Делегирование в менеджменте кратко

Обновлено: 30.06.2024

Делегирование– это передача задач и полномочий лицу, которое принимает на себя ответственность за их выполнение. Оно представляет собой средства, при помощи которого рук-во распределяет среди сотрудников бесчисленные задачи. Если задача не делегирована др. человеку, то руков-ль вынужден будет выполнить ее сам. Сущность управления заключается в умении добиться выполнения работы другим. С понятием делегирование тесно связано понятие ответственность.

Ответственность – это обязательство выполнять имеющиеся задачи и отвечать за их удовлетворительное разрешение. От индивида ожидается выполнение конкретных рабочих требований, когда он занимает определённую должность. Ответственность означает, что работник отвечает за результаты выполнения задачи перед тем кто передаёт ему полномочия. Лицу, на которого возложена ответственность за решение какой-либо задачи остаётся ответственным за удовлетворительное совершение работы, даже не выполняя эту работу лично.

Полномочия - представляют собой ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение определённых задач. Полномочия делегируются должности, а не индивиду. Подчинённые имеют право отклонить требования начальника.

Основные концепции делегирования полномочий в менеджменте. В теории менед-та 2 концепции: 1) классическая, согласно ей полномочия перераспред-ся от высших уровней иерархии низшим. Этот процесс можно проследить в рамках об-ва в целом. Применительно к управ-ю орган-цией этот процесс выглядит след.образом: (сверху вниз) Конституция и законы, институт рыночной экономики, акционерный капитал и акционеры, совет директоров, менед-ры высшего звена, менед-ры средн.звена, менед-ры низшего звена, рядовые рабочие. 2) концепция принятия полномочий- Подчиненный всегда может отклонить диллегированные ему задачи. В этом случае действие классич. схемы распадается, поэтому с т.зр. концепции принятия полномочий в процессе диллегирования важна обратная связь, т.е. принятие раб-ов на себя диллегированных ему задач. Обе концепции, несмотря на различия едины в след-м: 1)полномочия всегда яв-ся ограниченными, след-но в теории менед-та сущ-ет понятие как предел полномочий, т.е. их ограничение по тем или иным параметрам. 2) внутри орган-ции полномочия ограничиваются: орг.структурой, процедурными правилами, должностными инструкциями.

Лица, выходившие за пределы полномочий диллегированных им должностей, могут понести за это ответ-ть. Предел полномочий расширяется по мере продвижения по орган-й иерархии, но даже менед-ры высшего звена обладают ограниченными полномочиями.

Полномочия –это то, что сотруд-к имеет право делать в рамках своей должности. Власть-это то, что он реально может сделать.

Виды полномочий: 1)Линейные полномочия – это полномочия которые передаются непосредственно от начальника к подчиненному. Именно линейные полномочия предоставляют руководителю законную власть для направления своих подчинённых на достижение поставленных целей. Руководитель, обладающий линейными полномочиями, имеет право принимать определённые решения и действовать без согласования с другими руководителями в тех пределах, которые установлены организацией, законом, обычаями. Процесс создания иерархии называется скалярным процессом. В результате образуется цепь команд, которая называется скалярной цепью. Цепь команд, созданная делегированием полномочий яв-ся характерной чертой всех организаций, кроме самых мелких. Делегирование Л.П. и цепь команд играет ключевую роль в процессе координации деятельности орг-ции. В современных организациях наблюдается тенденция и увел-ю норм управляемости. Это объясняют развитием и увеличением степени автономности сотрудников.

2) штабные полномочия: создаются спец. штабы (админист.аппарат). Виды админ. аппарата: а) консультативный аппарат – консультируют в обл-ти права, новейших технологий, б)обслеживающий аппарат: PR, маркет. отдел, в)личный аппарат (секретарь,водитель). К основным видам штабных полномочий относят:

Рекомендательные полномочия, когда полномочия сводятся к рекомендательным предполагается, что линейное руководство будет обращаться за консультациями, когда потребуются знания консультативного аппарата. Однако линейные руководители не обязаны выполнять рекомендации. Консультативный аппарат должен тратить время на то, чтобы убедить руководителя в ценности своих услуг и предложений. Обязательное согласования осуществляется в таких обстоятельствах, когда линейное руководство должно обсудить соответствующую ситуацию со штабным аппаратом прежде чем предпринять действие или представить предложение высшим у руководству. Примером является привлечение аппарата к исследованию рынка. Во многих организациях отдел маркетинга и производственный отдел должны иметь оценку предполагаемой реализации нового продукта от аппарата по исследованию маркетинга.Правило компании требует этой оценки до того как высшее рук-во примет к рассмотрению новый продукт.

Параллельные полномочия. Целью является установление системы контроля для уравновешенной власти и предотвращение грубых ошибок. Параллельное полномочие широко используется в правительственных организациях. Н-р. прежде чем высшая палата РФ оформит закон он должен быть принят нижней палатой. Во многих полномочиях применяются П.П. для контроля финансовых расходов.

ФункциональнЫЕ полномочия. Аппарат обладающий Ф.П. может как предложить, так и закрепить какие-то действия в области своей компетентности. Так линейные полномочия руководителя реализуются через аппарат давая ему право действовать в определённых вопросах. Благодаря Ф.П. достигается единообразие в таких отличиях как методы бух.учёта, трудовые отношения, контроль занятости.

В теории мен-та выд-ют 2 осн. принципа распределения полномочий: 1.Единоначалие это концепция формальной цепи команд была применена впервые евреями. Согласно принципу единоначалия работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать только перед ним. В организациях с таким принципом, все формальные коммуникации направляются по цепи команд. Лицо, у которого возникла проблема, не может обращаться через голову своего начальника к руководителю высшего ранга. Также и руководитель высшего ранга не может отдать приказ сотруднику низшего уровня минуя руководителей промежуточных уровней. 2. Ограничение нормы управляемости. Т.е. количество работников, которые подчиняются данному руководителю устанавливаются по средствам делегирования линейных полномочий.

Полномочиями принято называть право и ответственность по использованию ресурсов компании, самостоятельному принятию решений, реализации управленческих решений. Поскольку полномочия соотносятся не с конкретным лицом, а с определённой должностью, объём прав/обязанностей ограничивается в каждом конкретном случае согласно расположению должности в организационной структуре предприятия.

Виды полномочий и методы их передачи

Механизм делегирования полномочий в менеджменте зависит от типа передаваемых прав:

Линейный тип

Линейные полномочия передаются непосредственно от руководителя подчинённому, а далее вниз по уровням оргструктуры. Руководитель, наделённый линейными полномочиями, также обладает правом принимать решения по ряду вопросов, не согласуя их с руководством других подразделений.

Линейная цепочка передачи полномочий позволяет придерживаться принципа единоначалия, который подразумевает, что работник получает распоряжения только от своего непосредственного руководства, что исключает путаницу, противоречивость указаний или размытие границ ответственности.

Из недостатков линейной концепции управления можно назвать замедление информационного обмена между звеньями при удлинении цепочки уполномоченных лиц.

Аппаратный тип

Штабные полномочия предназначены для эффективного использования задействованных на предприятии специалистов для решения консультативных задач или работ обслуживающего характера; при этом сохраняется принцип единоначалия.

Виды аппаратных полномочий:

рекомендательные: эксперт разрабатывает рекомендации по каким-либо узкоспециализированным вопросам;
координационные: направлены на эффективное принятие решений группой специалистов;
контрольные и отчётные: проверка деятельности установленного круга исполнителей с правом изучения необходимой информации и формирования отчётов для высшего руководства.

С какой целью осуществляется делегирование полномочий в менеджменте

Итак, делегирование представляет собой механизм передачи руководителем части своего функционала подчинённым и предоставление им определённой свободы действий в рамках переданных полномочий. Зачем это нужно? Дело в том, что ни один руководитель компании или хотя бы подразделения не в состоянии на постоянной основе выполнять необходимый объём работ. Здесь важно отметить, что речь идёт не о передаче ответственности за работу и результаты структурной единицы, а об оптимальном распределении ответственности за некоторые участки и этапы бизнес-процессов.

Сформулируем основные цели делегирования:

освобождение руководителей от решения рутинных, повторяющихся задач;
создание оптимальных условий для реализации руководящей деятельности;
повышение инициативности, эффективности, квалифицированности нижестоящих сотрудников.

Таким образом, независимо от размеров компании, в ней должны функционировать те или иные механизмы делегирования. Руководитель должен в любом случае делегировать часть прав и обязанностей. Что случится, если пренебрегать этой важной концепцией управления, можно узнать на примере Павла Калашникова, владельца компании по продаже стройматериалов.

Принципы делегирования

Принципы делегирования организационных полномочий были разработаны ещё в двадцатых годах прошлого века, и с тех пор они не претерпели существенных изменений, несмотря на постоянное развитие приёмов и методик управления.

Ещё один, однако довольно спорный, принцип заключается в передаче ответственности. Подразумевается, что этот принцип обеспечивает уверенность руководителя в том, что все делегированные им задачи будут выполнены должным образом. А спорность этого принципа заключается в следующем: многие теоретики менеджмента указывают, что делегировать ответственность попросту невозможно — для уполномоченного лица она возникает автоматически в момент возложения на него обязанностей.

Что можно и что нельзя делегировать

Нужно делегировать:

ежедневную, рутинную, повторяющуюся работу (сбор статистических данных, мониторинг конкурентов, участие в конференциях);
специализированную деятельность (менеджер не может, да и не должен разбираться во всех тонкостях производственного процесса лучше, чем подотчётные ему профессионалы);
решение мелких проблем оперативной деятельности;
подготовительные работы по какому-либо проекту.

Нельзя передавать подчинённым:

формирование стратегии компании;
разработку основ внешней и корпоративной политики;
постановку генеральных целей компании;
определение механизмов руководства и мотивации сотрудников;
проекты с высокой степенью риска;
задачи исключительного характера (имеющие первостепенное значение для сохранения конкурентоспособности компании).

Практическое применение концепции делегирования

В теории всё звучит просто и понятно, однако изучение реальной картины российского рынка показывает, что на деле многие собственники бизнеса стараются сохранять за собой как можно больше полномочий. Особенно сильно это явление распространено на предприятиях малого или среднего звена (в крупной компании руководитель не справится с подобным кругом обязанностей, даже если он обладает феноменальной работоспособностью).

Между тем подобной ситуации вполне можно избежать.

Алгоритмы делегирования

Процесс делегирования часто носит полуофициальный, а то и вовсе неформальный характер, что свидетельствует о комфортной, доверительной атмосфере на предприятии.

Однако в некоторых случаях необходимо руководствоваться определённой технологией подбора ответственного сотрудника:

Если задача ставится наедине, вполне допустимо поинтересоваться у сотрудника его видением ситуации: возможно, он сумеет предложить иной, более рациональный путь решения проблемы.

Затем необходимо определить метод контроля за исполнением задач и указать сотруднику, какой способ обратной связи он должен использовать в процессе выполнения различных этапов работы (смс, звонок, отчёт).

Правила делегирования

Делегирование можно использовать в качестве приёма по изучению коллектива, предоставляя отдельным сотрудникам возможность проявить свои лучшие качества.

При этом не следует забывать об основных правилах:

Преимущества делегирования несомненны: руководитель получает возможность спокойно заниматься теми проблемами, которые действительно требуют его непосредственного участия; он может освободиться от текущей деятельности и сосредоточиться на стратегических задачах развития компании.

Для работников делегирование тоже имеет свои преимущества:

практическое обучение функционалу вышестоящих должностей;
возможность заслужить доверие руководства;
реальная перспектива карьерного роста.

Неправильный цикл делегирования

Выше мы упоминали, что у многих российских руководителей имеется негативный опыт делегирования, что мешает развитию этого незаменимого механизма на конкретном предприятии.

Подобная ситуация возникает, когда руководитель допускает типичные ошибки делегирования:

поспешная передача полномочий без планирования и подготовки;
передача полномочий, которые уже закреплены за другим сотрудником без уведомления последнего об изменении функционала (да, все работники люди взрослые, но разобраться самостоятельно в границах ответственности подчас не могут);
растрачивание времени руководителя на решение вопросов, которые находятся в компетенции подчинённых (решается разработкой регламентов и введением правила, согласно которому сотрудник должен обращаться за помощью, предварительно подготовив свой собственный план решения проблемы).

Руководитель попадает в закольцованную ловушку:

круг обязанностей пополняется нерешёнными делегированными задачами;
владелец погружается в операционную работу, забросив стратегическую работу;
в попытке разгрузить свой график и не допустить убытков второпях передаёт часть проблем подчинённым, а они ожидаемо не справляются;
руководитель вновь приходит к выводу, что проще и надёжнее всё делать самому.

От этого порочного цикла страдает, прежде всего, деловая репутация и конкурентоспособность компании, однако помимо этого наносится урон и авторитетности менеджера: ему некогда управлять коллективом, в среде сотрудников царит бардак. Подчинённые не получают возможности для обучения и развития, ведь руководитель всё тянет на себе. Да они и не стремятся проявлять инициативу: после провальной попытки выполнения расширенного функционала говорить о какой-либо мотивации не приходится.

Основы эффективности делегирования

Итак, мы рассмотрели, как делегировать полномочия подчинённым, и рассказали о том, каких моделей передачи полномочий следует избегать. Теперь давайте поговорим о создании системы, которая позволяла бы отслеживать процесс делегирования на предприятии и помогала вовремя исправлять допущенные ошибки.

Теория менеджмента выделяет несколько важных условий, необходимых для успешного внедрения механизма делегирования:

наличие системы контроля за своевременным и качественным выполнением задач сотрудниками;
высокая степень доверия делегатам: это повысит их уверенность и самостоятельность;
налаженная система коммуникации: полномочия передаются обстоятельно, подробно, с предоставлением сотруднику возможности задавать уточняющие вопросы;
наличие методов мотивации, достаточных для того, чтобы компенсировать среднему работнику принятый им на себя дополнительный труд и риск неудачи (это могут быть как дополнительные выплаты, так и занесение в кадровый резерв или публичное признание заслуг);
распределение прав по принятию решений в зависимости от денежного выражения реализации решения (другими словами, чем меньше денег потребуется на выполнение принятого решения, тем более низшему уровню оргструктуры можно предоставить право самостоятельного управления подобным кругом вопросов).

Грамотный менеджер интуитивно чувствует, какой объём сопровождения понадобится тому или иному сотруднику, но подобный опыт приходит только с годами практики. На первоначальном этапе самым эффективным инструментом будет система отбора и отбора делегатов, адаптированная под индивидуальные особенности компании.

Заключение

Кроме того, большинство российских руководителей, обладая личными талантами и лидерскими задатками, не имеют никаких научных знаний в области руководства. Благодаря этому пробелу многие начальники допускают наивные ошибки: слепо верят в самообучаемость сотрудников; приписывают подчинённым тот же уровень мотивации, каким обладают сами; буквально требуют от них такой же самоотдачи — нередко от директора можно услышать фразу: “Если я могу задерживаться на работе по три-четыре часа, то и вы можете”. При этом менеджер не понимает, что единственным результатом подобного управления будет враждебность со стороны коллектива.

Немалую роль играет страх, что опытный, обученный коллектив обесценит роль руководителя в глазах вышестоящего начальства: “Зачем я буду нужен, если и так всё само работает?”

Между тем правильно выстроенный процесс делегирования служит большим стимулом для подчинённых: понимая перспективы, которые сулит выполнение функционала вышестоящего звена, они развивают в себе инициативность, исполнительность, самостоятельность. Со временем обученных сотрудников становится всё больше, что выводит коллектив на качественно новый уровень.

Как работаем и отдыхаем в 2022 году ?

Делегирование – это передача определенных задач от сотрудника сотруднику. Это неотъемлемая часть деятельности любой компании. Метод делегирования используется в любом коллективе, даже если сам этот термин не используется. Однако эффективность передачи полномочий зависит от правильности проведения этого мероприятия.

Вопрос: Когда возникает право подписи документов ООО у управляющего — индивидуального предпринимателя, которому переданы полномочия единоличного исполнительного органа: после принятия решения общим собранием участников о передаче ему полномочий или после внесения соответствующих изменений в ЕГРЮЛ?
Посмотреть ответ

Понятие делегирования

Делегирование – это мероприятие по передачи функций от управляющего лица другим работникам. Руководитель ставит перед сотрудником определенные задачи, наделяет его полномочиями для их решения. Самый распространенный пример делегирования – работа по должностной инструкции. Принцип передачи полномочий позволяет руководителю избавиться от самой рутинной работы и заняться только решением приоритетных задач. Если в малой компании управленец еще может справляться со всеми своими функциями самостоятельно, то на большом предприятии это – невыполнимая задача.

Цели делегирования

Такой инструмент, как делегирование, используется для следующих целей:

Снижение нагрузки на руководящий состав.
Увеличение эффективности работы каждого звена.
Повышение заинтересованности сотрудников в труде.

Как составить договор о передаче полномочий единоличного исполнительного органа АО управляющему (управляющей организации)?

Это основные цели. Каждая из них влечет за собой выполнение побочных целей. К примеру, руководитель с уменьшенной нагрузкой может решать больше творческих задач, которые позволяют не просто сохранять, но и повышать статус предприятия. Второстепенные задачи могут снизить эффективность деятельности руководителя. Делегирование увеличивает качественную занятость нижних звеньев. То есть сотрудники, не являющиеся руководителями, получают доступ к более сложным и творческим задачам. Это увеличивает заинтересованность в работе, повышает производительность.

Принципы эффективного делегирования

Делегирование осуществляется в соответствии с рядом принципов. Если передача полномочий выполняется правильно, это увеличивает эффективность работы компании на 30-40%. Рассмотрим базовые принципы делегирования:

Единоначалие. Делегировать задачи может только непосредственный руководитель сотрудника. Над каждым работником может стоить только один менеджер. Руководитель высшего звена не может делегировать задачи менеджерам низшего звена. Задачи в данном случае передаются руководителям среднего звена.
Ограничение. При использовании инструмента принципиальна правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем закрепляется фиксированное число подчиненных. Руководитель не может передавать свои функции не своим подчиненным.
Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещается передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
Закрепление ответственности. Если руководитель передает определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него ответственности за ее невыполнение.
Передача ответственности. Если управленец передает сотруднику определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.

Соблюдение перечисленных принципов позволяет избежать замедление работы на предприятии.

Разновидности полномочий

При использовании инструмента нужно понять особенности полномочий, которые передаются. Под полномочиями понимаются ресурсы для исполнения поставленной задачи. Рассмотрим основные формы полномочий:

Линейные. В этом случае действует вертикальная система власти. То есть полномочия передаются от руководителей высшего звена руководителям среднего звена, от управленцев среднего звена управленцам низшего звена.
Штабные. Полномочия передаются вне вертикальной системы.

Существует две формы управления: централизованная и децентрализованная. В первом случае большая часть решений принимается высшим руководством. Во втором случае решение важных задач может быть доверено сотрудникам, не относящимся к высшему звену. В последнем варианте сотрудники получают доступ к решению более творческих задач.

Базовые правила передачи полномочий

Делегирование осуществляется в соответствии с правилами, которые были сформированы опытным путем:

Делегирование и жесткая централизация противоречат друг другу. Имеет смысл передавать важные полномочия руководителям среднего и низшего звена.
Основная цель делегирования – обеспечение развития предприятия.
При передаче полномочий нужно принимать во внимание занятость сотрудника. Если работник сильно занят, не стоит поручать ему дополнительные обязанности.
При делегировании нужно всегда предусматривать риск того, что сотрудник не справится с задачей. Учет риска позволит его предотвратить. К примеру, можно задавать предварительные сроки, чтобы оставалось время до основного срока.
Руководитель должен брать на себя ответственность за ошибки, допущенные сотрудником, которому передана задача.

Что не стоит доверять своим подчиненным?

При делегировании наблюдается две ошибки: страх передачи полномочий сотрудникам или неограниченное делегирование. Не все задачи можно и нужно передавать. Неправильное исполнение ключевых задач может привести к снижению эффективности предприятия. Ошибки в части работы могут быть действительно фатальными. Рассмотрим задачи, которые нежелательно делегировать:

Разработка целей деятельности предприятия.
Принятие решений, которые меняют политику компании.
Контроль над результатами деятельности.
Задачи высокой важности, которые сопряжены с большим риском.
Срочные задачи, для контроля над результатами которых нет времени.
Передача полномочий.

Сотрудникам передаются задачи с поставленными сроками и инструкциями к выполнению. Работникам передается только то, что возможно проконтролировать. Это поможет снизить риски, сопряженные с делегированием. В обратном случае могут возникнуть проблемы.

К примеру, руководитель доверил подчиненному задачу со сжатыми сроками выполнения. Сотрудник плохо справился с заданием, а времени для проверки и для исправления работы не осталось. Работник, которому передаются полномочия, должен обладать соответствующими знаниями. Сотрудник должен понимать, как решать поставленную задачу.

Не рекомендуется передавать те задания, которые должен выполнять непосредственно сам руководитель. Существует работа, которая предполагает высочайший уровень знаний и опыта. К примеру, это следующие задачи:

Передача полномочий руководителя.
Создание правильной рабочей атмосферы.
Контроль деятельности сотрудников.
Анализ поступающей информации.
Решения, касающиеся развития предприятия.

Если руководитель будет брать на себя полную ответственность за делегированные задачи, никаких проблем не возникнет. Сотрудникам поручается задание с поставленными сроками. Предлагаются рекомендации по выполнению. Сотруднику устанавливается промежуточный срок выполнения. После руководитель проверяет результаты работы, исправляет ошибки работника.

В сфере управления людьми (куда многие из нас, айтишников, зачастую приходят внезапно), существует масса инструментов и подходов. Некоторые из них базовые, другие — идут следом. Но так или иначе огромное количество начинающих менеджеров открывают для себя инструментарий управления методом проб и ошибок.

В статье я расскажу, что такое делегирование, зачем оно нужно и когда надо начинать делегировать, как делегировать правильно и где можно наломать дров, как это всё соотносится с ситуационным менеджментом и как необходимо действовать. В конце я поделюсь собственным ноу-хау в области делегирования, надеюсь, что каждому читателю это будет полезно.

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

История про Генри Форда

Когда речь заходит о делегировании, в первую очередь мне вспоминается история про Генри Форда. Не знаю, правда это или нет (вполне возможно, что это просто байка), но история красивая.

На чём основывался Форд? На качестве работы департаментов, которые временно остались без руководителей. Те руководители, чьи подразделения продолжили работать в нормальном режиме, были награждены. Если же в отсутствие руководителя у сотрудников всё валилось из рук, работа не шла и процессы ломались, значит, руководитель не сумел наладить работу и таких управленцев следовало уволить.

Делегировать легко!

В общем-то, в делегировании нет ничего сложного. Я уверен, что большинство читателей постоянно сталкивается с делегированием и так или иначе ежедневно использует этот инструмент в своей работе.

Тем не менее иногда случаются казусы из-за неправильного применения инструмента делегирования. Видимо, потому что всё кажется слишком очевидным, понятным и исходящим из самого здравого смысла.

И эту, на которой в отдельных подразделениях рабочие процессы выстроены, но компания в целом явно движется куда-то не туда:

И ещё вот такую, на которой всё выглядит структурно правильно, все находятся на своих местах, но при этом люди чувствуют себя, мягко говоря, не очень:

Почему же так происходит? Почему возникают подобные ошибки в управлении? Давайте копать глубже.

Возвращаемся к определению делегирования и внимательно его читаем. Что бросается в глаза в первую очередь?

Делегирование — процесс передачи части функций руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения конкретных целей организации.
Wikipedia

Но на деле передачей полномочий дело не ограничивается. И наверняка руководитель, помимо того, что пьёт кофе, делает что-то ещё. Спойлер: много чего ещё.

Ответственность

Полномочия не должны рассматриваться отдельно от ответственности [. ]. Ответственность есть следствие полномочий.

И если хорошенько подумать, то становится понятно, что главное при делегировании — ответственность. Всё остальное — полномочия, право принятия решений, ресурсы, люди, процессы — идёт следом и служит только цели реализации делегированной ответственности.

Дать полномочия без ответственности можно, но это может привести к плачевным последствиям. А дать ответственность без полномочий означает поставить исполнителя в безвыходное положение, ведь он не сможет реализовать делегированную ответственность.

Таким образом, мы приходим к выводу, что ответственность и полномочия для её реализации должны делегироваться только вместе. При этом полномочий должно быть делегировано ровно столько, сколько нужно для реализации ответственности. Дашь меньше полномочий — есть огромный риск, что дело сделано не будет. Дашь больше — есть риск превышения полномочий.

Зачем нужно делегировать?

В одном из источников, которые я изучал в процессе подготовки своего доклада, я обнаружил вот такой список причин для делегирования:

решение сложных задач, которые не могут решить другие;
повышение мотивации сотрудников;
повышение доверия в коллективе;
проверка исполнительности подчинённых.

Профессиональный рост сотрудников. Очевидно, что если вы не будете делиться со своими подчинёнными частью работы, которую выполняете каждый день, то они никогда не научатся её делать. То же самое относится к вам как к руководителю: если вы не будете делегировать, то никогда этому не научитесь. Отказываясь от делегирования, вы тормозите как свой рост и рост ваших сотрудников, так и рост компании в целом.

Свежий взгляд и постоянное развитие. Это жизненно необходимые условия как для вас, так и для всей компании. Существует несколько практик, например:

Когда можно начинать делегировать?

Давайте поговорим про верхний предел. Британский учёный Робин Данбар умудрился математически вычислить, что размер участка коры головного мозга у высших приматов, который называется неокортекс, линейно коррелирует с количеством социальных связей, которые они могут поддерживать. Для людей такой предел — примерно 150 связей. Это значение ещё называют числом Данбара.

В это количество входят ваши родственники, друзья детства, соседи, коллеги, дети, жёны/мужья и ваши сотрудники, с которыми вы ежедневно встречаетесь на работе. 150 социальных связей — физиологический предел, у кого-то он чуть больше, у кого-то — чуть меньше.

Говорят, Александр Македонский знал в лицо каждого своего воина, но, скорее всего, это только красивая легенда.

Это наблюдение коррелирует с опытом многих из нас. Так, 6–12 человек — это оптимальный размер отдела. Если людей больше, становится гораздо сложнее управлять ими. Тем более если у вас есть новички или процессы ещё не настроены должным образом.

Тем не менее мой опыт показывает, что иногда и большим количеством людей можно неплохо оперировать. Один из моих сотрудников, который руководит отделом, находящимся в моей зоне ответственности, имеет 20 человек в непосредственном подчинении и неплохо с ними справляется. Но я думаю, что это скорее исключение, нежели правило.

Так когда же начинать делегировать? На самом деле, ждать не надо. Начинать можно, даже если вы один. Как только вам делегировали кусочек ответственности, сразу же появляются все причины и риски, о которых мы говорили ранее. Следовательно, риски стоит минимизировать.

Поэтому давайте поговорим о том, как нужно и как не нужно передавать полномочия и ответственность.

Ошибки при делегировании

Для начала рассмотрим, какие ошибки допускают менеджеры при делегировании.

Правила делегирования

Как же делать правильно? Давайте рассмотрим это также по пунктам.

Делегируйте. Не ждите, используйте любую возможность, уменьшайте риски. Заботьтесь о росте своих сотрудников и компании.
Подберите исполнителя под задачу. Человек, которому вы делегируете полномочия и ответственность, должен подходить для решения задачи как по своим профессиональным качествам, так и по вовлечённости.
Сформулируйте цель, определите результат, подтвердите сроки.
Обозначьте права и обязанности. Предоставьте исполнителю все ресурсы, необходимые для решения задачи.
Мотивируйте.
Убедитесь, что человек, которому вы делегируете обязанности, всё понял правильно.
Поддерживайте и контролируйте сотрудника в процессе исполнения.
Не забывайте про автоматизацию. Это очень важный момент. Часто при делегировании менеджеры думают однобоко, только о людях. На самом деле делегировать можно любому ресурсу. Самый простой пример — календарь, автоматизированный инструмент, которому вы делегируете работу по запоминанию и планированию ваших встреч, который ещё и напоминает вам о событиях, как личный секретарь.

Исполнители

Мы выяснили, что хорошо и что плохо, с чего начать и как действовать в разных ситуациях. А требуется ли что-то от сотрудников, чтобы менеджер мог делегировать им полномочия?

В теории менеджмента есть две концепции передачи полномочий и ответственности.

Первая — это так называемая классическая концепция, когда полномочия и ответственность передаются сверху вниз. Сюда относятся приказы, чёткие указания, пошаговый инструктаж. Как в армии: начальник приказал катать квадратное или носить круглое — будь добр выполнять, не задумываясь о том, почему нужно делать именно так.

Как же действовать правильно? Правда, как всегда, где-то посередине.

Желания и возможности

На помощь нам приходит модель ситуационного лидерства, которую сформулировали два американца: Пол Херси, этолог и предприниматель, и Кен Бланшар, автор книг и эксперт по менеджменту. В 1960-х годах они написали общий труд Management of organizational behaviour, в котором сформулировали модель, которая учитывает мотивацию и опыт сотрудника.

Авторы утверждают, что нет единственно правильного стиля руководства, который подходит абсолютно всем в любой ситуации. Наоборот, согласно модели, стиль руководства находится в зависимости от конкретной задачи и конкретного исполнителя.

Здесь модель представлена крупными мазками, конечно, в ней могут быть и переходные состояния. Но для общего понимания этой градации вполне достаточно.

Ресурсов у вас как у менеджера куда больше. Ведь во всех этих ежедневных задачах вам могут помочь ваши же сотрудники.

Давайте посмотрим на схему немного в другом разрезе. Что нам необходимо делать для сотрудников, у которых мотивация либо экспертиза относительно конкретных задач не на самом высоком уровне?

Что, если мы, к примеру, попробуем построить процесс обучения и автоматизировать средства контроля, чтобы уменьшить количество работы?

Что же касается делегирования задач, то давайте начнём с самого простого. Почему бы нам не построить этот процесс таким образом, чтобы люди, для взаимодействия с которыми требуется минимум усилий, помогали обучать тех, у кого высокая мотивация, но пока нет навыков? Ведь необходимая для профессиональной работы экспертиза у этой группы сотрудников имеется.

Такие специалисты могут помочь в создании процесса онбординга сотрудников, в обучении новичков необходимым навыкам работы в коллективе и т. д. Здесь необходимы специальная документация и пошаговые инструкции, чтобы такие задачи отнимали минимум времени в будущем как у вас, так и у других экспертов в отделе.

И даже тех, у кого мотивация пропала, но есть экспертиза, тоже можно задействовать в процессе обучения. Многие с удовольствием бы делились опытом, тем самым повышая свою вовлечённость в общее дело. Горящие глаза коллег, которые смотрят на эксперта и слушают с раскрытым ртом то, о чем он говорит, очень неплохо мотивируют.

А дальше всё просто, ведь процессы делегирования можно выполнять параллельно. Просто привлекаем подчинённых к решению задач, которые вы раньше предпочитали решать в одиночку.

И мы плавно подошли к тому, что делегирование — это такая же менеджерская функция, как и любая другая. Как ни удивительно, но её тоже можно делегировать.

А можно как-то проще?

Такое лекало действительно есть. Это то самое ноу-хау, о котором я говорил в самом начале.

Спросите себя, что у вас в отделе или в компании сломается? Представьте, что вы отсутствуете день, три дня, неделю, месяц, год. Представьте, что вы на всю жизнь уехали в круиз. Таким образом у вас получится приоритизированный список вещей, которые обязательно нужно делегировать.

Заключение

Надеюсь, что мне удалось донести до читателя тезис о том, что делегирование — это не сложно. Да, это можно делать неправильно. Но как делать это правильно, мы теперь тоже разобрались.

Хочу лишь напомнить, что делегирование и всё вышесказанное не единственная стратегия работы с людьми. Это не панацея. В арсенале менеджера гораздо больше инструментов. Смотрите шире и по максимуму используйте ресурсы, которые у вас есть.

Делегирование, как управленческое действие, большинство менеджеров называют основным секретом успеха. Кто умеет делегировать, тот чаще других достигает успеха в управленческой деятельности.

Делегирование является организацией работы, при которой руководитель занимается распределением между сотрудниками организации определенных поручений. Проще говоря, делегирование включает в себя передачу сотруднику организации различных задач или действий, которые обязан выполнить руководитель, вместе с нужными для этого полномочиями.

Делегирование представляет собой действие, которое является совершенно необходимым.

Существует две основные причины, почему делегирование является таким необходимым:

Согласно другому определению, делегирование включает в себя процесс передачи руководителем определенного количества своих служебных функций подчиненным, при этом без активного вмешательства в их действия.

Функция делегирования

Основной принцип делегирования полномочий заключается в передаче руководителем некоторых возложенных на него полномочий, прав и ответственности другим компетентным в данной области работникам.

Готовые работы на аналогичную тему

Традиционно, делегируются такие виды работ как:

Рутинная работа;
Специализированная деятельность;
незначительные и малозначимые вопросы;
Какая-либо подготовительная работа.

Но, существует целый комплекс управленческих задач, решение которых необходимо оставить за руководителем. Основной долг руководителя в организации заключается в том, чтобы принять на себя исполнение задач с наивысшей степенью риска, а также те задачи, которые включают в себя вопросы стратегической важности, а также задачи, которые имеют конфиденциальный характер.

Делегированию не подлежат такие вопросы, как:

Определение целей;
Принятие наиболее важных решений;
Разработка политики организации;
Руководство сотрудниками и их мотивация;
Задачи наивысшей степени риска;
Необычные и исключительные дела;
Задачи, носящие строго доверительный характер.

При делегировании полномочий руководитель:

Делегирует (устанавливает) обязанности;
Выявляет права и уровень ответственности при исполнении полномочий.

Преимущества делегирования полномочий заключаются в том, что:

Появляется возможность заниматься задачами, которые требуют личного участия руководителя;
Сосредоточение на стратегических задачах и перспективных планах формирования организации;
Наилучший метод мотивации творческих и активных работников;
Наилучший метод обучения;
Способ профессиональной карьеры.

Делегирование полномочий происходит как на официальной, так и большей частью на полуофициальной или даже неофициальной основе. Помимо этого делегирование подразумевает наличие благоприятного морального и психологического климата в организации.

Читайте также: