Бюджетирование кратко о главном

Обновлено: 04.07.2024

Планирование представляет собой оценку поставленной организацией цели с точки зрения того, какие ресурсы для этого необходимы и будут ли они доступны, когда в них возникнет потребность.

На предприятиях планирование неразрывно связано с финансовыми ресурсами. Прогнозирование емкости рынка — это начальная точка любого планирования в условиях рыночной экономики. Организация как экономический субъект ставит перед собой различныецели, причем как в краткосрочной, так и долгосрочной перспективе. Решение всех поставленных задач невозможно без разработки планов достижения целей. Классификация уровней планирования:

стратегический уровень (на определенных промежутках времени имеется возможность в изменении ресурсов и факторов без потери результативности деятельности);
оперативный уровень (возможность регулирования существует для ограниченного количества факторов производства);
тактический уровень (существует возможность варьирования одной частью ресурсов в широких пределах, а другой — ограниченно).

Стратегическое планирование осуществляется на долгосрочную перспективу и подразумевает формулирование целей, задач, масштабы и сферы деятельности предприятия на качественном уровне или в виде общих количественных ориентиров.

Тактическое планирование осуществляется на среднесрочную перспективу (от 1 до 5 лет) и определяет ресурсы, которые необходимы предприятию для вступления на избранный стратегический уровень, выполняется в форме бизнес-планирования.

Оперативное планирование охватывает текущую деятельность предприятия, осуществляется в форме бюджетирования.

Бюджет — документ, содержащий плановые показатели организации на ближайшую перспективу.

Бюджетирование — это процесс согласованного планирования и управления деятельностью организации с помощью показателей, которые позволяют определить вклад каждого подразделения и каждого менеджера в достижение целей.

Бюджет — это детализированный план деятельности организации, направленный на достижение целей организации.

Временная определенность. Бюджет должен относиться к определенному периоду времени, а бюджетный период — иметь временные границы (например, компании, у которых деятельность носит сезонный характер, началом бюджетного года считают начало сезона).
Периодичность составления. Бюджетный период должен иметь определенную продолжительность. Наиболее распространенным вариантом считается годичный бюджет с разбивкой по месяцам.
Прогнозный характер. В основе бюджета лежат прогнозные значения будущих доходов и затрат. Это достаточно сложный процесс, точность результатов которого проверяется только по прошествии прогнозного периода.
Многовариантность. Процесс бюджетирования требует рассмотрения нескольких вариантов развития рыночной и производственной ситуации. Способом реализации многовариантности является система гибких бюджетов.
Значимость информации. В бюджете не имеет смысла отражать все статьи расходов. В процессе планирования необходимо выделять только значимые статьи. Уровень значимости определяется каждой организацией самостоятельно.
Пригодность для принятия управленческих решений. В отличие от бухгалтерских форм отчетности бюджет не имеет стандартной формы представления. Его форма и содержание зависят от потребностей и особенностей деятельности предприятия. При составлении бюджета необходимо учитывать то, что содержащаяся в системе бюджетирования информация должна быть пригодна для принятия управленческих решений.
Учет факторов внешней и внутренней бизнес-среды. При разработке бюджетов необходимо учитывать внешние факторы (цены, рыночную ситуацию, технологические ограничения) и внутренние факторы контроля самой организации (нормативы использования ресурсов, практику платежных отношений).
Учет бизнес-структуры организации. В больших организациях система бюджетирования должна быть более сложной. Организациям с разной структурой требуются различные системы бюджетного планирования. Каждая организация самостоятельно разрабатывает систему бюджетов, которая отвечает ее структуре и направлена на достижение целей.
Согласованность действий на разных уровнях организации. Для того чтобы бюджет был выполним, необходима согласованность действий всех участников этого процесса на всех уровнях.

Бюджет — это инструмент текущего планирования. Он указывает пути использования имеющихся ресурсов с учетом рыночных возможностей. В процессе разработки бюджетов необходимо предусматривать возможные проблемы и пути их решения.
Бюджет — средство контроля и оценки результатов деятельности. Финансовый контроль и оценка результативности деятельности организации основываются на сравнении фактически достигнутых и плановых показателей. Бюджет позволяет производить контроль воздействия множества факторов, которые оказывают влияние на конечный результат. Постоянный текущий мониторинг выполнения бюджетов позволяет оперативно реагировать на изменение ситуации и принимать меры для ее реализации.
Бюджеты дают критерии оценки работы менеджеров. Составляющие бюджета определяют сферу ответственности менеджеров. Степень выполнения бюджета — это основа для оценки деятельности самого менеджера, а также системы материального стимулирования сотрудников подразделения. Почти все организации, внедрившие систему бюджетов, используют ее для оценки работы руководителей подразделений.
Бюджет — средство мотивации. Бюджеты содержат в себе цели и ориентиры деятельности организации и ее отдельных частей, играют большую мотивационную роль, стимулируя сотрудников и руководителей к достижению поставленных целей. Мотивационный эффект имеет и обратную сторону. Если руководство использует систему бюджетирования в качестве средства принуждения сотрудников, преследуя тех, кто не выполняет плановые задания, это может создать в коллективе нервозную атмосферу, которая не способствует продуктивной деятельности и достижению целей организации.
Бюджет формирует коммуникационную среду. Сотрудник должен знать, что от него желает руководитель. Если все планы и ориентиры являются секретом для сотрудников организации, то эти планы теряют свой смысл. Коммуникационная роль бюджетирования особенно эффективна, если эта система строится в виде комбинации восходящих и нисходящих потоков информации. Восходящий информационный поток — это передача сведений от низовых организационных звеньев и линейных руководителей к руководителям и специалистам высокого уровня. Нисходящие потоки — это утвержденные функциональные бюджеты, которые сообщаются соответствующим подразделениям в виде плановых заданий. Эффективность действия системы бюджетирования в качестве коммуникационной среды зависит как от организации системы, так и от содержания информации в формируемой системе.
Бюджетирование способствует поддержанию и усилению координации между подразделениями. Координация между подразделениями организации — это важный элемент компании, в которой руководители подразделений самостоятельно принимают решения.
Бюджетирование — это средство обучения менеджеров. Разработка и согласование бюджетов способствуют изучению руководителями особенностей деятельности собственных подразделений, осознанию связи своих показателей с работой других центров ответственности.

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

Фазы бюджетного цикла

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

постановка целей на бюджетный период;
сбор информации для разработки бюджетного периода;
анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;
оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;
утверждение бюджета.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;
текущий и итоговый анализ отклонений.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;
разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Составляющие мастер-бюджета организации

Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции. Исходя из стратегии организации, ее производственных мощностей и емкости рынка рассчитывается количество потенциально реализуемой продукции.
Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.
Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, нормативах затрат сырья на единицу производимой продукции, запасах сырья на конец и начало периода и ценах на сырье и материалы определяются потребности в сырье и материалах, а исходя из них — объемы закупок и общая величина расходов на их приобретение. Данные формируются как в натуральных единицах, так и в денежном выражении по каждой статье материалов.
Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве. Исходными данными блока являются результаты расчета бюджетных объемов производства и норм оплаты труда. Алгоритм расчета зависит от многих факторов, в том числе и от системы нормирования и оплаты труда работников.
Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.).
Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).
Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции. Постатейный состав расходов определяется различными факторами, в том числе и спецификой деятельности компании. Часть коммерческих расходов может быть переменной (например, комиссионные агентам), часть — условно-переменными (затраты на транспортировку), условно-постоянными (реклама на продвижение продукции) или просто постоянными (твердый оклад сотрудников коммерческой службы).
Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов. Постатейный состав определяется различными факторами, однако среди расходов на управление очень редко встречаются переменные затраты (за исключением систем формирования премиального фонда высшего руководства в зависимости от уровней производства или продаж), здесь преобладают постоянные затраты, которые организация вынуждена нести для поддержания бизнеса как целого.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс (бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках (бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

Бюджет движения денежных средств (прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

Какого бы размера ни была компания, она стремится заработать деньги и потратить их на развитие бизнеса. Важно правильно корректировать финансовые потоки, составлять сметы, разбираться, куда уходят деньги фирмы, чтобы не допустить банкротства и работы в минус. Для этого требуется система бюджетирования предприятия, в статье мы расскажем, что это такое и как этим пользоваться.

Описание

Так называют обширный процесс по формированию и делению финансов, изменению имеющихся планов в соответствии с новыми фактами, управлению деньгами на основе различных показателей.

Бюджетом называют общность всех доходов и трат в любой компании. От его размера зависит, насколько успешным будет завод или магазин, и как он станет функционировать.

Понятие бюджетирования затрагивает не только юридических лиц, но и обычных граждан. Каждый отдельный человек контролирует собственные заработки и траты. Кроме того, он способен двигать и влиять на экономику государства совместно с миллионами таких же людей. Любой вправе предлагать идеи для расходования из казны государства.

Для жизни завода или офиса, любой формы деятельности жизненно необходимо грамотно распределять денежные потоки. Следует эффективно управлять текущими возможностями, чтобы преумножить будущие.

Бюджетирование — это метод понять и проанализировать, на что уходят финансы в течение периода.

Что включает в себя система: ее задачи

Все основано на планах и деньгах: собственных или заемных. При помощи распределения можно заранее узнать, как будут уходить средства в течение года, месяца или пятилетки.

Бюджетирование способствует правильной организации финансов, обдумыванию их движения. Для этого используется анализ настоящей деятельности и состояния. Если тщательно подходить к этому вопросу, удастся принимать наиболее эффективные решения относительно развития предприятия.

Текущее планирование

Это инструмент, который позволяет найти наиболее рациональные пути использования имеющихся трудовых, материальных и иных ресурсов. Если в фирме не занимаются этим, то и успешной деятельность компании назвать нельзя.

Но непрофессиональный план не учитывает целей бизнеса, а также не может стать главным для разбора и принятия решительных действий. Важно, чтобы документ составлялся знающим человеком на основе реальных данных и не для отчетности, а для практического использования. Такая документация после всех расчетов покажет, сколько реально денег у предприятия для всех проектов.

Составленный финансовый отчет в идеальных условиях должен захватить не только краткосрочные, но и далекие перспективные направления.

Оборудование

Насколько обоснованы затраты

Оформление базы для анализа

В такой отчетности легко разобраться. Она позволяет понять, насколько правильными были конкретные траты, какие из проектов оказались успешными. С ее помощью можно строить дальнейшие цели с учетом ошибок прошлого. Своевременные корректировки улучшают финансовые показатели.

Повышение эффективности

Если профессионально вести бюджетирование, то повышается производительность, развиваются прибыльные направления и минимизируются бессмысленные затраты. Рекомендуется посвящать руководителей среднего звена в дела и планы компании, чтобы они были мотивированы на достижение результатов.

Выявление и минимизация рисков

В смете обязательно становится видно все бизнес-нюансы. Можно вовремя остановить развитие направления, если оно не приносит должного результата. Слишком рискованные операции оказываются под вопросом и выполняются в последнюю очередь.

Бюджетное управление и его особенности

Грамотно построенное бюджетирование позволяет добиться сразу нескольких целей:

регулярно планировать деятельность в зависимости от показателей;
утверждать планы, которые помогают экономить и разумно расходовать финансы;
изучить основы инвестиций, внедрить их, как дополнительный источник дохода, оптимизировать имеющиеся каналы инвестирования;
оценка текущего состояния для оперативного принятия мер по улучшению;
проверка необходимости запуска запланированных проектов в зависимости от полученной прибыли;
эффективно использовать ресурсный потенциал;
укрепить финансовую позицию и дисциплинированность;
улучшить мотивацию молодых специалистов и их стремление к достижению высоких результатов;
отработка системы постановки и выполнения задач;
проверка следования законодательству и договорным обязательствам.

В перечне мы указали только основные цели, которые позволяет достичь правильно спланированное бюджетирование. Этот процесс играет важную роль.

Какие функции выполняет

В любой компании есть задачи, которые легче оптимизировать и решить после введения контроля за денежными потоками. Они отличаются в разных сферах деятельности, но составление плана будет выполнять функционал одинаковой направленности:

планирование;
учет;
контроль.

На примере: предприятие должно запланировать свои действия, учесть затраченные ресурсы и полученную прибыль, проконтролировать выполнение.

Важные составляющие системы бюджетирования

Это совокупность действий, которые направлены на повышение производительности и эффективности работы. Правильное применение позволяет оперативно достигать поставленных задач.

Системный подход обеспечивает скоординированную работу разных подразделений ради достижения общих целей и выведения показателей экономики на новый уровень.

Применение бюджета дает массу достоинств:

Через анализ фактической деятельности можно спланировать путь и направленность, как будет развиваться отдел или весь завод целиком. Сюда включаются как микрозадачи, так и их комплекс, ориентированный на улучшение позиций фирмы на рынке.
С помощью показателей легче оценивать текущее состояние и определить слабые участки, которые нуждаются в доработке.
Можно контролировать и корректировать работу всех отделов и работников. В смете указывается их профессионализм и образование, это можно задействовать для проверки профподготовленности и соответствия занимаемой должности.
Корректировать после соотношения и анализа отдельных уровней расходов. Это поможет быстрее повысить производительность и прибыль, сократить издержки на не основные цели.
Становится реально применять процесс бюджетирования сверху вниз — это способ управления, когда младшее руководство практически не привлекаются к обсуждению проблем и задач фирмы. Так учитывается цель компании, но не удается избежать сложностей с установкой отдельных бюджетов: высшее руководство редко знает о ситуации на местах.

Бюджетный цикл: что это, какие этапы включает

Так называют отдельный период планирования и распределения доходных и расходных статей. Это цикличное действие, повторяться оно будет с периодичностью, которую установят на предприятии.

Важно соблюдать последовательность этапов бюджетирования, но для чего это нужно? Чтобы не допустить путаницы, контролировать все изменения, наладить производство и увеличить прибыль.

Каждый раз это действие содержит 3 фазы:

Виды и методы бюджетирования на предприятии: с чего начать

Существует 3 главных разновидности. Их строят исходя из:

финансов;
операций;
инвестиций.

В первый формируются все предстоящие доходные/расходные процедуры, в него включаются расчеты прибыли, перемещений финансов и других планов относительно наличных и безнала. Это главный вид, цель которого заключается в планировании распределения денег внутри организации. Создавать и контролировать его необходимо, чтобы обеспечить платежеспособность и прибыль фирме, не допустить дефицита.

Вторая разновидность содержит:

сметы по конкретным направлениям деятельности;
косвенные налоговые траты;
баланс ликвидного имущества;
бюджеты производственных мощностей;
затраты на коммунальные услуги;
амортизация;
расходы на хозяйство.

Если финансовый план выражает общий ход средств, операционный отвечает за конкретные направления с цифрами.

Инвестиционный подвид включает в себя все, что относится к инвестированию. Среди прочего это:

создание новой продукции;
планирование по открытию рынка и завоеванию сегмента;
строительство и обеспечение всем необходимым нового отделения;
покупка и запуск техники;
постройка объектов любого назначения.

Бюджетирование не может начинаться с одного вида планов. Если вы задаетесь вопросом, как составить бюджет организации, мы рекомендуем провести анализ работоспособности и продуктивности, прописать сметы по каждому. Необходимо хранить отчет по всем направлениям, это положит начало составлению глобальной отчетности комплексно по заводу и отдельно по подразделениям.

Процесс ведется с целью увеличения реальных результатов от деятельности. Предприятие чаще ориентируется на собственные принципы, ищет подходящие пути. Допускается обойтись без четкой детализации мелких или побочных ответвлений. Но расчеты проводить необходимо, чтобы не допустить ухудшения финансовой ситуации.

Бюджет организации и его состав

В широком понимании это учет всех активов. При более тщательном разборе это множество документов, результатов и анализа, которые позволяют составить несколько смет для планирования дальнейшей работы.

О главных типах мы говорили выше. Состав проще представить в виде небольшой схемы:

К бюджетированию постепенно приходит каждый, кто пользуется программами по учету личных финансов. Причины, наверняка, у всех разные, но фактически сводятся к одной: сделать свой финансовый учет более эффективным, т.е. иметь в кармане больше денег, ведь именно для этого люди начинают их считать.

Как всегда, если подходить к вопросу системно, результат будет более предсказуемым и приятным. А что может быть системнее системы государственных финансов? Вот оттуда и возьмем основные тезисы для формирования личного бюджета.

Тезис 1: у каждого бюджета должна быть цель.

Таким образом, перед бюджетом всегда должна стоять цель. В случае личных бюджетов цель должна быть понятной и ощутимой.

Закрыть кредитную карту
Отметить день рождения/годовщину/всемирный день туалетов (это, кстати, сегодня)
Купить новый телефон (потому что у него цветной экран, 24-голосная полифония, GPRS и телефонная книжка на 100 номеров)
Играть в пейнтбол по выходным
Накопить на машину
Не залезать в долги перед зарплатой

Советы

Если вы часто сталкиваетесь с ситуацией недостатка средств в последние дни перед очередным получением дохода, поставьте себе сначала цель №6. Спешить и сразу копить на новый Rolls-Royce Wraith не стоит, так как привычка к ограничению трат должна сначала стать привычкой, а это может занять до полугода и больше. Следующим пунктом должна идти цель №1. Вообще, о долгах мы тоже как-нибудь поговорим. Далее, номера 2, 4, 5. И если уж прошли ипотеку, то можете позволить себе Motorola C350.

Тезис 2: бюджет должен быть равномерным.

Возможность бюджетирования средств по времени программы по учету личных финансов практически не предоставляют. Хотя это практически не позволяет достичь цели под пунктом №4, и самое главное – под пунктом №6. Достижение других целей это также затрудняет.

Почему это важно?

Опять же, обратимся к государственной бюджетной системе. Нередко можно услышать критику от губернатора, мэра, сити-менеджера и т.д. в отношении комитетов, министерств, ведомств и т.д. за низкое исполнение бюджета. И эта критика начинает звучать уже в марте, когда, казалось бы, можно еще такого с бюджетом наисполнять, что критиковать будут совсем за другое и совсем другие люди.

Причина в том, что государевы мужи понимают, что за последние два месяца бюджет не исполнить (шутки про Сочи приветствуются) и требуют равномерного, где это возможно, освоения средств в течение года. Кроме того, это упрощает работу казначейства, которое бывает, не успевает под конец года платежки всем подписывать, но с личными финансами таких проблем возникнуть не должно.

Кроме того, равномерно распределенный бюджет позволяет, как уже говорилось, более эффективно достигать целей, т.к. вы не остаетесь к концу месяца перед выбором: поесть или заплатить за ипотеку.

А также это позволяет нормализовать ваше потребительское поведение. Вы не сталкиваетесь с ситуацией, когда вы вынуждены существенно ограничить свои траты на несколько дней, потому что у вас в кармане 500 рублей до конца недели. Соответственно, у вас не возникает отложенный спрос на удовольствия, который вы гипертрофированно удовлетворяете после получения дохода. А значит, вы нормально спите, хорошо питаетесь, улыбаетесь как на клипартах и чувствуете себя хорошо и уверенно.

Как сделать бюджет равномерным?

Для этого надо взять свои доходы, вычесть из них постоянные ежемесячные расходы (аренда, квартплата, проездной, интернет, тренажерный зал и т.д.) и поделить оставшиеся деньги на количество дней в месяце.

Вы получите какую-то цифру, которая будет вашим ежедневным бюджетом. Обычно эта стадия заставляет задуматься, а нужна ли вам Motorola C350? Если есть сомнения, возьмите ее цену, поделите на количество дней в месяце (или в нескольких месяцах, если будете копить несколько месяцев) и вычтите из ежедневного бюджета.

Советы

Ежедневный бюджет — не очень хороший показатель в силу нестабильности ежедневных расходов. Как правило, у многих он будет ниже, чем хороший поход в продуктовый магазин, но это же не значит, что если вы вечером собрались за продуктами, то на работу пойдете пешком. Поэтому лучше умножать его на 7 и работать с еженедельным бюджетом.

Кроме того, учтите, что в выходные ваше потребительское поведение меняется. У меня, например, в выходные расходы растут раза в три. Это тоже должно отражаться на вашем бюджете в будние дни.

Тезис 3: бюджет должен быть реальным.

В общем, в бюджетной системе инструментов для обеспечения баланса немного больше, в системе личных финансов есть только собственные доходы и расчеты. Поэтому к конкретным цифрам, сколько процентов на какую категорию, стоит переходить только после того, как вы посчитали свой ежедневный и еженедельный бюджеты.

Кроме того, эти цифры имеют значение только для тех расходов, которые нельзя отнести к целям, ежедневным и еженедельным расходам. Потому что объем этих расходов обычно стабилен и вам на первом этапе лучше не урезать их существенно, а просто иметь их в виду.

Механику подсчета личного бюджета я покажу на примере

Возьмем человека с ежемесячной зарплатой в 30 000 руб.

7 500 руб. за аренду комнаты/квартиры + квартплата
1 600 руб. за уроки английского языка
500 руб за интернет
400 руб за телефон

Таким образом, 33% бюджета уходят на стабильные ежемесячные затраты. Остается 67% (20 000 руб.)

Если в ближайшем месяце нет обязательных целей, то можно переходить к расчету ежедневного и еженедельного бюджетов. Если цели есть, то их надо вычесть из оставшихся 20 000 руб. и распределять остаток.

Предположим, обязательных целей у человека нет, поэтому в ноябре у него есть 666 руб в день или 4662 руб. в неделю.

Здесь уже можно учесть разницу в поведении в будни и выходные. Предположим, в выходные расходы растут в два раза, т.е. бюджет в будний день составит 518 руб., а в выходные 1036 руб.

Теперь к ежедневным/еженедельным расходам:

За один рабочий день наш предполагаемый человек тратит 80 руб. на проезд в транспорте и 150 руб. на обед.

Итак, наш человек ездит по выходным к друзьям и в итоге тратит:
(80*30*1,2)/30000 = 0,096 = 9,6% ~10%

На обеды он тратит:
(150*30*0,9)/30000 = 0,135 = 13,5% ~14%

Теперь от 67% оставшегося бюджета после вычета ежедневных расходов осталось 43%.

Один раз в выходные наш скромный воображаемый друг ходит в продуктовый магазин и покупает еды на 1000 руб., кроме того еще 500 руб. в неделю уходит на продукты в будние дни.

В месяце у нас 4,4 недели. Кроме того для расчетов тут тоже не помешает коэффициент, но так как период больше, то его можно снизить до 1,1. Фактически можно просто использовать 4 недели и стандартный коэффициент 1,2 (такой же, как при ежедневных расходах).

Итак, на продукты в месяц уходит:
(1500*4*1,2)/30000 = 0,24 = 24%

От бюджета осталось теперь 19% или 5700 руб.
Не очень большая сумма, но на Motorola C350 должно хватить.

Выводы

Любой бизнес предполагает движение денежных потоков, наличие доходов и расходов, которые стоит планировать, опираясь на состояние рынка и экономические показатели компании.

Бюджетирование — это процесс планирования бюджета предприятия и составления календарного плана ведения и распределения финансовых активов, включая создание смет в соответствии с намеченными целями. Это также позволяет проанализировать основные статьи расходов и скорректировать бизнес-план управления организацией.

Что включает в себя система бюджетирования компании?

Для качественного управления финансами необходимо формирование нескольких основных бюджетов компании:

доходов и расходов — соотношения прибыли от всех операций со всеми типами предполагаемых расходов, что позволяет составить оценку хозяйственной деятельности и прогнозировать наличие и размер дохода.
движение денежных потоков — план поступлений и списаний финансов с расчетного счета и кассы предприятия, что исключает недостаток денег на оплату неотложных счетов.
прогнозный баланс — контроль активов и пассивов фирмы, расчет важных экономических показателей, ликвидности и перспективности.

При составлении основных бюджетов может потребоваться формирование дополнительных смет, которые определяются особенностями и спецификой конкретных организаций.

Особенности системы бюджетирования

Контроль и планирование финансов — это основополагающий аспект ведения бизнеса с ориентацией на развитие без неоправданных рисков, от чего зависит все функционирование компании.

Система бюджетирования организации реализует такие цели бизнеса, как:

определение уровня эффективности;
корректировка управления и распределения активов;
составление эффективных планов инвестирования;
полноценное использование ресурсов для получения максимального дохода;
анализ проектов и целей на следующий период;
подробный анализ затрат и перераспределение финансов;
создание работающей системы контроля;
развитие дисциплины и мотивации сотрудников.

Какие функции выполняет бюджетирование?

Работа с бюджетом — это совокупность мер, которые предполагают принятие наиболее эффективных решений по распределению собственных и заемных средств для получения прибыли и стабильного роста предприятия. Внедрение механизма рационального управления движением средств позволяет решить основные задачи:

Планирование;
Грамотный расчет бюджета компании на основе реальных количественных данных дает возможность составить актуальное расписание краткосрочных и продолжительных проектов с рациональным использованием свободных материальных и трудовых ресурсов.
Обоснование;
При составлении смет необходимо четко указать цель расходов, обосновать их важность, целесообразность и предполагаемую прибыль.
Анализ;
Система отчетов по бюджетированию организации за минувший период дает достаточно материала для оценки трат на разные проекты, что позволяет скорректировать инвестирование и деятельность на будущее.
Повышение эффективности;
Профессиональный расчет бюджета компании минимизирует пустые траты, отсекает неприбыльные направления и повышает производительность, мотивируя команду на достижение результат.
Оопределение и уменьшение рисков;
Смета наглядно демонстрирует нюансы производства, убыточные проекты и предполагает финансирование рискованных операций в последнюю очередь без риска для фирмы.
Оценка;
Соотнесение всех финансовых показателей дает целостную картину о состоянии фирмы и позволяет сместить акценты на недостаточно проработанные аспекты. На основе этих данных можно проанализировать работу сотрудников, их уровень квалификации и мотивацию.
Коммуникация и координация;
При распределении бюджета необходима грамотная коммуникация между отделами и руководством для получения полной картины действительности, формирования целей на будущий период и нахождения оптимальных путей их реализации.

Главные составляющие системы бюджетирования

Внедрение системы бюджетирования в организацию существенно снижает временные и денежные траты на достижение целей. Позволяет координировать работу отделов и вносит четкость в поставленные цели и план их достижения по заданным критериям, а также предвидеть проблемы до их появления.

Основные факторы, влияющие на работу с бюджетом:

вид деятельности организации;
определенные ограничения (например, объем производства, количество спроса);
стратегические цели и планы;
организация управления и рабочих процессов;

Для наибольшей эффективности и простоты реализации система бюджетирования составляется из комплексного планирования всего предприятия и расчета смет для структурных подразделений. Такой подход обеспечит устойчивую производственную работу и понятную механику внедрения.

Фазы бюджетного цикла

Подготовка бюджета компании — это циклическое действие с определенным периодом (чаще всего 1 год), которое состоит из трех основных этапов. Каждый этап может включать в себя дополнительные фазы, зависимо от инструментов и целей руководства.

1. Планирование

На этом этапе проводится подробный анализ показателей прошлой отчетности и подготовка плана для последующего внедрения с учетом экономической ситуации и возможной смены приоритетов. Следует внимательно подойти к этим моментам, так как наличие ошибок может привести к глобальным последствиям, вплоть до разорения бизнеса. Необходимо заранее продумать и составить список основных направлений и на ближайшее время.

2. Реализация

Внедрение действий для всех подразделений компании, способствующий достижению целей и решению задач. Лучше всего раздробить большой временной промежуток на короткие отрезки с четко намеченным планом. Во время реализации следует отслеживать показатели, чтобы выявить и устранить недочеты.

3. Завершение

Подведение итогов работы с их последующим анализом и сопоставлением теоретических и практических данных. Большое расхождение в показателях свидетельствует о плохой системе бюджетирования и непродуктивном функционировании фирмы.

Бюджет организации и его состав

Разделы бюджета фирмы зависят от вида деятельности, ее размера и длительности работы. Однако можно выделить две главных составляющих для любой компании: операционный и финансовый бюджеты.

Операционный бюджет включает в себя показатели дохода от производства, полученной прибыли от сбыта, расходов на сырье и заработные платы сотрудников, амортизацию, налоги и прочие траты, связанные с процессами изготовления и хозяйственной частью.

Структура финансового бюджета построена на основе отчетов о финансовых результатах и движении денежных потоков внутри организации, оценки эффективности работы на основе бухгалтерского баланса и прогнозе потока собственного капитала.

Инструкция по составлению бюджета организации

Изучите спрос на продукт фирмы с учетом состояния рынка, ниши и сезонного влияния.
Проведите расчет расходов, уделяя внимание продвижению и рекламе.
Составьте смету для процесса производства, заранее решив вопрос о плановой замене и обслуживании оборудования.
Пропишите управленческие расходы (коммунальные платежи, связь, оборудование рабочей зоны).
Рассчитайте прогнозный отчет, выделяя в отдельную категорию слабые места предприятия.
Распределите ресурсы по трем направлениям: основная, инвестиционная и финансовая деятельность.

Like Centre — это не просто компания, занимающаяся созданием образовательных курсов, это настоящее сообщество предпринимателей, которые нацелены на развитие и готовы внедрять новые подходы ведения бизнеса.

Блог Лайк Центра помогает молодым стартаперам и опытным владельцам бизнеса черпать свежие идеи, первыми узнавать об эффективных инструментах и способах масштабирования своего дела. Это платформа для смелых, инициативных предпринимателей, которые не боятся рисковать, но риск этот должен быть оправданным и обоснованным.

В блоге в свободном доступе находится информация, которая помогает:

успешно запускать новые проекты;
масштабировать проекты старые и выводить их на космический уровень; и внедрять перспективные инструменты; и поддерживать дружеские отношения с уже имеющимися;
работать на рынке, полном конкурентов, анализировать их ошибки и выигрышные стратегии, а также применять лучшие практики в деятельности своей компании.

Мир меняется очень быстро, завладеть вниманием потребителя становится не так просто как раньше. Поэтому Лайк Центр делится актуальной информацией, которая помогает держать руку на пульсе и всегда оставаться в курсе изменений на рынке. При этом не забывает и об основных постулатах — нетленном своде правил, который помогает становлению и развитию бизнеса.

Новые технологии, маркетинговые приемы, дополненная реальность, соцсети с молниеносно изменяющимися алгоритмами — все это способно поставить в тупик. Поэтому Like Centre взял на себя обязательство пролить свет на все важные аспекты построения успешной компании, которая уверенно занимает высокие позиции на современных рынках, быстро подстраивается под нестабильную обстановку и неизменно выходит на новый уровень даже в кризисное время.

Обучение ведения бизнеса подойдет тем, кто готов последовательно прилагать усилия, хочет всегда оставаться в курсе последних новостей и не бояться внедрять тенденции в работу.

Like Centre blog — это база знаний, позволяющая рассмотреть проблемы комплексно, оперативно их выявить и решить. А для тех, кто готов продвинуться дальше, Лайк Центр готов оказать помощь в ведении бизнеса в Москве и любом другом регионе России.

В блоге мы много рассказываем об этом, но лучше один раз попробовать самостоятельно. За 3 дня мы дадим все инструменты, чтобы начать. Четко, структурировано. Ничего лишнего.

Читайте также: