Ценностное восприятие должности кратко

Обновлено: 05.07.2024

Часто посещая форумы и разговаривая в кулуарах за чашкой чая, слышу от руководителей разного уровня такие фразы и вопросы:

Да, в нашей компании есть ценности, толку только от них мало. Написано одно, по факту другое…
Чего? Ценности? Западная мода, не более того…
Зачем вообще компании нужны эти ценности? Можно подумать, мы с этими ценностями зарабатывать больше будем… и т.д.

Давайте для неверующих в данное направление по порядку разберем, что же такое корпоративные ценности, на что они влияют, и зачем они нужны?

Итак, как уже говорили, в каждой компании есть своя корпоративная культура, в основе которой лежит своя система ценностных координат , а именно:

Откуда появляется культура и ценности, как ее базис?

Конечно же, от основателей компании, ее акционеров и топ-менеджмента. Корпоративные ценности – это всегда отражение личностных ценностей первых лиц организации.

Зачем всё же ценности нужны компании, и в какой момент руководителям нужно задумываться об их формализации?

Доказано, что культура компании и ее ценности влияют на целый ряд показателей: внутренний и внешний бренд работодателя, удовлетворенность, лояльность, вовлеченность и эффективность сотрудников, сокращение периода адаптации коллег, снижение затрат на подбор и обучение персонала, улучшение клиентского сервиса (исследование института Gallup 2016):

В каждой компании свои уникальные ценности, которые подойдут не каждому сотруднику , именно поэтому важно подобрать в команду не столько профессионалов, сколько единомышленников, разделяющих ту же философию, что и первые лица компании.

Ну, и в последнем абзаце статьи стоит немного рассказать об алгоритме создания ценностей и их внедрения в жизнь компании.

Сначала выявить ценности собственников и топ-менеджмента. Обычно для этого проводится стратегическая сессия, на которой мы проводим работу с уровнем личных (первичных) ценностей, потом работу с уровнем корпоративных ценностей, далее работу с уровнем ценностей идеального сотрудника для данной компании и работу с уровнем желаемых ценностей компании (куда бы хотели прийти), и только потом происходит состыковка всех уровней между собой, определение общих ценностей и их расшифровка.
Следующим шагом будет уточнение у линейного и рядового персонала, как они относятся к тому, что зафиксировали на стратсессии руководители. Проводится это с помощью опроса (количественный показатель) и фокус-групп (качественный показатель).
Потом с корректировками коллег ценности отдаются на окончательное утверждение обратно руководству организации.

В этом случае, все сотрудники компании будут причастны к формированию новых ценностей, и сопротивления по их внедрению станет гораздо меньше обычного.

Если вы только создаете компанию, то вам этот пункт можно пропустить и акцентировать свое внимание именно на подборе персонала.

После того как ценности утверждены, готовится дорожная карта по их внедрению. Это целый проект, в котором должны быть задействованы не только HR-специалисты, ведь мы говорим и о разработке образов утвержденных ценностей, и об электронных и визуальных средствах коммуникации, и о печатной и сувенирной идеологической продукции, и самое важное о регламентированных бизнес-процессах, а также о работе с внешней аудиторией. Т.е. в команде должны быть и hr-менеджеры, и специалисты по корпкультуре и внутренним коммуникациям, и копирайтеры, и дизайнеры, и ИТ-специалисты, и те, кто занимается прописанием действующих бизнес-процессов… и, конечно же, руководители, которые будут являться главными трансляторами ценностей через свое поведение и отношение к коллегам и компании.

Цель работы – выявление сущности восприятий и ценностей, как элементов организационной культуры организации и их роли в оценке трудовых ресурсов, повышении эффективности процедур привлечения и отбора персонала.

Введение…………………………………………………………………………………………. 4
1 Восприятия и ценности: понятие и сущность…………………………………………. ……. 6
2 Привлечение и отбор персонала, оценка трудовых ресурсов, роль восприятий и ценностей в повышении эффективности этих процедур …………………………..…………………………12
Заключение………………………………………………………………..………. 17
Список использованных источников………………………………….………………………….

Файлы: 1 файл

курсовая по организации поведения.doc

Во-первых, ситуация, в которой поступает информация или происходит знакомство. Если она позитивна, восприятие, как правило, оказывается более благожелательным, чем объект этого на самом деле заслуживает. И наоборот, в негативной ситуации все представляется гораздо худшим, чем есть на самом деле. Это правило не распространяется на неординарное поведение людей, которое оценивается скорее по принципу контраста.

Во-вторых, на восприятие влияет глубина видения реальной ситуации. Много знающий и понимающий человек обычно спокойнее относится к другим людям и происходящим событиям, не склонен их драматизировать или, наоборот, превозносить и в целом более трезво оценивает ее, чем тот, кругозор которого ограничен.

В-третьих, восприятие во многом зависит от личностных и социальных характеристик воспринимаемого субъекта. К личностным относятся доброжелательность, терпимость, отсутствие комплексов (по отношению к закомплексованным людям наблюдается значительная неадекватность восприятия), манера поведения, разговора, внешний вид (респектабельные люди воспринимаются более благожелательно).

В-четвертых, на адекватность восприятия во многом влияют стереотипы, т.е. стандартные наборы упрощенных представлений о сложных явлениях и объектах окружающей действительности, содержащие их одностороннее описание, принимаемое за полное. Стереотипы дают основанное на чужом мнении представление о том, с чем человеку еще сталкиваться не приходилось, и этим в определенной степени облегчают ориентацию в окружающей действительности.

На восприятие влияют также его избирательность (воспринимается не вся информация о человеке), глобальность (объект воспринимается как монолитное целое, а не как совокупность взаимосвязанных элементов), недостаточная структурированность (все, кроме главного, воспринимается как фон; похожее воспринимается как единое; выделяются и объединяются сходные объекты; все соотносится со старым опытом). Быстрее замечаются позитивные качества, свойственные самому оцениваемому.

Наконец, на восприятие влияют многие физические характеристики воспринимаемого объекта: размеры, контрастность, повторяемость и интенсивность действий и процессов.

Восприятие влияет на поведение личности, но не непосредственно, а преломляясь через ценности, верования, принципы, уровень притязаний [2, с. 21-24].

Ценности, несомненно, являются ядром организационной культуры, на их основе вырабатываются нормы и формы поведения в организации. Именно ценности, разделяемые и декларируемые основателями и наиболее авторитетными членами организации, зачастую становятся тем ключевым звеном, от которого зависит сплоченность сотрудников, формируется единство взглядов и действий, а, следовательно, обеспечивается достижение целей организации [12].

Ценность представляет собой свойство общественного предмета удовлетворять определенным потребностям общественного субъекта (человека, группы людей, общества); понятие, с помощью которого характеризуют социально-историческое значение для общества и личностный смысл для человека определенных явлений действительности. В социологии часто употребляется категория “социальная ценность”, т.е. компонент социальной системы, наделяемый особым значением в индивидуальном или общественном сознании. По-существу это субъективный символ, имеющий для каждого человека различное значение.

Принимаемые личностью социальные ценности называются ценностной ориентацией. Иначе говоря, ценностная ориентация – это осознание человеком, общественной группой всей совокупности желаемых материальных и духовных благ, образа жизни, необходимых нравственных норм и выбор из них наиболее предпочитаемых.

В рамках общества ведущие ценности большинства людей едины. Вместе с тем, целостность системы ценностей предполагает наличие в ее рамках различающихся систем ценностей социальных общностей, классов, групп [9].

Основу ценностей составляет не эмоциональное, а осознанное отношение к каким-либо обстоятельствам, причем не только человеком в отдельности, но и коллективом. Поэтому ценности часто приобретают самостоятельное по отношению к отдельному субъекту существование и выступают в качестве организационных ценностей. Для тех, кто их разделяет, они служат стандартами, критериями, с которыми сравниваются и с помощью которых оцениваются как собственные решения и поступки, так и действия других [2, с. 24].

В силу социального неравенства, существующего как в обществе, так и в любой организации, ценности среди людей распределяются неравномерно. Именно на неравном распределении ценностей строятся отношения власти и подчинения, все виды экономических отношений, отношения дружбы, партнерства и т.д. Распределение ценностей в социальной группе, например, среди сотрудников компании, социологи называют ценностным образом данной группы или организации. Что касается отдельного сотрудника, то внутри организации в рамках общего ценностного образа каждый из них занимает индивидуальную ценностную позицию. Ценностные образы и позиции изменяются в процессе межличностного взаимодействия и обмена ценностями.

Выделяют ценности благосостояния, под которыми понимают те ценности, которые являются необходимым условием для поддержания физической и умственной активности людей. Известный социолог С.С. Фролов относит к ним следующие ценности: благополучие (включает в себя здоровье и безопасность), богатство (обладание различными материальными благами и услугами), мастерство (профессионализм в определенных видах деятельности), образованность (знания, информационный потенциал и культурные связи), уважение (включает в себя статус, престиж, славу и репутацию). К группе моральных ценностей относят доброту, справедливость, добродетель и другие нравственные качества. Такая ценность как власть считается одной из наиболее универсальных и значимых, поскольку позволяет приобретать любые другие ценности.

Корпоративные ценности и нормы, с точки зрения консультантов по управлению и организационной культуре, могут включать в себя, например, следующее:

1) предназначение организации и ее "лицо" (высокий уровень технологии; высшее качество; лидерство в своей отрасли; преданность духу профессии; новаторство и другие);

2) старшинство и власть (полномочия, присущие должности или лицу; уважение старшинства и власти; старшинство как критерий власти и т.д.);

3) значение различных руководящих должностей и функций (важность руководящих постов, роли и полномочия отделов и служба);

4) обращение с людьми (забота о людях и их нуждах; беспристрастное отношение и фаворитизм; привилегии; уважение к индивидуальным правам; обучение и возможности повышения квалификации; карьера; справедливость при оплате; мотивация людей);

5) критерии выбора на руководящие и контролирующие должности ( старшинство или эффективность работы; приоритеты при внутреннем выборе; влияние неформальных отношений и групп и т.д.);

6) организация работы и дисциплина (добровольная или принудительная дисциплина; гибкость в изменении ролей; использование новых форм организации работы и другое);

7) стиль руководства и управления (авторитарный, консультативный или сотрудничества; использование целевых групп; личный пример; гибкость и способность приспосабливаться);

8) процессы принятия решений ( кто принимает решение, с кем проводятся консультации; индивидуальное или коллективное принятие решений; необходимость согласия, возможность компромиссов и т.д.);

9) распространение и обмен информацией (информированность сотрудников; легкость обмена информацией);

10) характер контактов ( предпочтение личным или письменным контактам; жесткость или гибкость в использовании установившихся каналов служебного общения; значение, придаваемое формальным аспектам; возможность контактов с высшим руководством; применение собраний; кто приглашается и на какие собрания; нормы поведения при проведении собраний);

11) характер социализации (кто с кем общается во время и после работы; существующие барьеры; особые условия общения);

12) пути разрешения конфликтов (желание избежать конфликта и идти на компромисс; предпочтение применения официальных или неофициальных путей; участие высшего руководства в разрешении конфликтных ситуаций и т.д.);

13) оценка эффективности работы (реальная или формальная; скрытая или открытая; кем осуществляется; как используются результаты).

Вряд ли возможно привести какой-либо обобщенный перечень корпоративных ценностей, поскольку организационная культура почти всегда является оригинальной смесью ценностей, отношений, норм, привычек, традиций, форм поведения и ритуалов, присущих только данной организации. Стремление к общим ценностям способно объединять людей в группы, создавая мощную силу в достижении поставленных целей. Этот аспект ценностей широко используется в организационной культуре, поскольку позволяет направлять активность людей на достижение поставленных целей.

Как показывают проведенные исследования, современный высококвалифицированный работник хочет получить от организации нечто большее, чем только заработную плату. Возникновение и воздействие целого ряда социальных факторов привели к формированию значительной прослойки современной рабочей силы, ожидания которой весьма отличны от тех, которые преобладали у предыдущего поколения работников. Современные работники рассчитывают не только на то, что будут материально преуспевать, но и также предпочитают психологически комфортно себя чувствовать в организации, культурные ценности которой соответствуют их личностным ценностным ориентациям.

Каждая организация осуществляет свою деятельность в соответствии с теми ценностями, которые имеют существенное значение для ее сотрудников. Создавая организационные культуры, необходимо учитывать общественные идеалы и культурные традиции страны. Кроме того, для более полного понимания и усвоения ценностей сотрудниками организации, важно обеспечить различное проявление корпоративных ценностей в рамках организации. Постепенное принятие этих ценностей членами организации позволит добиваться стабильности и больших успехов в развитии организации.

Можно выделить три основные формы существования корпоративных ценностей:

- идеалы – выработанные руководством и разделяемые им обобщенные представления о совершенстве в различных проявлениях и сферах деятельности организации,

- воплощение этих идеалов в деятельности и поведении сотрудников в рамках организации,

- внутренние мотивационные структуры личности сотрудников, побуждающие к воплощению в своем поведении и деятельности корпоративных ценностных идеалов.

Эти формы имеют иерархическую структуру осознания работниками и постепенно переходят одна в другую.

Тем не менее, не все корпоративные ценности, осознаваемые и даже принимаемые сотрудником в качестве таковых, действительно становятся его личностными ценностями. Осознания той или иной ценности и положительного отношения к ней явно недостаточно. Действительно необходимым условием этой трансформации является практическое включение сотрудника в деятельность организации, направленную на реализацию этой ценности. Только ежедневно действуя в соответствии с корпоративными ценностями, соблюдая установленные нормы и правила поведения, сотрудник может стать представителем компании, соответствующим внутригрупповым социальным ожиданиям и предъявляемым требованиям.

Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности. В этом случае культурные ценности организации становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Со временем работник продолжает разделять эти ценности уже вне зависимости от того, находится ли он в рамках данной организации или трудиться в другом месте. Более того, такой работник становится мощным источником данных ценностей и идеалов, как в рамках сформировавшей его организации, так и в любой другой компании, фирме и т.п. [12].

2 Привлечение и отбор персонала, оценка трудовых ресурсов, роль восприятий и ценностей в повышении эффективности этих процедур

Любая организация практически всегда испытывает потребность в персонале. Необходимость привлечения персонала предполагает: выработку стратегии привлечения, которая бы обеспечила согласованность соответствующих мероприятий с общеорганизационной стратегией; выбор варианта привлечения; определение перечня требований к кандидатам; установление уровня оплаты труда, способов мотивации и перспектив служебного роста; осуществление практических действий по привлечению персонала.

Для того чтобы увеличить лояльность сотрудников к организации, мотивировать их, создать определенный имидж конкурентоспособной развитой организации на основании корпоративных правил, норм поведения, общего командного духа, рекомендуется разработать и привить сотрудникам организации определенные корпоративные ценности.

Какие именно это будут ценности - зависит от выбора руководства организации. В любом случае ценности должны соответствовать стратегической цели организации, организационной технологии, возможностям и ограничениям внешней среды организации, уровню профессионализма персонала и особенностям национального менталитета.

Известная личность, гуру менеджмента, Питер Друкер сказал: ценности важнее целей. Он утверждал, что, как и человек в своей жизни, организация нуждается в самоопределении во внешней и внутренней среде. По выбранным ценностям формируют стратегию, цели подразделений, подбор и мотивацию сотрудников, развивают корпоративную культуру. Таким образом обеспечивают интеграцию интеграция коллектива, единство и согласованность целей и действий сотрудников и организации.

Виды и группы ценностей

Различают три основные вида ценностей:

общечеловеческие ценности (справедливость, честность, открытость, патриотизм, свобода, достоинство, здоровье, гармония, счастье и т.п.);
прикладные ценности (конкурентность, инновационность, управляемость, качество, стабильность, ответственность, клиентность, лидерство, командность и т.п.);
личные ценности (уважение к людям, активная жизненная позиция, самокритичность и т.п.).

Чтобы сотрудник мог реализовать собственные ценности и цели через работу в организации, необходимо чтобы его личные ценности совпадали с ценностями организации более чем на 60%.

Наиболее распространенные личные ценности сотрудников можно объединить в две группы (каждая из которых состоит из 18 ценностей):

базовые (терминальные), отражающие конечные цели людей;
инструментальные, являющиеся орудием достижения этих целей.

Как сформировать и привить персоналу определенные корпоративные ценности

Процесс формирование корпоративных ценностей включает в себя три этапа:

исследовательский этап (анализ существующих гласных и негласных ценностей организации);
этап формирования ценностей;
этап привития ценностей.

Как провести анализ существующих в организации ценностей

Исследовательский этап

Для выявления действующих в организации ценностей проведите анализ существующих документов о корпоративных ценностях организации, таких как Корпоративный кодекс, Этические принципы организации, Миссия организации и т.п. (если такие документы есть в организации).

Далее проведите с руководителем организации и руководителями высшего звена интервью, в ходе которого выявите стратегические цели организации, личные ценности, идеологические акценты опрашиваемых и основные ценности, которые руководство считает необходимо привить персоналу (не более пяти).

Для этого задайте руководителям следующие вопросы:

что Вы больше всего цените в людях?
что для Вас особенно важно в Вашей деятельности? Назовите три-пять базовых ценностей, которые являются лично для Вас важными в работе, а также во взаимодействии с коллегами, клиентами и партнерами;
давайте предположим, что Вы завершаете свою карьеру руководителя. В каком случае Вы будете считать ее успешной?
как Вы считаете, какая главная ценность организации? В чем ее отличие от других организаций, занимающихся такой же деятельностью?

Подобное исследование не стоит проводить через анкетирование, интервью в данном случае гораздо надежнее, достовернее.

Оцените – действительно ли прописанные и озвученные ценности являются актуальными для организации.

Изучите нормы взаимодействия в коллективе, какие существуют правила взаимоотношений с подчиненными, стиль общения между руководителями. Попросите описать способы поведения в сложных ситуациях, принципы, которые соблюдают руководители при принятии решений.

Далее выявите основные личные ценности сотрудников и их отношение к организации.

Выявление ценностей сотрудников

Не редки ситуации, когда личные ценности сотрудников не соответствуют ценностям, которые озвучивает руководство организации. В связи с этим необходимо провести опрос сотрудников организации. Это позволит определить отношение сотрудников к организации, оценить предъявляемые к сотрудникам требования, выявить ведущие ценности сотрудников и соотнести их с ценностями руководства.

Для этого рекомендуется провести опрос сотрудников с помощью специально разработанных анкет (опросников) (желательно анонимных), либо провести общие собрание или фокус-группы.

Анкета для анализа ценностей

Различают три вида анкет для анализа ценностей сотрудников:

содержащая ограниченный список ценностей, например базовых (терминальных) и инструментальных, либо перечень ценностей, озвученных руководством организации: в такой анкете сотрудник выбирает из списка ценностей пять – десять наиболее важных дня него;
содержащая открытые вопросы, что позволяет получить от сотрудников не сухой выбор из предложенных вариантов, а развернутые ответы (личное мнение). К таким вопросам, например, относят:
Какие профессиональные и человеческие качества поощряются (ценятся) в нашем коллективе?
Что Вы считаете недопустимым для достижения целей бизнеса?
Ваш образ идеальной рабочей среды для достижения целей бизнеса и личной реализации?
смешанный тип анкеты, в которой включен и перечень ценностей для выбора и дополнительные открытые вопросы.

Для более глубокого анализа ценностей сотрудников используйте анкеты с открытыми вопросами.

Открытые вопросы дают более полные ответы, оригинальные выдержки из которых в дальнейшем можно использовать для окончательного выражения ценностей коллектива.

Как организовать собрание, фокус-группы для анализа ценностей сотрудников организации

Для анализа ценностей сотрудников организации можете провести общие собрания коллектива (если это позволяет численность штата и структура организации) или провести несколько фокус-групп с разным составом, например, фокус-группы с руководителями высшего звена, отдельно с руководителями среднего звена, отдельно с ведущими специалистами организации и т.д. На данных фокус-группах или собрании обсудите отношения в коллективе, существующие гласные и негласные правила и нормы поведения руководства и сотрудников, правила определения личного вклада в дело организации каждого сотрудника, образ успешного сотрудника, уважаемого руководителя и т.д. Выявите основные ценности сотрудников разных групп. Стремитесь достигнуть понимания всеми участниками фокус-групп необходимости введения единых для сотрудников корпоративных ценностей, норм поведения и отношения друг к другу, к клиентам, партнерам, конкурентам.

Что делать, если в организации не выявлены четкие корпоративные ценности

Если опрос руководства и сотрудников организации выявил отсутствие единых корпоративных ценностей (личные ценности сотрудников разнятся между собой и ценностями руководства) необходимо найти причину этому. В большинстве случаев данный выявленный факт говорит о проблемах со стилем управления, а также о проблемах с финансовым состоянием организации. В этом случае первостепенно приступите к работе с руководством организации: определите идеологический тип руководителя, выявите существующие проблемы управления и далее попросите руководство сформулировать четкий образ желаемого будущего организации. Только после этого приступайте к формированию ключевых ценностей и построению корпоративной культуры.

Как разработать корпоративные ценности организации

Основным фактором, влияющим на формирование ценностей, является философия ее основателей, владельцев и акционеров. Именно они выбирают высший состав руководителей организации, которые своими поступками и поведением транслируют сотрудникам организации философию и ценности ее владельцев. В связи с этим приступите к выявлению и формированию корпоративных ценностей с изучения философии руководства и стратегических целей организации. Важно, чтобы руководство четко видело перспективы развития организации, при этом данное видение было адекватным, ярким, объединяющим и вдохновляющим коллектив.

Обсудите с руководителем организации и руководителями всех ключевых подразделений, какими качествами должны обладать они и их подчиненные для реализации видения будущего организации и ее стратегических целей. Определите, какие корпоративные ценности помогут им в этом. Необходимо чтобы все руководители организации разделяли ценности организации, так как именно через их осознанные или не осознанные поведение, решения и действия происходит трансляция ценностей сотрудникам. В противном случае ценности будут носить формальный характер и не будут привиты коллективу.

Помните главное: выбранные ценности имеют хоть какой-то шанс на освоение, если они находят свою социальную базу, т.е. ту необходимую и достаточную по влиянию и численности часть персонала (прежде всего руководителей, начиная с главы организации), которая сможет воплотить эти ценности в собственной практике и распространить их в организации. Ведь иногда руководители просто хотят внедрить привлекательные ценности, не желая менять ничего всерьез, ни в своей деятельности, ни в кадровой политике, ни в стратегии. Тогда выбранные ценности попадают в чуждую среду, отторгаются или извращаются в ней, не принося ничего, кроме вреда. Приступая к этой работе, ответьте на вопросы, определяющие ценностные предпочтения (на эти вопросы лучше всего получить ответы не через анкетирование, а на основе индивидуальных интервью с руководителями, командной дискуссии или стратегической сессии):

Пример корпоративных ценностей

К наиболее распространенным ценностям относят: уважение, профессионализм, порядочность по отношению к закону, клиентам, партнерам и сотрудникам, честность, клиентоориентированность, нацеленность на результат, ответственность, открытость, командность, инициативность, проактивность, конкурентность, инновационность, лояльность, лидерство, взаимная обязательность, доверие и т.д.

Оформление ценностей

Сформулируйте корпоративные ценности в простой доступной для понимания сотрудников форме. Не достаточно одним словом назвать ценность, например, безопасность, уважение, эффективность, результативность и т.д. Необходимо сделать комментарии, подробно раскрыть сотрудникам смысл, который руководство организации вкладывает в эти слова, объяснить, что оно ждет от сотрудников.

Пример описания ценностей организации

В данном примере ключевые корпоративные ценности для более легкого и полного понимания сотрудниками были оформлены в следующем виде:

Безопасность. Мы исходим из того, что никакая цель не может оправдать нарушение требований безопасности производства или пренебрежение здоровьем человека. Мы создаем и поддерживаем безопасные условия труда и заботимся о здоровье наших сотрудников.
Уважение. Для нас является важным признание личного достоинства каждого сотрудника и создание для них благоприятных условий труда. Взаимное уважение служит основой взаимодействия сотрудников, как между собой, так и с клиентами и деловыми партнерами организации.
Эффективность и результативность. Мы стремимся достигать наилучших результатов при оптимальных затратах. Для этого мы добиваемся обеспечения высокой производительности труда, оперативного и точного исполнения поставленных задач.

Учтите, что только совместная работа сотрудников и руководства позволит разработать и внедрить корпоративные ценности, которые не вызовут сопротивление в коллективе и будут закреплены в ежедневном поведении сотрудников. Для этого при формировании ценностей необходимо учесть личные ценности сотрудников, их мнение о действующих негласных корпоративных правилах, нормах и ценностях, которые транслируют руководители подразделений и организации.

Внедрение ценностей

Для внедрения ценностей необходимо:

выработать единое представление и понимание ценностей у высшего руководства организации. Для этого рекомендуется провести стратегические сессии по обсуждению ценностей, выявленных в результате исследовательского этапа;
познакомить со стандартами делового поведения руководителей высшего, среднего и низшего звена, и объяснить необходимость их внедрения. Для этого рекомендуется провести конференции, тренинги и семинары;
определить поведенческие индикаторы для каждой ценности, сформировать стандарты делового поведения для руководителей и сотрудников организации;
включить ценности во все основные регулярные процессы по управлению персоналом (подбор, адаптация, обучение, оценка и мотивация персонала), а также разработать специальные программы, поддерживающие ценности организации;
познакомить с корпоративными ценностями сотрудников организации. Для этого рекомендуется использовать различные мероприятия и каналы информирования;
проводить ежегодное внутреннее исследование для оценки эффективности внедрения ценностей и стандартов делового поведения в ежедневную практику;
создать Комитет по этике или стандартам делового поведения (в крупных организациях), либо назначить ответственного сотрудника, который будет работать с обращениями (жалобами) сотрудников и закреплять стандарты поведения в ежедневной корпоративной практике.

Пример внедрения корпоративных ценностей в регулярные процедуры управления персоналом

В одной организации корпоративные ценности были внедрены в следующие стандартные процедуры:

в подбор персонала (во время собеседования кандидатов оценивают на соответствие корпоративным ценностям организации);
в адаптацию новых сотрудников (в вводный курс был включен игровой тренинг с элементами ценностей);
в оценку персонала (в программу ежегодной оценки персонала был включен блок с оценкой по ценностям);
в обучение персонала (в программу обучения руководителей и резервистов включен блок с ценностями и стандартами делового поведения);
в нематериальное мотивирование персонала (были разработаны корпоративные награды, направленные на поддержку корпоративных ценностей).

Мероприятия для привития ценностей

После того как были сформулированы ключевые корпоративные ценности разработайте мероприятия и процедуры по их внедрению.

Первоначально информируйте сотрудниках о новых ценностях организации. Для этого используйте различные каналы и источники информации. Так, например, возможно:

Периодически проводите в организации тренинги, посвященные корпоративной культуре, ценностям, миссии и правилам поведения. Ведущими таких тренингов рекомендуется назначить руководителей организации и сотрудников службы персонала. Для контроля результата данных тренингов рекомендуется после обучения провести тестирование сотрудников, во время которого проверить знание и правильность понимания корпоративных ценностей, основ корпоративной культуры, стратегических целей организации, норм поведения и т.д. Успешно прошедших сотрудников рекомендуется поощрять. Для этого разработайте систему нематериального мотивирования сотрудников, соблюдающих корпоративные ценности.

Также рекомендуется на основании корпоративных ценностей разработать инструкции по поведению сотрудников и обучить данным инструкциям персонал (в личной беседе с непосредственным руководителем, на тренингах, корпоративных семинарах). Периодически проводите разнообразные корпоративные культурно–массовые мероприятия, на которых в той или иной форме акцентируйте нормы и принципы корпоративной культуры, например, различные игры, тим-билдинги, забавные конкурсы, дни рождения организации и пр.

Внедрить корпоративные ценности также помогают различные элементы корпоративной культуры, например, символика, обряды, ритуалы, легенды и мифы. Помните, что именно на руководителях организации лежит ответственность за проведение идеологических бесед с сотрудниками на тему корпоративных ценностей. Важно чтобы руководитель объяснил сотрудникам, как и насколько корпоративные ценности связаны с позицией организации среди конкурентов и с ее миссией и стратегическими целями. И учтите, что наиболее эффективно происходит внедрение системы ценностей, когда руководители своим примером показывают стандарты поведения, подтверждающие ценности организации. Необходимо контролировать, насколько руководители разделяют ценности организации и как на практике транслируют их своим подчиненным.

Проверка ценностей

Разработанные ценности должны пройти проверку временем, событиями и людьми. Учтите, что ценности, действующие в организации, формируются не только людьми (управленческой командой), но и реальными событиями, действиями и примерами. В связи с этим необходимо постоянно анализировать ситуации, которые происходят в организации, поведение сотрудников организации (как руководства, так и рядовых) в критических ситуациях. При этом необходимо постоянно задавать вопросы: Что приводит организацию сегодня к успеху? Можем ли мы эти принципы согласовать с видением и миссией организации? Если ответы на данные вопросы – да, то необходимо согласовать с выявленными действующими ценностями все программы по управлению персоналом, стандарты бизнес-процессов и этику взаимодействия в коллективе. Если ответ нет – необходимо трансформировать ценности, которые не позволяют реализовать стратегические цели организации, и ценности, которые были разработаны, но не признаны сотрудниками. При этом важно сделать анализ причин их отрицательного внедрения и сопротивления коллектива.

Пример поддержки корпоративной культуры в организациях Японии

Во многих организациях Японии для поддержки корпоративной культуры повторяют кредо организации повсеместно. Эта практика очень распространена в этой стране. Кредо излагают и подробно объясняют в брошюре, которая знакомит нового сотрудника с организацией, ее историей, продукцией, организационной структурой и политикой. Всесторонне познакомив сотрудников с организацией, от них ждут, что они станут вести себя наилучшим образом для достижения целей организации, будут выполнять свои обязанности по собственной инициативе, даже если нет подробной должностной инструкции. Чтобы дать новым сотрудникам техническую квалификацию, вдохновить их философией, целями и политикой организации, уходит около восьми месяцев. За это время каждое утро во всех подразделениях организации проводят собрания, включают гимн организации, затем поручают одному из сотрудников изложить перед собравшимися свое мнение о работе. Текст основных правил вывешивают на стене, а лозунг текущего года высоко поднимают для всеобщего обозрения. На Новый год ведущие руководители собираются вместе. Председатель Совета директоров вместе с президентом организации объявляет базовую политику на предстоящий год. Разрабатывается долгосрочный план, и информация о новых направлениях стратегии организации через корпоративный журнал сообщается всем сотрудникам.

Ощущение значимости сотрудника – очень важный фактор для эффективной работы. А его отсутствие часто становится причиной неудовлетворенности и увольнения.

В современных реалиях бизнеса, когда компании должны стремиться к бесконечной оптимизации, трансформации, бороться за привлечение лучших специалистов в команду и давать им возможности быстрого роста, не всегда удается должное внимание уделить процессу обучения руководителей. И новоиспеченным (и не только) управленцам приходится учиться на собственных ошибках.

Зачастую они могут быть следующими:

1) Усиленная концентрация на KPI, оптимизации и дедлайнах, с максимальным количеством давления и прессинга и минимальным количеством поощрений, поддержки и похвалы

2) Отсутствие обратной связи с подчиненными по вопросам их работы, ценности и вклада в развитие компании

3) Отсутствие понимания, как выстраивать правильную командную работу и прочее

С чего начать?

Гэри Чепмен выделяет 5 языков:

2. Время, проведенное вместе

5. Физический контакт

Важно помнить 2 момента:

2. Для каждого сотрудника нужен индивидуальный подход

Как определить язык сотрудника?

– Спросить на собеседовании (лучшее время, когда можно задавать будущим сотрудникам разные вопросы)

– Уточнить у бывшего руководителя (во время запроса рекомендаций)

– Наблюдать и прислушиваться в процессе работы

– Брать обратную связь в процессе работы у самого сотрудника

– Дать пройти наш мини-тест

От теории к практике

В профессиональных отношениях к этому пункту можно отнести:

1) Фидбеки о проделанной работе

2) Feedforward (формат, где вы можете обменяться способами/советами, как улучшить себя в будущем)

3) Cлова поддержки, благодарности и одобрения

4) Правильно сформулированная наедине критика

5) Простые человеческие комплименты, которые хоть и не относятся к профессиональной сфере, но положительно влияют на межличностные отношения

К этому пункту можно отнести всевозможные форматы рабочих встреч:

1) Индивидуальные планерки (где можно обсудить с сотрудником личные успехи, сложности и планы развития наедине)

2) Общие планерки (где можно собраться вместе для обсуждения и решения общих вопросов коллектива)

3) Совместные встречи с клиентами и партнерами (где вы можете показать пример ведения встречи / поддержать вашего сотрудник, если ему это еще необходимо / оценить его навыки проведения встречи и затем дать обратную связь)

Также благоприятно на командной работе отражаются неформальные встречи команды:

1) Общие походы на обеды, завтраки и ужины (если такие форматы приемлемы в вашей компании)

2) Коллективные увлечения спотом, играми, квестами и пр.

Лайфхак: как не переборщить с планерками

1) Собирайте планерки по необходимости, если вам на самом деле есть, что на них обсудить.

2) Заранее обдумывайте цель и план встречи и не забывайте про итоговые шаги после ее окончания.

3) С вашими непосредственными подчиненными проводить планерки/небольшие встречи желательно не реже 1 раза в месяц.

Любые практики, направленные на благополучие вашей команды, можно отнести к заботе. Это могут быть и общие ценности:

1. Проявление внимания и поддержки к окружающим (помочь коллеге с решением каких-то рабочих или личных вопросов, узнать как обстоят его дела, позаботиться о самочувствии, если он пришел на работу не совсем здоровый, уточнить не мешает ли кому-то играющая в офисе музыка и пр.).

Лайфхак: Иногда в процессе общения на работе мы упоминаем о своих пожеланиях или вкусах. Не пропускайте мимо ушей такую информацию. Во-первых, вы сможете сделать коллеге приятный сюрприз с учетом этого (например, вспомнить, что ваш коллега мечтал весь вечер о круассане). Во-вторых, даже если вы не готовы будете сделать ему подарок, вашему коллеге будет приятно, если вы просто знаете о том, что он любит.

Личное пространство окружающих нас людей – максимально щепетильная тема, особенно в рамках межнациональных и культурных особенностей. В большинстве случаев его лучше оставить для семейных и личных отношений. К профессионально приемлемым контактам оставим разве что рукопожатия среди мужчин. Ну и пусть не совсем физический, но все же контакт глаз и улыбку. В редких случаях по обоюдному согласию и корпоративной традиции – обнимашки.

Как бы ни было нам сложно на работе, особенно в конце года, нельзя забывать о том, что в первую очередь мы Люди. Для всех нас очень важны общение, поддержка, забота, ощущение ценности и вклада в общее дело. Руководители должны об этом помнить, искать персональный подход к сотрудникам и стараться повышать и поддерживать чувство значимости коллег.

У каждого человека есть своя система ценностей. Эта система оказывает влияние на все сферы его жизни, в том числе и на работу. Так нужно ли руководителю учитывать ценности своих сотрудников? Или компания должна сама выбирать, какие ценности должны быть у ее сотрудников?

Поступая на работу, человек активно включается в систему профессиональных и социально-психологических отношений конкретной трудовой организации, усваивает новые для него ценности, нормы, согласовывает свою индивидуальную позицию с целями и задачами организации (трудового коллектива), тем самым, подчиняя свое поведение предписаниям данного предприятия.

Однако при поступлении на работу человек уже имеет определенные ценностные ориентации, в соответствии с которыми формирует свои требования к предприятию, а оно, исходя из своих целей и ценностей, предъявляет свои требования к работнику, к его трудовому поведению.

Через призму своих жизненных ценностей человек смотрит на мир, производственную деятельность, окружающих людей, в том числе коллег. С позиции своих ценностей руководитель выбирает способы воздействия на сотрудников, в частности, методы трудового стимулирования – материального и нематериального. А сотрудник реагирует на эти методы стимулирования сквозь призму своих ценностей – значимое это стимулирование или нет. От выбора руководителем средств стимулирования зависит удовлетворенность работой и производительность труда.

Деятельность современной организации в любой отрасли обязательно включает в себя ценностный аспект, т.е. наличие явных, а чаще скрытых, ожидаемых стандартов поведения, которым должны следовать сотрудники. Предполагается, что следование этим стандартам не носит принудительного характера, а рассматривается самими сотрудниками как достойное и корректное поведение.

В последние десятилетия такие ценности, как, например, долг, дисциплина, повиновение, постепенно утрачивают свое значение, но приобретают новый смысл ценности, связанные с самовыражением индивида. Руководству предприятия приходится все более учитывать активность, свободу действий и ответственность.

Корпоративные ценности существуют во многих компаниях, но не везде они эффективно используются. Чаще они прописаны в корпоративных документах, и никто из сотрудников не подозревает, что в их компании вообще есть какие-то ценности.

Сотрудник может по-разному проявлять свое отношение к корпоративным ценностям:

Конформизм. Полное принятие ценностей и норм организации, готовность подчиняться правилам игры. Такие работники составляют в коллективе основную массу.
Мимикрия. Соблюдение второстепенных норм при неприятии основных характерно для потенциальной группы риска, члены которой готовы в любой момент расстаться с фирмой.
Адаптивный индивидуализм. Он характеризуется согласием с основными нормами и ценностями организации при неприятии второстепенных. Сотрудник сохраняет некую индивидуальность, но по-своему неплохо работает в коллективе.
Отрицание. Сотрудник выражает активное несогласие с ценностями фирмы, его ожидания находятся в непримиримом противоречии с реальностью. Обычно он увольняется в первые же месяцы.

Задача кадровиков заключается в том, чтобы в организации не было сотрудников второго или четвертого типа, в вычислении сотрудников, скрывающих неприятие основных норм организации при демонстрации внешней лояльност.

Сотрудники различных категорий по-разному оценивают приоритетность средств стимулирования труда. Так. Для младших служащих более важными могут оказаться материальные средства стимулирования, а также предоставление различных льгот. Для специалистов важны скорее перспективы карьерного и профессионального роста, в том числе оплата их обучения, возможность выбора удобного графика работы и т.д. Для руководителей значима система участия в доходах, возможность ведения собственных проектов и пр.

Уверенность работников в том, что их активность приведет к запланированному результату;
Знании, что достигнутые цели не останутся незамеченными;
Ценности в глазах работников самого ожидаемого поощрения, вознаграждения и признания со стороны руководства и коллектива.

С психологической точки зрения мотив, а не стимул сам по себе побуждает и направляет деятельность человека. Если стимул (деньги, льготы, обучение и все остальное, что можно включить в систему мотивации) встречается с потребностью, то он начинает действовать. Т.е. если человек не нуждается в обучении и не испытывает никакого желания обучаться, то не стоит думать что отправив его на тренинг за счет компании, вы получите высокомотивированного преданного сотрудника. Если возможность вести свои проекты не является ценностью в глазах сотрудника, то даже если он будет справляться с этой задачей, вряд ли это будет его дополнительно мотивировать.

Нужно грамотно учитывать потребности и ценности сотрудников, а не забрасывать их всевозможными стимулами.

Организация должна изначально формировать свои ценности и подбирать под них сотрудников, вплетать эти ценности в систему мотивации и другие сферы работы с персоналом.

Приобщать людей к ценностям корпоративной культуры компании можно по-разному. В Sisco Systems стоящие перед компанией задачи – все до одной – записаны на маленькой карточке, которую абсолютно все сотрудники постоянно носят с собой.

В Merril Lynch ценности компании перечислены в особом документе, который назойливо бросается в глаза в каждом отделении, где бы Вы ни находились. Если кто-то из сотрудников заработал два или три миллиона долларов и к нему в дверь стучится начальник, то он пришел вовсе не с поздравлениями. Он хочет узнать, каким способом были заработаны эти деньги, будет ли сотрудник рад, если это подробно опишут на первой полосе New York Times. В этой компании сложилась такая практика оценки труда, когда на совещаниях руководства в первую очередь обсуждаются промахи и недостатки, а не достижения сотрудников. Главными осведомителями на этих процессах выступают коллеги и ближайшие подчиненные.

Наши компании также пытаются перенимать европейскую практику.

Часто в банках (если Вы, к примеру, пришли на собеседование) можно на стенах увидеть плакаты, где прописаны миссия, стратегия и ценности компании. Другой вопрос, читают ли эти плакаты сотрудники, или только скучающие претенденты на вакантное место.

В нашей компании корпоративные ценности были, что называется, неформальными. Нигде в официальных документах (ну или в тех, которые обычно доступны сотрудникам) никакого упоминания о ценностях не было. Пока не возникла проблема…

В одном из наших подразделений возникли проблемы с персоналом:

Высокая текучесть
Сотрудники не желали повышать квалификацию
Было большое количество повторных обращений недовольных клиентов.

Было решено исследовать эффективность системы стимулирования труда. Разрабатывались специальные анкеты, чтобы диагностировать разные стороны трудовой деятельности, а также ценности и мотивацию сотрудников.

В результате мы выяснили, что сотрудники и руководство разошлись в ценностных ориентациях. К примеру, многие сотрудники негативно оценивали управленцев, т.к. их реальное поведение отличалось от того, каким оно должно быть по мнению подчиненных, то есть ожидания не оправдывались.

Главной проблемой, с нашей точки зрения, была система ценностей, которую скрыто прививало руководство. Большинство опрошенных считало, что компания дорожит больше клиентами, чем сотрудниками. Это способствовало повышению чувства нестабильности места работы, тревожности. Такое ощущение было вызвано не только отношением с руководителями, но и всевозможными памятками и инструкциями, где было многократно подчеркнуто, что клиент не только всегда прав, но и что компания дорожит каждым клиентов и сделает все для его благополучия. О сотрудниках не упоминалось вообще.
Т.о. мы пришли к выводу, что компании необходимо было редактировать систему ценностей и донести ее до сотрудников. В первую очередь, необходимо было повышать ощущение собственной значимости у сотрудников (не снижая значимости клиентов для компании). Этому может способствовать включение сотрудников в процесс принятия управленческих решений. Нужно чаще проводить собрания и другие мероприятия, в ходе которых персонал будет сам принимать решения о регуляции непроизводственной жизни коллектива (распорядок дня, выбор места и характера корпоративных мероприятий и т.п.).

Необходимо обеспечить полное включение сотрудников в работу компании с предоставлением им информации о развитии компании, ее месте на рынке услуг и т.п. Это позволит повысить у них чувство ответственности за работу компании в целом и уверенности в завтрашнем дне. Чем больше текущей информации о деятельности компании получает сотрудник, тем более осмысленной становится его деятельность. В таком случае каждый член коллектива будет воспринимать свою деятельность как важный вклад в развитие компании. Сотрудники должны знать и понимать миссию и стратегию развития компании.
Компании необходимо было разрешить следующую главную проблему – ценность сотрудников поставить на одинаковый уровень значимости с клиентом.

Безусловно, компания сама решает, какие корпоративные ценности для нее будут эффективнее, но все же, если возникает проблема с персоналом, можно иногда прислушаться к его мнению и учесть его.
Если компания сформировала систему ценностей, надо их прививать персоналу. Руководство обязано демонстрировать неукоснительное следование корпоративным ценностям.

Исходя из системы ценностей, нужно подбирать персонал и обучать его. Если в компании работают люди, которые принимают ее систему ценностей, или хотя бы не противоречат ей, то их эффективность будет выше.

Т.о. ценности обеспечивают стабильный рост и доходы, в них заключается энергетическое начало людей. Они дают возможность организации задействовать потенциал каждого человека. Каждая компания должна разрабатывать ценности, доступные для понимания и свойственные именно ей.

Читайте также:

Ценностное восприятие должности кратко

Оглавление

Файлы: 1 файл

курсовая по организации поведения.doc