативой, которая у вас есть.

Также полезно знать наилучшую альтернативу вашего оппонента. Если вы не договоритесь, что будет для него наилучшей альтернативой?

Например, вы торгуетесь с таксистом, который привез людей в аэропорт и едет порожняком обратно. Если вы не договоритесь, то альтернативой для него будет ехать пустым обратно с небольшой долей вероятности поймать кого-то на пути. Для вас, если вы не договоритесь, альтернативой будет подождать еще 5–10 минут, торгуясь с другими прибывающими таксистами.

Представление о том, какие альтернативы есть, если не будет достигнуто соглашение, позволяет принять более разумное решение.

В частности, иногда лучшим решением будет отсутствие соглашения (если у обеих сторон альтернативы более привлекательны).

Давайте подведем итоги

1. В первую очередь нужно позаботиться о создании рабочей атмосферы в переговорах (учитывать человеческий фактор, вести переговоры так, чтобы не задевать самооценку оппонентов, ограничивать неконтролируемые всплески эмоций).

2. Во вторую очередь – начать искать вариант решения, которые будет разумным для обеих сторон. Для этого важно, чтобы предложенный вариант удовлетворял следующим критериям:

• удовлетворял бы интересы сторон , которые скрываются за изначальными позициями;
• опирался бы на объективные критерии/принципы , разделяемые обеими сторонами;
• был бы наилучшим вариантом из множества других рассматриваемых вариантов (в том числе был бы лучше наилучшей альтернативы, которая имеется у сторон в случае отсутствия соглашения).

Надеюсь, что данная технология будет помогать вам вести переговоры максимально эффективно и находить разумные соглашения, приемлемые для обеих сторон.

Противодействие: проверяйте истинность фактов, которые вызывают у вас сомнения. Если требуется, берите паузу, для того чтобы проверить эти данные. Задавайте уточняющие вопросы о том, откуда получена информация, вызывающая у вас сомнения.

Противодействие: в идеале изначально уточните наличие всех полномочий у противоположной стороны. И если выяснится, что необходимых полномочий нет, то не вступайте в переговоры, требуя, чтобы вы общались с теми, у кого полномочия есть.

Обещание без намерения его выполнить

Суть: другая сторона вам обещает выполнить целый ряд условий. Но у вас есть сомнения, что они действительно это выполнят. Есть сильное ощущение, что они не будут выполнять свои обязательства.

Как говорится, ничто так не укрепляет отношения, как внесение предоплаты. Поэтому требуйте дополнительных гарантий того, что другая сторона выполнит свои обещания, если у вас есть в этом сомнения.

Суть: одна из манипуляций заключается в том, что вас пытаются вывести из равновесия. Для этого можно использовать много приемов, например:

Противодействие: один из лучших способов вернуть рабочее эмоциональное состояние – это взять паузу в переговорах. Чтобы ваш ответ был осознанным, а не сказанными сгоряча словами. Поэтому, если вы чувствуете, что у вас внутри вскипают эмоции, берите паузу.

Также полезно тренировать стрессоустойчивость. Флегматикам здесь чуть легче, они от природы более спокойные. Холерикам чуть сложнее, так как они от природы более эмоциональные. Но это уже отдельная тема работы со своим эмоциональным состоянием/уровнем стресса.

Отказ от переговоров

Суть: оппонент выдвигает свои требования и отказывается вести переговоры.

Противодействие: опять же хорошей стратегией здесь может быть пауза. Вы некоторое время выжидаете. Возможно, вскоре у вашего противника сдадут нервы, и он пойдет на общение с вами.

Также бывает полезно выяснить, почему с вами не хотят вести переговоры. Может быть, просто у вас не тот статус, и, послав вместо себя человека с более высоким статусом, вы можете запустить переговоры.

В такой ситуации может быть эффективным общение с оппонентом через третьих лиц (напрямую все-таки достаточно конфликтно).

Суть: изначально выдвигаются неадекватные, чрезмерные требования.

Суть: когда, казалось бы, соглашение уже достигнуто, оппонент начинает выдвигать дополнительные требования.

Противодействие: обратите внимание оппонента на то, что он использует подобную тактику, и возьмите паузу. Во время перерыва обдумайте, насколько разумно и далее уступать противнику.

Ссылка на ограничения

Суть: ссылка на жесткие ограничения, которые есть со стороны каких-либо правил или со стороны другого человека (руководителя).

Противодействие: постарайтесь получить согласие оппонента с принципом, к которому вы пришли, и далее постарайтесь выйти на переговоры с тем, кто может изменить установленные ограничения.

Мы предлагаем популярные технология продаж по телефону, а также семинары по деловой коммуникации, которые помогут Вам получить знания и увеличить эффективность Вашей работы.

Метод принципиальных переговоров был разработан в середине прошлого века специалистами Гарвардского переговорного проекта, среди которых о наиболее известны Роджер Фишер, Уильям Юри и Брюс Патон.

1. Ключевые отличия Гарвардского метода от традиционных переговоров:

• Участники – рассматриваются как партнеры, совместно работающие над решением общей задачи
• Цель/интерес переговоров – не компромисс, как принято упрощать, но взаимовыгодное сотрудничество
• Варианты развития событий – стратегия переговоров предусматривает вариативность, при условии что оценка производится позднее, как в случае с мозговым штурмом
• И главное, объективные критерии оценки всех составляющих переговоров от целей и предложений до результатов.

Если же перевести спор в русло принципиальных переговоров и выяснить интересы, то окажется, что одному из участников торга нужен был сок (а половинки явно не достаточно), а другому нужна была цедра, чтобы испечь кекс, и опять же фрукт нужен целиком. Но разделив апельсин на плод и кожуру можно полностью удовлетворить интересы обеих сторон и ликвидировать негативные последствия конфликтной ситуации.

Переговоры, переведенные в русло интересов, обнаруживают гораздо больше точек соприкосновения, нежели позиционный спор, что в свою очередь создает благоприятные условия для сотрудничества.

• Между участниками необходимо создать определенную степень доверия
• Участники должны обладать хорошими коммуникативными навыками для создания качественного информационного поля, как основы для выработки решения
• Ситуация должна в принципе допускать возможность обоюдного выигрыша. К примеру, большинство спортивных соревнований предполагает лишь одного победителя.

Что касается примеров из современной российской практики - стоит упомянуть сделку Yandex c ru-Net Holdings. Компания ru-Net Holdings инвестировала в Яндекс $5,28 млн за 35,72% компании. Что позволило Яндекс выйти на IPO и принесло Internet Search Investments Limited пятикратную прибыль.

К тому же, не стоит забывать, что Россия находится на пересечении двух культур, и межличностные отношения, в отличии от Запада, у нас устанавливаются надолго и существенно влияют на бизнес.

В то же время, сотрудничество подкрепленное эмоциональной составляющей, гораздо менее уязвимо для предложений конкурентов.

6. Инструменты Гарвардского метода предполагают создание зоны возможного соглашения, то есть общности интересов. Более того, в переговорах используются такие категории как BATNA и WATNA – лучшая и худшая альтернативы обсуждаемому соглашению.

Определяя кардинально противоположные варианты, участники создают взаимовыгодное решение, исходя из общих интересов сторон.

Базовые идеи BATNA (Best Alternative to a Negotiated Agreement) сформулировал математик Джон Нэш, а окончательно оформили как инструмент, уже упомянутые выше Роджер Фишер и Уильям Юри. BATNA предполагает предварительную информационную подготовку с целью разработки корректного способа давления на собеседника или для создания запасного парашюта переговорщику.

Инструменты Гарвардского метода переговоров позволяют выявить истинные интересы сторон, создать комфортные условия обсуждения и сохранить отношения между участниками переговорного процесса, даже если при первой встрече не удалось достичь соглашения по всем желаемым пунктам. С другой стороны, соблюдая рекомендации разработчиков, переговорщик формирует доверительные отношения с оппонентами и создает основу для дальнейшего взаимодействия.

Являясь одним из инструментов достижения цели, Гарвардский метод значительно расширяет вариативность поведения в переговорах и создает ряд неоспоримых преимуществ перед другими стратегиями, особенно в ситуациях эмоционального напряжения.

Мы можем с уверенностью сказать, что владение Гарвардским методом позволит удовлетворить интересы каждой из сторон и выстроить долгосрочные отношения даже с самым сложным клиентом.

Читайте также:

  
• Повседневная жизнь в тылу в годы войны кратко
  
• Преступность в швеции кратко
  
• Пушкин вклад в педагогику кратко
  
• Этика джордано бруно кратко
  
• Экологическое волонтерство это кратко