Честер барнард менеджмент кратко

Обновлено: 30.06.2024

Надоело читать книжки для детей в стиле "От хорошего к великому"? Хотите изучить книги для профи в области управления людьми? Попробуйте Честера Бернарда.

Что? Кто такой этот автор? Почему я о нём ничего не слышал? — вы сейчас подумали именно так, правда? Люди не читают и не рекомендуют хорошие фундаментальные книги — читать их не так весело и увлекательно, как очередной комикс про голубые или бирюзовые организации.

"Функции руководителя" — книга для профи, она написана чтобы у вас были результаты, а не чтобы вас развлекать.

Честер - руководитель практик, 40 лет проработал в Bell Telephone System и завершил карьеру президентом подразделения. 80 лет назад он написал книгу "функции руководителя" разобрав тему до атомов. Из этой книги выросли многие разделы современной теории управления.

Главная мысль книги: смысл любой организации - удовлетворить интересы всех участников (stakeholders). Что-бы больше и дороже покупали — надо знать что движет клиентом. Чтобы сотрудники лучше работали — хорошо разберитесь с какой целью они работают в вашей компании. Чтобы вам дали денег инвесторы - подумайте что для них важно.

Организация возникает из-за ограничений. Человек своими силами не сможет срубить дерево. Ему нужно собрать топор из камня, тогда он преодолеет это ограничение. А если решить задачу посложнее, например передвинуть 300кг валун который загородил дорогу? Тут нужно уже кооперироваться с другими людьми. Так люди начали организовываться ради общей цели. Преодоление ограничений - способ достичь любой цели. Если их преодолеть нельзя, то от цели нужно отказаться.

Организация состоит из людей, поэтому управляя их мотивами, управляешь бизнесом. Если знаешь что движет клиентами, сотрудниками и инвесторами, то сможешь получать от них желаемые результаты.

У организации есть цель. Цель кооперации имеет неличный характер и связана со всей системой в целом. Существование цели необходимо чтобы кооперация продолжалась. Если цели нет - она сразу распадается. Если она достигается - система работает эффективно. Если люди, участвующие в системе удовлетворяют свои интересы - организация рациональна. Если по какой то причине организация неэффективна или нерациональна - ей кранты.

Если организация достигла своей цели, она тоже разрушается Поэтому чтобы компания существовала долго, ей требуются новые цели. Или возобновляемые цели: можно ли вкусно и полезно накормить весь мир? Наверно нет, потому что через неделю многие захотят поесть снова. Поэтому чтобы бизнес не сдох и через 50 лет, нужно удовлетворять возобновляемые потребности покупателей.

Поэтому я меняю стекла iPhone в mosdisplay — потому что люди всегда будут ходить с персональным цифровым устройством, которое будет ломаться, а я буду его чинить. Попробуйте поработать один день без смартфона и вы поймете, что это теперь базовая потребность большинства людей.

Чтобы люди работали эффективно, им нужно знать цель организации. Первая функция руководителя — загрузить цели организации в головы сотрудников.

Все ли сотрудники вашего отдела знают цели организации? А верят ли в неё? Если отдел не понимает или не разделяет свою цель, то он разрушается или наполняется дармоедами на окладе.

На мой взгляд явным признаком отсутствия цели в компании является большое количество совещаний — людям не надо координироваться если они знают свои цели.

В больших организациях не нужно "лечить" линейных сотрудников глобальными целями — это их демотивирует. Ну не может большинство сотрудников увязать достижение глобальных целей с личной выгодой.

Когда я работал в Додо, то четко усвоил этот принцип: когда пиццамейкер крутит пиццу, его больше волнует успел ли он сделать запасы и списания, а не выход сети на IPO. Это в лучшем случае. А вот цели подразделения и смены знать нужно каждому, это важно.

Я вспоминаю как менеджер в пиццерии объяснял стажеру:
— Если неправильно промаркируешь томаты, тогда нам снизят 2 балла при проверке
— А что будет, если нам снимут 2 балла?
— Наша сеть не сможет открывать новые пиццерии

Глубину пофигизма в глазах стажера в ответ я запомнил на всю жизнь. Что ему лично будет если сеть не откроет пиццерию? Да ничего не будет! Вообще пофиг! Надо говорить совсем другие слова, чтобы обойти этот баг.

Источником жизнеспособности организации является согласие людей вкладывать свои силы в кооперативную систему. Для этого они должны верить что цель достижима. Согласие на кооперацию - это отказ от самого себя и деперсонализация своей деятельности. Это приводит к объединению усилий.

Деятельность бывает эффективной и рациональной. Рационально - это когда действия приносят пользу. Эффективно - когда ты что-то запланировал, сделал и цель достигнута. Бывает так, что что-то делаешь неэффективно, но тебе повезло и это принесло пользу. В этом случае деятельность неэффективна, но рациональна. На мой взгляд, именно так добились успеха многие предприниматели Поэтому нужно поаккуратней воспринимать истории успеха.

Система рациональна когда удовлетворяет интересы всех участников. Например если сотрудник удовлетворяет свои интересы - он продолжает работать, если нет - уходит. Мотивы можно не только удовлетворить, их можно изменить. Или заменить участников с подходящими мотивами. Это уже работа руководителя.

Если организация неспособна предложить людям стимулы, достаточные чтобы привлечь их к участию, то нужно изменить желания достаточного количества людей. В убеждении людей помогают навыки продаж, дрессировки собак, соблазнения женщин и цыганского гипноза. Цыганский гипноз можно заменить криминальным.

Если убедить не получилось, можно использовать принуждение. В компании это значит: "Делай дело или я тебя уволю", "Делай дело или я тебя оштрафую" и прочие методы, основанные на страхе. Вообще применять такие методы это всегда плохо. Если приходится применять такое, значит вы что-то упустили ДО.

Логическое обоснование - куда более эффективный способ чем принуждение. Но к сожалению работает это не со всеми:
1. Вы не сможете переубедить человека со сформировавшимся суждением
2. Иногда на переубеждение может уйти много сил;
3. Чем ниже квалификация персонала, тем проще и меньше нужно что-то доказывать
Не всегда можно убедить человека логикой — попробуйте поспорить с женщиной и вы поймете о чем я. Убедить человека можно внушением: иногда лучше один раз уверенно и убедительно сказать что-либо смотря собеседнику прямо в глаза, чем полчаса что-то логически объяснять. Внушение действует в обход сознания.

В хороших организациях действует правило - вы должны отдавать такие указания, которые не рискуют нарваться на неподчинение. Если давать такие приказы, то можно подорвать власть, дисциплину и дух людей. Признаки хорошего приказа: человек понимает что от него требуют, решение не противоречит целям организации и личным целям сотрудника, сотрудник физически способен выполнить поручение.

Для каждого человека существует зона безразличия, в пределах которой он склонен соглашаться выполнять условия не подвергая их сомнению.

Специфика работы руководителя - процесс принятия организационных решений. Искусство принятия решений состоит в том, чтобы не принимать решений, которые неактуальны, преждевременны, которые нельзя реализовать и нельзя принимать решения которые должны принимать другие.

Резюме: основная работа руководителя - принимать решения и коммуницировать с людьми, чтобы они эти решения претворяли в жизнь. Чтобы принимать решения надо знать много всего. Также помогает развитое математическое и логическое мышление, знание теории вероятности и статистики. Наверно поэтому Тиньков пылесосит выпускников физмата в свою компанию.

Чтобы работать с людьми надо хорошо разбираться в их мотивах и обладать серьезными навыками убеждения.

Книга похожа на учебник по физике. Все очень подробно. Точно понравится профессионалам. Больше подобной инфо на моей страничке в фейсбуке и вконтакте.

Честер Барнард был успешным бизнесменом, чье впечатляющее новаторское изложение теории организации и лидерства основывалось на синтезе личного делового опыта и идей, почерпнутых из книг по проблемам общественных наук. Он определил организацию как согласованно функционирующую систему, позволяющую входящим в ее состав индивидам достичь, благодаря взаимодействиям, тех результатов, которые они никогда не могли бы получить работая поодиночке. Роль руководителя, по мнению Ч. Барнарда, заключается в определении целей и задач организации; в установлении системы коммуникаций; в создании стимулов для привлечения, удержания и мотивации работников организации. Вклад Ч. Баранарда в представление о лидерстве и о процессе принятия решений, а также его понимание важности ценностей и культуры организации как единого целого, по-прежнему продолжают оказывать влияние на развитие теории менеджмента.

1. Введение

Основной научный вклад Честера Барнарда заключается в выполненном им анализе целей организации и роли ее руководителя. Он сознательно выступал против доминировавшего ранее “рационального” и “научного” подхода к организации, в котором он видел чрезмерный перекос в сторону экономической мотивации и анализа формальной структуры. Поэтому Ч. Барнард придавал большое значение пониманию как формальных, так и неформальных систем, потребностям организации в удовлетворении широкого круга гуманистических потребностей и требований внешней среды, а также симбиозу лидеров и их последователей. Его определение организации как “кооперативной системы” вытекало из результатов глубокого анализа, переосмысления выводов различных научных работ и личного управленческого опыта.

Число опубликованных в то время теоретических работ по данной проблеме было весьма невелико, и Ч. Барнард отмечал, что в отличие от теории политических систем, ученым было мало что известно о крупной “формальной организации как инструменте осуществления конкретного социального процесса, позволяющего осуществить определенные социальные действия”. Его работы читаются с большим трудом — автор признавал, что для ее понимания требуется несколько прочтений (Т. Питерс и Р. Уотерман считают их “практически нечитабельными” (Peters and Waterman, 1982)). Тем не менее, многие из мыслей Ч. Баранарда были подхвачены другими авторами и самостоятельно разрабатывались ими на протяжении последних пятидесяти лет (главным образом, представления о лидерстве, принятии решений и мотивации).

2. Биографические данные

Ч. Барнард родился в бедной фермерской семье в поселке Малден, штат Массачусетс, 7 ноября 1886 г. Он закончил школу в возрасте 15 лет и начал работать настройщиком пианино в бостонской фирме Emerson Piano. Юноша быстро почувствовал необходимость дальнейшего образования и вскоре сумел получить стипендию для обучения в Школе Маут Гермон. Через два года он был принят в Гарвард (1906), который закончил в 1909 г. без степени, так как его дипломная работа не соответствовала существовавшим в то время научным требованиям.

Ч. Барнарду было предложено место служащего в отделе статистики компании AT&T, недавно организованного Уолтером Гиффордом, давним другом его семьи, который “хотя и был всего на 22 месяца старше Честера, выступал в качестве его наставника . на протяжение 40 лет их совместной работе в системе Bell” (Scott, 1992: 61). Компания находилась в стадии глубокой реорганизации и активного расширения, и Ч. Барнард быстро продвигался по служебной лестнице. В 1927 г. он стал президентом недавно созданной компании New Jersey Bell Telephone и занимал эту должность в течение 21 года вплоть до выхода на пенсию, успешно руководя компанией в трудные годы эпохи Великой депрессии и Второй мировой войны. Вопреки своей патерналистской философии и поискам путей сотрудничества с наемными работниками, Ч. Баранард был в конце концов вынужден согласиться пойти на контакт с представителями профсоюза для заключения коллективного договора. Ч. Барнард не был противником профсоюзов как таковых, но солидаризировался с корпоративной политикой, направленной на сохранение свободы маневра администрации как средства противодействия ограничениям, налагавшихся на деятельность фирмы усилиями профсоюзов и государства. Он активно выступал в защиту интегрированного совместного подхода к проблеме отношений с наемными работниками, не признавая “основанную на духе взаимной враждебности” систему заключения коллективного договора на том основании, что она является контрпродуктивной и для работников, и для администрации, так как способствует противопоставлению их интересов.

В течение карьеры менеджера Ч. Барнард читал много книг по различным областям общественных наук и поддерживал тесные контакты с учеными Бостона. Благодаря разносторонне образованному биохимику из Гарварда Л. Дж. Гендерсону он познакомился с трудами В. Парето и стал интересоваться теоретическими проблемами социологии, которые оказались непосильными для классической экономики и теории управления организациями. Через декана Гарвардской высшей школы делового администрирования Уолласа Донхэма он познакомился с Филиппом Кэботом , Элтоном Мэйо и с отчетами Ротлисбергера-Диксона-Уайтхеда о хоуторнских экспериментах (см. МЭЙО, Э.). В его теорию организации сознательно включены некоторые интуитивные выводы, сделанные на основании анализа этих исследований.

Главная книга Ч. Барнарда, The Functioning of the Executive (“Функционирование руководителя”) представляет собой пересмотренный и расширенный вариант конспекта лекций, прочитанных в ноябре-декабре 1937 г. в бостонском Институте Лоуэлла. По словам Ч. Барнарда приглашение прочитать лекции стало для него стимулом “для разумного представления гипотез о процессе управления, которые я постоянно создавал в течение нескольких лет (Barnard, [1938] 1968: xxvii). Его книга Organization and Management (“Организация и менеджмент”), впервые опубликованная в 1948 г., представляет собой сборник основных теоретических и практических выводов, сделанных Ч. Барнардом по результатам общественной и управленческой деятельности за прошедшее десятилетие. В этой работе затрагиваются темы трудовых отношений, лидерства, подготовки управленцев, статусных систем и роли государства.

Общественная деятельность Честера Барнарда, неизменно получавшая поддержку AT&T, началась в 1917 г. с работы в Совете военных отраслей промышленности и продолжалась в течение всей его жизни. Для презентации в Гарварде он подробно описал в качестве исследования по “конкретной социологии” историю “мятежа”, в котором он принял участие в качестве директора директором Управления по выплате пособий штата Нью-Джерси. Этот случай продемонстрировал его симпатии и здравомыслие и стал наглядной иллюстрацией убежденности Ч. Барнарда в том, что сознательная общенациональная координация интересов работников и работодателей совместно с кооперацией в производственной сфере, инициированная лидерами предприятий частного сектора, была как с моральной, так и с материальной точек зрения эффективнее любых государственных мер. Во время Второй мировой войны Ч. Барнард занимал должность президента United Service Organizations, некоммерческой организации, предоставлявшей бесплатные услуги вооруженным силам США. По его словам выполнение этой работы потребовало решения “самой сложной организационной и управленческой задачи в его профессиональной карьере”. После окончания войны Ч. Барнард помогал Государственному департаменту США в подготовке доклада об использовании международного контроля над использованием ядерной энергии. Накопленный опыт позволил Ч. Барнарду стать сначала президентом Фонда Рокфеллера, а затем только что созданного Национального научного фонда, где его сильный характер и мощный интеллект вновь помогли ему добиться впечатляющих результатов.

Ч. Барнард был человеком, стремившимся сохранить тайну своей личной жизни, и его религиозные убеждения, музыкальные пристрастия и личные отношения с другими людьми всегда были отделены от его общественной деятельности, хотя смерть единственной дочери Фрэнсис, последовавшая в июне 1951 г., оказала на него воздействие, которое он не в силах был скрыть. Оценки деятельности Ч. Барнарда меняются в широких пределах: с одной стороны, “его уважали как великого и гуманного человека”, и в корпоративной культуре New Jersey Bell Telephone по сей день ощущается глубокое влияние его личности. С другой стороны, особенно в последнее время, его рассматривают как “надменного и отпугивающего людей одиночку” несмотря на уважение, проявляемое к его глубоким знаниям, интеллекту и внушительному облику (Scott, 1992). Хотя в последние годы жизни Ч. Барнарда никто не подвергал сомнению его блестящие способности организатора и управленца, его нередко рассматривали в качестве чересчур авторитарного и нетерпимого к мнениям других людей носителя “имперского имиджа”.

Ч. Барнард не смог получить поддержку от Рокфеллеровского фонда на развитие новой конкретной и цельной “науки о поведении”, которая должна была помогать менеджерам в решении практических вопросов — своего рода “проблемно-ориентированной” социальной науки — однако ему удалось разработать некоторые ее положения в своих собственных книгах.

3. Основной вклад

Посвященные управлению организациями теории Честера Барнарда являются довольно сложными, однако в них можно выделить некоторые ключевые темы, которые иллюстрируют его плодотворное влияние на развитие науки об управлении. Целью Ч. Барнарда было создание всеобъемлющей теории о базирующемся на кооперации поведении людей в формальных организациях, и теме “кооперации” принадлежит центральная роль в его работах. Он определял организацию как систему осуществления скоординированных действий, целью которых является предоставление индивидам возможности достичь таких результатов, которых они никогда бы не смогли добиться по одиночке.

Отсюда вытекали следующие функции менеджмента: (1) определение целей организации с учетом изменяющихся требований внешней и внутренней среды (включая физические, биологические и социальные факторы), и формирование позволяющих решить поставленные задачи ценностей организации и ее внутренней культуры; (2) создание системы коммуникаций, то есть иерархической и подотчетной структуры, а также систем для передачи информации — как в вертикальном направлении, так и между всеми индивидами и подразделениями; (3) разработка соответствующего набора стимулов для привлечения и удержания персонала, а также для обеспечения его приверженности общей цели.

Организация является динамической социальной системой, в которой одновременно могут происходить как формальные, так и неформальные процессы. Организация должна быть эффективной с точки зрения как общих (если это способствовало достижению ее общей цели), так и частных задач (если этим она удовлетворяла индивидуальные потребности своих членов). Эти два аспекта являются взаимодополняющими (Barnard, [1938] 1968: 60). Ч. Барнард прекрасно понимал, что при переговорах администрации и работников необходимо добиваться по меньшей мере равновесия в вопросах соотношения трудозатрат и вознаграждения. Его теория подчеркивала важность неденежных форм вознаграждения, а также более традиционных стимулов для привлечения, удержания и мотивации персонала. Он определял в качестве “администраторов” всех менеджеров, но в особенности всех руководителей подразделений, которые и образовывали административную команду. Ч. Барнард не рассматривал все задачи, выполняемые менеджерами как чисто “административные”, к ним он относил лишь те, которые были необходимы для достижения ключевых целей. Ч. Барнард делал акцент на важности наличия лидеров и проводил различие между властью, обусловленной “положением” и властью, обусловленной “силой личности”. Последний тип власти он определял, как способность лидера в процессе выполнения задач организации внушать людям чувство “подчиненности”. Таким образом, основным качеством лидера является его умение добиваться принятия его требований ведОмыми им людьми. Более того, “лояльность” к организации оказывается основным условием совместных действий всех ее членов (Barnard, [1938] 1968: 84, 220).

Хотя теории Ч. Барнарда главным образом имели отношение к работающим в организациях индивидам, он сознательно развивал более широкую концепцию “заинтересованных групп”, так как включал в число лиц, заинтересованных в достижении общей цели акционеров компании, потребителей, поставщиков и местных жителей. Его признание значения “неформальной” организации и ее связи с “формальной” представляет собой не только выпад против “классической” школы и попытку внедрения результатов хоуторнских экспериментов, но, что еще более важно, отражает его собственное ощущение реалий существования организации и дисфункциональных эффектов придания чрезмерного значения обоим ее формам. При рассмотрении процессов принятия решений и возникающих при этом сложностей Ч. Барнард выдвинул много новых идей, которые впоследствии были взяты на вооружение другими учеными. В число этих идей входят представление об “инкрементальном” принятии решений, признание важности “негативных”, “не приводящих к решению” и “оппортунистических” процессов, используемых менеджерами в условиях получения ограниченной информации. Его понимание роли “интуиции” и “рационального” мышления в ходе принятия решений вновь получает все более широкое признание.

Интерес Ч. Барнарда к вопросам обучения менеджеров был подкреплен его собственным опытом преподавания, который продемонстрировал, в какой мере обычное понимание задачи, выявленное у топ-менеджеров из разных областей управления, “неизменно начинало пропадать”, когда конкретные практические проблемы выражались в терминах абстрактных теорий.

4. Оценка

Появление книги Честера Барнарда The Foundation of the Executive стало прямым следствием его неудачного поиска адекватного истолкования собственного управленческого опыта с помощью классических теорий организаций и экономики. Тот факт, что “такая сухая и трудная книга” (Andrews, 1968: viii) с момента своего первого появления перепечатывалась так много раз и постоянно увеличивала свое влияние на все расширяющийся круг читателей, объясняется силой и интуитивным здравомыслием идей Ч. Барнарда, ставших результатом усилий его интеллекта по творческой переработке личного практического опыта. Его имя появляется практически во всех библиографиях по проблемам деятельности организаций, как чисто научных, таки имеющих практическую управленческую направленность. При этом Ч. Барнарда рассматривают либо в качестве “отца-основателя”, либо просто каждое новое поколение самостоятельно открывает в его теории такие аспекты, которые наилучшим образом соответствуют запросам времени.

С·ла теории Ч. Барнарда заключается к ее комплексности и целостности, что не позволяет легко классифицировать принадлежность ее автора к той или иной научной школе. Одни ученые, на основании его связей с исследователями из Гарварда и хоуторнским экспериментом ectric, а также учитывая его приверженность идеям сотрудничества причисляют его к научной школе человеческих отношений. Другие же видят в Ч. Барнарде продолжателя классического подхода, получившего название POSDCORB (Planning (планирование, Organazing (организация), Staffing (управление персоналом), Directing (руководство), Coordinating (координация), Reporting (отчетность), Budgeting (бюджетирование)) (Mintzberg, 1973:10), на том основании, что он подчеркивал важность координации действий, коммуникаций и принципов распределения административных усилий.

Так как многие из его идей (включая идею о “сдерживаемой рациональности”) были успешно развиты сначала Гербертом Саймоном, а затем Д. Марчем, Р. Сайертом и другими учеными, Ч. Барнарда часто причисляют к сторонникам научного направления “принятия решений”, получившего также название “направления Карнеги” (см. МАРЧ, Д.; САЙЕРТ, Р.; САЙМОН, Г.). Это стало также причиной его включения в состав приверженцев “теории открытых систем”. Однако концентрация усилий исследователя на изучении неформальных систем и проблемы необходимости внутренних изменений в ответ на перемены во внешних условиях позволяют рассматривать его в качестве сторонника “ситуативной теории”. Ч. Баранард открыто восхищался работам М. П. Фоллет и разделял многие из ее идей (см. ФОЛЛЕТ, М. П.).

Как, оппоненты, так и сторонники Ч. Барнарда часто критиковали его за тяжеловесную и абстрактную манеру представления своих идей и за недостаточное количество приводимых конкретных примеров. С точки зрения содержания его работ большинство высказывавшихся упреков касалось не выбранной им аргументации, а уклонения от рассмотрения некоторых важных вопросов, например, формулировки стратегии, роли совет директоров организации, практических аспектов проблем лидерства и участия наемных работников в управлении.

У. Скотт считает, что Ч. Барнард заложил в Америке основы “управленческого государства”, посредством чего политические системы приобрели корпоративную этику и корпоративный стиль управления, при которых все “управляемое”, вне зависимости от возможности оценки конечного результата, признается эффективным (Scott, 1992). В то же время У. Скотт признает неспособность Ч. Барнарда осознать, что его высокие ожидания человеческой порядочности у высших руководителей, “носителей управленческих идей”, не всегда соответствуют действительности.

С другой стороны, с некоторых пор все чаще раздаются восторженные оценки деятельности Честера Барнарда. Например, Т. Питерс и Р. Уотерман отмечают важнейшее значение акцентов исследователя на целях организации, на “необычной и важной роли руководителей во всем, что происходит в компании”, на “формирование ее общих ценностей и управление ими”, а также на том, что культура организации способствует достижению ее экономических целей (Peters and Waterman, 1982: 97). Убеждение Ч. Барнарда в том, что “цель может быть успешно достигнута только тогда, когда стремление к ее достижению разделяется всеми сотрудниками, вносящими свой вклад в общие усилие” и понимание важности “целого”, а не просто отдельных его частей, также рассматриваются многими учеными как безусловные достоинства его воззрений.

Способность Ч. Барнарда достигать баланса между теоретическими рассуждениями и реминисценциями о практических достижениях, а также умение показать, что научные исследования и реальная управленческая деятельность не только не мешают друг другу, но и способствуют продвижению вперед (Andress, 1968; Williamson, 1990), являются качествами, по-прежнему вызывающими наше неподдельное восхищение.

5. Выводы

Идеи Честера Барнарда о роли менеджмента в крупных организациях во многом опередили свое время. Трудно себе представить, как бы развивалась научная литература по проблемам управления без оригинальных и проницательных выводов, сделанных в книге The Function of the Executive и выраженного в ней целостного представления о задачах организации и о взаимосвязях между формальными и неформальными системами. Ч. Барнард был первым, кто обратил самое пристальное внимание на роль высшего руководства крупной организации и поставил вопрос о том, для чего оно существует. Он не только усвоил достижения современных ему ученых в “классической теории”, “научном менеджменте” или “теории человеческих отношений”, но и обеспечил им дальнейшее развитие. Практический опыт Ч. Барнарда дополнил и подкрепил фактами его теоретические исследования и обеспечил признание его идей как учеными, так и действующими менеджерами. Все это отражает способ, которым исследователь достиг устойчивого равновесия между “жестким” и “мягким” подходами к организациям, между “наукой” менеджмента и “искусством” организационной деятельности и объясняет причины создания его собственной метафоры составляющих процесса управления организацией как “определения структуры симфонии, искусства ее сочинения и мастерства ее исполнения” (Barnard, [1938]1968: xxxiv).

Барнард относил к функциям менеджеров разработку наиболее эффективных путей поддержания жизнеспособности организации (в частности, методов принятия решений и выстраивание систем коммуникации внутри организации).

Барнард также фактически создал новую теорию организационной структуры, фокусируясь на организации как коммуникационной системе (сети) или системе длительных взаимодействий между работниками.

К другим важнейшим положениям подходов Барнарда, используемым современной теорией организации, относятся:

1) зависимость координационных механизмов (принятия решений) от сложившихся коммуникационных сетей и связей;

2) важность учета неформальных коммуникаций и неформальной подсистемы организации, а также построение организации с учетом границ ее формализации и неформальных последствий внутригрупповых отношений.;

3) каждая большая организация состоит из групп, не совпадающих по своему составу с формальными подразделениями; каждая из этих групп может иметь свои цели и интересы; сведение этих целей и интересов воедино – это, собственно, и есть важнейшая координационная функция менеджера;

5) организация обладает социальной ответственностью, подразумевающей, что деятельность отдельных организационных систем и принимаемые ими решения имеют далеко идущие социальные последствия как внутри организации, так и в окружающей среде.

К другим важнейшим положениям подходов Барнарда, используемым современной теорией организации, относятся:

Вопрос 43 Чем известен в теории менеджмента честер барнард?

Ответ

Взгляды Ч. Барнарда формировались в 20-е гг. XX в. Он пытался развенчивать культ формальной организации. Признавал, что формальная организация (тщательно продуманная, выстроенная как результат формально организованных попыток) является главенствующим началом в современном обществе. Однако формальная организация не должна рассматриваться как залог успеха. Наоборот, большинство формальных организаций терпит неудачу. Имеется возможность наблюдать лишь те из них, которым удалось выжить.

Ч. Барнард впервые стал всерьез рассматривать внешнюю среду и взаимодействие с ней как фактор организационной устойчивости.

В число функций руководителя (контроль, управление и администрирование) вводит коммуникативную функцию. Показал, что в рамках формальной организации существует неформальная организация, которая является следствием коммуникативной функции.

Ч. Барнард пытался связать требования формальной организации с потребностями социально-личностной системы. Это актуально и до сих пор. Говорил о необходимости создания в организации общей системы ценностей и представлял руководителя как носителя этих ценностей и их проводника в коллектив.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Продолжение на ЛитРес

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента?

Вопрос 6 Что такое объекты менеджмента? Ответ Объектом менеджмента следует признать все, в отношении чего осуществляется менеджмент. Объекты менеджмента достаточно разнообразны. К ним относятся, например, функциональные области:

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента?

Вопрос 7 Что такое субъекты менеджмента? Ответ Субъектами менеджмента следует признать всех, кто осуществляет управление социальными объектами, т. е. менеджеров.Менеджер – это лицо, занимающее постоянную должность, наделенное полномочиями и обладающее

Вопрос 8 Что такое виды менеджмента?

Вопрос 8 Что такое виды менеджмента? Ответ Менеджмент как деятельность можно структурировать, например, по признаку объекта менеджмента. По этому признаку менеджмент бывает общим (генеральным) и специальным (функциональным).Генеральный менеджмент (переводится как

Вопрос 9 Что такое функции менеджмента?

Вопрос 9 Что такое функции менеджмента? Ответ Этот вопрос в настоящее время не имеет однозначного ответа, особенно по составу этих функций. Проблемой определения функций как таковых и их оптимального состава заняты в основном отечественные исследователи. Классические

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента?

Вопрос 10 Что такое методы менеджмента? Ответ Методы менеджмента – это правила и процедуры, следование которым и выполнение которых позволяет менеджеру добиваться основной цели менеджмента: обеспечения гармоничного развития управляемого объекта.Это означает, что все

Вопрос 11 Что такое принципы менеджмента?

Вопрос 11 Что такое принципы менеджмента? Ответ Принципы менеджмента – это общие закономерности и устойчивые требования, при соблюдении которых обеспечивается эффективное развитие объекта управления.Количество и состав принципов менеджмента интересует в основном

Вопрос 31 Что такое этика менеджмента?

Вопрос 31 Что такое этика менеджмента? Ответ Этику можно определить как совокупность моральных принципов и правил, управляющих поведением человека или группы людей. Этика определяет положительные и отрицательные оценки их действий.Этика менеджмента связана с

Вопрос 46 В чем суть теории мотивации ф. херцберга

Вопрос 46 В чем суть теории мотивации ф. херцберга ?Ответ Психолог Фредерик Херцберг является автором мотивационно-гигиенической теории, основанной на идее обогащения труда (вторая половина 50-х гг. XX в.). Согласно теории Ф. Херцберга, мотивация к труду формируется под

Вопрос 48 Чем известен ч. хэнди?

Вопрос 48 Чем известен ч. хэнди? Ответ Менеджер по образованию, Чарльз Хэнди писал об организационном поведении, об общих проблемах труда, этики и общества. Он сформулировал основную тенденцию в изменении характера труда в ближайшем будущем, которая заключается в том, что

Вопрос 54 Что такое функция менеджмента?

Вопрос 54 Что такое функция менеджмента? Ответ Функция менеджмента представляет собой действие, обеспечивающее выполнение специфического вида управленческой деятельности.Функции характеризуют общие задачи и направления управленческих работ. Состав и содержание этих

Вопрос 56 Какие функции менеджмента бывают?

Вопрос 56 Какие функции менеджмента бывают? Ответ Состав функций менеджмента различается по различным научным школам.Как известно, впервые функции менеджмента выделил А. Файоль и, согласно его концепции, к функциям управления

Вопрос 127 Какие содержательные теории мотивации наиболее известны?

Вопрос 127 Какие содержательные теории мотивации наиболее известны? Ответ 1. Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей).Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (сверху вниз по нарастающей):• Физиологические нужды. Вне организации –

Вопрос 128 Какие процессуальные теории мотивации наиболее известны?

Вопрос 128 Какие процессуальные теории мотивации наиболее известны? Ответ 1. Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать

Вопрос 131 Какие теории руководства существуют?

Вопрос 131 Какие теории руководства существуют? Ответ Из теорий руководства возникают различные его стили.Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми.Существуют три

Вопрос 151 Как повысить эффективность менеджмента?

Вопрос 151 Как повысить эффективность менеджмента? Ответ Повышение эффективности менеджмента характеризуется повышением эффективности управляемого объекта. Повышение эффективности менеджмента само по себе не является самоцелью, а выступает как результат повышения

4. Классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории

4. Классические теории, теории человеческих отношений, гуманистические теории Исследователи проблемы выделяют следующие этапы развития науки управления персоналом:1) классические теории (Ф. Тейлор, А. Файоль, Г. Эмерсон, Л. Урвик, М. Вебер, Г. Форд, А. Гастев, П. Керженцев) –

Эта статья о предпринимателе и ученом. Для игрока и тренера в американский футбол см. Честер С. Барнард.

Честер Ирвинг Барнард (7 ноября 1886 - 7 июня 1961) Американец бизнес исполнительный, публичный администратор и автор новаторских работ в управление теория и организационные исследования. Его знаковая книга 1938 года, Функции исполнительной власти, устанавливает теория организации и о функциях руководителей организаций. Книга получила широкое распространение на университетских курсах в управление теория и организационная социология. [2] Барнард рассматривал организации как системы сотрудничества человеческой деятельности и отмечал, что они обычно недолговечны. Согласно Барнарду, организации, как правило, недолговечны, потому что они не соответствуют двум критериям, необходимым для выживания: эффективность и эффективность.

Содержание

биография

В юности Барнард работал на ферме, затем изучал экономику в Гарвардский университет, зарабатывающая деньги продажей пианино и работой танцевального ансамбля. Он не получил степень бакалавра в Гарварде, потому что он проработал четыре года за три года и не смог закончить научный курс, но несколько университетов позже присвоили ему почетные докторские степени. [1]

Барнард присоединился к Американская телефонно-телеграфная компания (теперь AT&T) в 1909 году. В 1927 году он стал президентом Телефонная компания Белла в Нью-Джерси. Вовремя Великая депрессия, он руководил системой помощи штата Нью-Джерси. [2]

Он был избран членом Американская академия искусств и наук в 1939 г. [3] Он был президентом Объединенные сервисные организации (УСО), 1942-45. После ухода из бизнеса он занимал пост президента Фонд Рокфеллера, 1948–52, и как председатель Национальный фонд науки, 1952-54. [2] В конце 1950-х он был одним из первых членов Общество общих системных исследований.

Работа

Барнард рассматривал организации как системы сотрудничества человеческой деятельности и отмечал, что они обычно недолговечны. Редко когда фирма просуществует более века. Точно так же большинство наций существует менее века. Единственная организация, которая может претендовать на значительный возраст, - это Римская католическая церковь. Согласно Барнарду, организации недолговечны, потому что они не соответствуют двум критериям, необходимым для выживания: эффективность и эффективность. Эффективность определяется обычным образом: как способность достигать поставленных целей. В отличие от этого, значение организационной эффективности Барнардом существенно отличалось от традиционного использования этого слова. Он определил эффективность организации как степень, в которой эта организация способна удовлетворить мотивы лиц. Если организация удовлетворяет мотивы своих членов при достижении своих явных целей, сотрудничество между ее членами будет продолжительным.

Барнард был большим поклонником Талкотт Парсонс (1902-1979), и он, и Парсонс соответствовали постоянно. Два ученых отправляли рукописи для комментариев друг к другу и писали длинные письма, в которых участвовали в общей теоретической дискуссии. Первая переписка между Барнардом и Парсонсом началась в конце 1930-х годов и продолжалась практически до смерти Барнарда в 1961 году.

Функции исполнительной власти

Классическая книга Барнарда 1938 года, Функции исполнительной власти обсуждает, как следует из названия, функции исполнительной власти, но не с чисто интуитивной точки зрения, а выводит их из своей концепции кооперативных систем.

Барнард резюмировал функции исполнительной власти следующим образом:

Создание и поддержание системы связи;
Обеспечение основных услуг от других участников;
Формулирование целей и задач организации.
Управлять людьми и следить за тем, чтобы они выполняли свою работу

Авторитет и стимулы

Барнард сформулировал две интересные теории: одну из орган власти и другой из стимулы. Оба рассматриваются в контексте система связи основан на семи основных правилах:

Итак, что делает общение авторитетный, держится на подчиненном, а не на своем начальнике. Перспектива Барнарда была похожа на точку зрения Мэри Паркер Фоллетт и было очень необычно для его времени, и так осталось до наших дней. Похоже, он утверждал, что менеджеры должны получать власть, уважительно и компетентно относясь к подчиненным.

Что касается стимулов, он предложил два способа убедить подчиненных к сотрудничеству: материальные стимулы и убеждение. Барнард придает большое значение убеждению, гораздо больше, чем экономическим стимулам. Он описал четыре общих и четыре конкретных стимула. Конкретные стимулы были:

Читайте также: