Аоки фирма в японской экономике кратко

Обновлено: 02.07.2024

экон Information, incentives and bargaining in the Japanese economy MASAHIKO AOK1 Stanford University and University of Kyoto The nght oj the Urmersay oj Cembrtdge 10 pnm and sell all manner of. books *vas granted by Henry VIJI in J5M The University has printed ■ and published continuously since 1584 CAMBRIDGE UNIVERSITY PRESS Cambrige New York Port Chester Melbourne Sydney МАШКИ (Стэнфордский университет и Университет Киото) с в сМ Информация, стимулирование и заключение сделок в японской экономике Санкт-Петербург ЛЕНИЗДАТ 1995 65. 5 А75 Научная редакция и послесловие кандидата экономических наук В. С. КАТЬКА Л О Перевод с англ. канд. экой, наук В. С. КАТЬКАЛО, Д. С. СЛАВНОВА, канд. экон. наук Ю. В. ФЕДОТОВА, В. В. ФЕДОРОВА Издание подготовлено совместно с факультетом менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Лениздат и факультет менеджмента СПбГУ выражают при¬ знательность Центру исследований экономической политики Стэн¬ фордского университета и господину А. Л. Загорскому за финан¬ совый и организационный вклад в подготовку этой книги. © Cambridge University Press, 1988 © В. С. Катькало, Д. С. Славнов, 0606000000—008 А М171(03)—95 Ю.

Японская фирма, получившая с легкой руки Мацашико Аоки название фирмы J, существенным образом отличается от своего американского аналога. Фигуру принципала в фирме J трудно определить лишь на основе статистических данных о распределении акций между различными категориями собственников. Эти данные позволяют лишь сказать, что принципалом в японских фирмах не являются индивидуальные акционеры, как в США. Если в 1949 г. примерно 70 % акций японских компаний принадлежало индивидуальным акционерам (напомним, речь шла об импорте в послевоенный период фирмы А в Японию), то к концу 80-х годов в их руках осталось лишь 24 % акций. 42 % акций фирмы J принадлежит финансовым институтам, 25 % – холдингам типа довоенных дзайбатсу. Однако главная опасность, связанная с анализом японских фирм, заключается в обращении внимания лишь на формальные, закрепленные в различных регламентирующих документах аспекты. Несмотря на то что в числе легальных собственников отсутствуют работники фирмы У, они в действительности принимают самое непосредственное участие в осуществлении контроля над деятельностью своей фирмы. М. Аоки предлагает термин "дуальный контроль" для описания ситуации, когда в роли принципала выступают одновременно и внешние акционеры, и,"инсайдеры", или работники предприятия. Причем наблюдается довольно четкое разделение сфер контроля между акционерами и работниками.
Крупные акционеры, в первую очередь банки, отказываются от текущего контроля до тех пор, пока предприятие обеспечивает приемлемый (а не максимальный!) уровень дохода на акцию. Тем самым они доверяют текущий контроль самим работникам фирмы. Оговоримся, что речь идет о квазипостоянных работниках, а не о нанятых по краткосрочным контрактам людях.
Из сказанного следует, что японская фирма очень близка к модели коалиции агентов и в ней отсутствуют классические отношения "принципал-агент". Данную гипотезу подтверждают и следующие два факта. Во-первых, в фирме J активно используется ротация работников между подразделениями и между выполняемыми функциями, идеалом является универсальный работник, способный и выполнять смежные операции, и осуществлять функции руководства. Например, преимущественно горизонтальную координацию иллюстрирует практика откомандирования инженеров, занимающихся разработкой новых продуктов, на производство, и наоборот, ежегодная стажировка "линейных" инженеров в опытно-конструкторских бюро.
Горизонтальные принципы координации позволяют настолько оптимизировать циркуляцию внутри фирмы информационных потоков, что подразделения практически обходятся без создания страховых запасов сырья и комплектующих, работая практически "с колес" и заказывая новые партии из других подразделений по мере возникновения необходимости (система JIT, Just In Time, "точно вовремя"). Во-вторых, принцип ротации лежит в основе планирования карьерного роста работников. Следует сказать, что в фирме J действует иерархия рангов, т. е. оплата работников и их социальный статус определяются не размером выработки, а рангом во внутрифирменной иерархии.
Карьерный рост для вновь нанятого работника начинается с низших ступеней и продолжается в течение всей его трудовой деятельности. Интересно, что и банки-акционеры, и фирма J, и ее смежники образуют единую иерархию рангов. Поэтому, начавшись на предприятии, карьера работника может найти свое продолжение в банке или фирме-смежнике, и наоборот.
Контроль японской корпорации коалицией агентов изменяет целевую функцию фирмы – максимизация прибыли занимает отнюдь не первое место в ее иерархии целей. На первом же месте находится обеспечение непрерывного роста доли рынка, контролируемой фирмой, ведь это рост создает предпосылки для организационной экспансии, расширения и развития структуры. "Рост вознаграждает тех, кто его обеспечил" – этот принцип особенно верен в отношении японской фирмы, где организационная экспансия увеличивает число рангов и, следовательно, улучшает перспективы карьерного роста ее работников. Иными словами, контроль фирмы и акционерами, и работниками ориентирует фирму на максимизацию организационной квазиренты через рост объемов выпуска и продаж, именно такая цель примиряет интересы столь разных собственников.

Предложена оригинальная концепция системного подхода к пониманию организации японского бизнеса на основе ее сравнения с американской традицией менеджмента и выяснения их общих характеристик. Представлена позитивная теория, позволяющая понять истоки "японского экономического чуда". Рекомендуется научным работникам, преподавателям, аспирантам и студентам экономических специальностей вузов, профессиональным менеджерам и сотрудникам органов государственного управления.

Валентина Григорьевна Смирнова, Борис Захарович Мильнер, Геннадий Рашидович Латфуллин, Виктор Глебович Антонов

Баграт Айкович Ерзнкян, Василий Федорович Пресняков, Валерий Григорьевич Гребенников, Валерий Васильевич Зотов

В последние годы, одной из наиболее эффективных школ менеджмента во всем мире признана - японская. Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны. Общепризнанно, что успехи в послевоенном развитии японской экономики в значительной мере обусловлены рациональной организацией производства и управления. И в этой области Япония сумела создать свою оригинальную систему менеджмента.

Содержание

Введение
1.Особенности японского управления
1.1.Специфика японского менеджмента
1.2.Поведение сотрудников в японских организациях
1.3 Система контроля в японских организациях
2. Система управления качеством
Заключение
Список используемой литературы

Работа содержит 1 файл

менеджмент.реферат.docx

Изначально система контроля и управления качеством основывалась на кружках качества. По мнению основателя и теоретика управления качеством в Японии Исикава Каору, для организации кружков руководителям необходимо следовать следующими принципами:

- добровольность. Кружки должны создаваться на добровольной основе, а не по команде сверху.

· саморазвитие. Члены кружка должны проявлять желание учиться.

· применение методов управления качеством

· взаимосвязь с рабочим местом

· деловая активность и непрерывность функционирования

· взаимного развития. Члены кружка должны стремиться к расширению своего кругозора и сотрудничать с членами других кружков.

· атмосфера новаторства и творческого поиска

· всеобщего участия в конечном итоге. Конечной целью кружков качества должно стать полноценное участие всех рабочих в управлении качеством.

· осознание важности повышения качества продукции и необходимости решения задач в этой области.

Существуют также особенности японской системы управления качеством, отличающая ее от западной системы:

1) управление качеством на уровне фирмы - участи всех звеньев в управлении качеством

2) подготовка кадров и обучение методам управления качеством

3) деятельность кружков качества

4) инспектирование деятельности по управлению качеством (премии Деминга предприятию и проверка деятельности руководства.)

5) использование статистических методов

6) общенациональные программы по контролю качества

Задачами кружков качества в рамках общей деятельности по управлению качеством на предприятии являются:

1. содействие совершенствованию и развитию предприятия

2. создание здоровой, творческой и доброжелательной атмосферы на рабочем участке

3. всестороннее развитие способностей работников и ориентация на использование этих возможностей в интересах фирмы

Управлением качеством имеет многие преимущества:

За вклад в достижение высоких результатов в области управления качеством ежегодно с 1951 года в Японии вручают премии У. Э. Деминга - основателя, как считается, управления качеством в Японии.

В связи с постоянно изменяющимися вкусами, потребностями людей и появлением новых технологий от руководителей требуется постоянная перестройка самосознания и ориентировок, которые в общем виде могут быть сформулированы так:

1) Прежде всего - качество, а не кратковременные прибыли

2) Главный человек - потребитель, то есть нужно стоять на точке зрения конечного пользователя.

3) Следующий этап производственного процесса - потребитель твоей продукции. Этот лозунг позволил устранить барьеры и разобщенность между отдельными стадиями жизненного цикла продукции

4) Информационное обеспечение и применение экономико-математических методов делает процесс принятия решений спокойным, эффективным и более творческим занятием.

5) Человек в системе управления - вовлечение всех без исключения работников в процесс управления качеством.

6) Функциональное управление.

Япония - маленькая страна. Плотность населения высока. Ресурсы ограничены. Природные катаклизмы вызывают чувство опасности. Поэтому у японцев острое чувство необходимости национального единства. Они в полной мере осознают, что их выживание зависит от единства и социальной сплоченности.

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса. Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.

Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности. Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.

Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг. Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.

В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.

Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

1. Аоки М. Фирма в японской экономике. Пер. с англ, - СПб: Лениздат, 2005

2. Волгин Н. Японский опыт, который стоит изучать и разумно заимствовать. -"Человек и труд".- 2007.- №6.- С.50

3. Исикава К."Японские методы управления качеством" Сокр .пер с англ/ Науч. ред. и авт. предисл. А.В. Гличев. - М: Экономика, 2008

4. Конарева А.А. Управление качеством продукции в США и Японии // США: ЭПИ.1987 № 5 с.52

5. Михайлов А. Главный секрет японского "экономического чуда". - М.: изд. "Япония сегодня" 2006, №5, с.5

6. Оучи У.Г. Методы организации производства: японский и американский подходы: Пер. с англ. - М., 2003 г.

7. Пшенников В. Уроки менеджмента: Управление, рождающее творчество. М.: изд. "Япония сегодня" 2006, №9,

8. Пшенников В. Уроки менеджмента: Человек на рабочем месте. - М.: изд. "Япония сегодня" 2006, №10

9. Пшенников В. Уроки менеджмента: Планомерность как образ жизни японского бизнеса.- М.: изд."Япония сегодня" 2006, №11

10. "Современная технология и экономическое развитие Японии", Масанори Моритани М. Экономика. 1986 г.

11. Скандарьян В.Б. Деловая Япония. М.: "Мысль", 2001

12. Уткин Э.А. Профессия - менеджер. М.: Экономика 2002.

13. Фишер Г. Еще раз о причинах "японского экономического чуда". - "Российский экономический журнал", 2005, №8, с. 69-73

14. Фильев В.И. Организация, нормирование и оплата труда в развитых странах: Великобритания, Германия, Италия, США, Япония и д.р. -М: Изд-во журн. "Юрид. бюл. Предпринимателя" ИНТЕЛ-СИНТЕЗ 2006

15. Хлынов В.Н. Японские "секреты" управления персоналом. М: Институт Дальнего Востока, 1995, информационный бюллетень №9

16. Хлынов В. Япония: становление новой модели управления трудом. -М: "МЭиМО", 2003, №2

17. Целищев И. Управление по-японски за пределами Японии. -М:"МЭМО", 2001, №8

18. "ЯПОНИЯ" Производственная инфраструктура, В.В. Власов. М: "Наука",2006.

Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия, когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере контроля социальной политики и качества жизни.

Цель данной работы - рассмотреть особенности японской модели менеджмента.

Объект исследования - модели менеджмента.

Предмет исследования - особенности японской модели менеджмента.

Для реализации цели работы необходимо решить следующие задачи:

- рассмотреть исторические факторы формирования японской модели менеджмента;

- определить особенности японской модели менеджмента;

- выявить черты сходства и различия японской и российской системы управления;

- проанализировать японскую систему управления в контексте её использования российскими компаниями.

Методы исследования: теоретический анализ литературных источников.

1. Теоретические основы японской модели управления

1.1. Исторические факторы формирования японской модели менеджмента

Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне, после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная еще Генри Фордом.

Современное программное решение для удаленного мониторинга компьютеров и администрирования рабочего времени сотрудников.

Система Bitcop отслеживает все действия сотрудников в режиме реального времени и на основе комплексного мониторинга формирует удобные отчеты. Это позволяет гарантировать информационную безопасность предприятия (защита от инсайдеров) и значительно повысить эффективность работы персонала через принятие релевантных управленческих решений.

Не существует единого определения понятия японского менеджмента, но многими исследователями разработаны системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте. Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков этой системы:

гарантия занятости для каждого сотрудника;
гарантия доверительной обстановки;
гласность и прозрачные ценности компании;
качество как управленческая парадигма;
информационный подход к управлению;
порядок и чистота на рабочем месте.

Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью. Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения – доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы. Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо – его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему со следующими слагаемыми:

Пожизненный найм, отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров, а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами.

Внутренняя ротация и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста, то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании. То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем.

Непосредственный управленческий контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве, то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно все согласятся с выбранной стратегией.

Порядок как первый критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония – это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника – везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен, но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он себя оправдывает в полной мере.

Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний, лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.

Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы. Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают, что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.

1.2. Особенности японской модели менеджмента

Сегодня японцы известны тем, что в любом деле стремятся к усовершенствованию, хорошему обслуживанию, высокому качеству, снижению затрат и высокой производительности. Но следует отметить, что так было не всегда.

После Второй мировой войны США в целях оказывать культурное и экономическое влияние на как можно большее количество стран, стали преподавать менеджмент, стратегическое планирование и передавать весь накопленный опыт управления бизнесом всем желающим. Примечательно, что в США не сразу обратили внимание на большое количество японских студентов. Через несколько лет производительность труда в США оставалась все еще на стабильном уровне 3,2%, а в Японии она возросла до 10%.

О Японии уже написано множество академических текстов исследований, но её экономическое чудо до сих пор представляет большой интерес. Мы остановимся только на основных моментах, позволяющих понять особенности модели японского менеджмента, благодаря которой произошел расцвет экономики Страны восходящего солнца.

Особенность японской модели менеджмента заключается в том, что человек действует в соответствии со своими потребностями. Для японцев в традиционной иерархии потребностей на первом месте будут стоять социальные потребности – так как в их менталитете заложено стремление к принадлежности к группе, к своему месту в ней, а также уважению и вниманию окружающих, поэтому даже награду за труд японцы воспринимают через призму социальных потребностей. В то же время труд для японцев занимает особо важное место в жизни, они считают, что он должен быть на первом месте в иерархии ценностей. Они испытывают удовлетворение от качественно выполненной работы, поэтому с легкостью соглашаются с требованиями жесткой дисциплины, с высоким ритмом работы, большой напряженностью труда и сверхурочной работой. Работники на японских предприятиях трудятся в группах, сообща и с обоюдной поддержкой.

Изначально в Японии было уравнительное вознаграждение за труд, которое было сформировано ещё в сельской общине и оставило глубокий след в национальном сознании японцев. Затем развитие машинного производства и установление капиталистического способа производства потребовали создания особой системы мотивации труда, которая успешно функционировала бы в рамках особенностей японского менталитета и традиций.

Эти предпосылки повлияли на разработку системы оплаты труда по выслуге лет. Её суть заключалась в том, что при трудоустройстве для работников устанавливался одинаковый размер заработной платы, который впоследствии увеличивался, напрямую исходя из стажа работы.

Стоит отдельно отметить такую особенность японской модели менеджмента, как концепция непрерывного обучения. Суть её заключается в том, чтобы человек постоянно совершенствовал мастерство в комплексе с улучшением выполнения своей работы и на выходе получал самосовершенствование и моральное удовлетворение. На практике это применяется, к примеру, тем, что многие японские фирмы практикуют ротацию персонала, которая заключается в обучении сотрудников новым специальностям примерно через каждые 3-5 лет. Такой подход расширяет профессиональные компетенции и делает из сотрудников более гибких специалистов, а в последствии лучше подготовленных кадров на руководящие должности.

Центральное место в управлении по японской модели занимает управление качеством. Известно, что качество производимого изделия зависит от комплекса факторов. Для определения степени влияния того или иного фактора на брак, используются статистические методы, позволяющие регулировать технологический процесс. В результате появление дефектов и брака сводится к минимуму.

Рисунок 1 - Основные принципы, которыми руководствуются японские quality-control group

Таким образом, в течение 30-40 лет после войны японская модель менеджмент позволила стране эффективно применить традиционное сознание, потенциал нации, и перенять опыт Запада на пути становления одной из самых мощных экономик в мире.

2. Сравнительный анализ систем управления в российских и японских компаниях

2.1. Черты сходства и различия японской и российской системы управления

Система управления в России имеет богатую историю развития, динамичное изменение которой произошло в последние ХХ-летие в связи с переходом к рыночной экономике. За это время наблюдался стремительный интерес российского менеджмента к системам управления наиболее развитых стран, которые добились больших успехов в социально-экономическом прогресса. Образцами эффективных моделей управления традиционно считаются американская и японская система управления. Каждая из представленных моделей опирается на свою национальную систему управления организациями. Выбор моделей зависит от различных факторов, таких как: истории развития стран, территориального расположения, культуры, менталитета граждан и др. Изучив историю России, можно сказать, что с периода правления Петра 1 и до сегодняшнего дня подходы к управлению практически оставались неизменными. Традиционно в России большую роль играло государство, а именно ее влияние формировало экономику, это связанно, прежде всего, с образованием иерархической структуры управления. Практически во всех исторических периодах экономики Россия применяла тотальный контроль государства. В условиях торговой изоляции, применяемая в советское время политика протекционизма и поддержка отечественных производителей, сформировала незначительную конкуренцию на внутреннем рынке России, что стало помехой для применения новых подходов в структуре управления в постсоветское время.

Япония долгое время существовало как изолированное государство, в связи, с чем была сформирована национальная культура, отличающаяся от многих других. Такой культуре был характерен высочайший уровень взаимодействия в коллективе.

В таблице 1 представлено сравнение характера российской и японской управленческой культуры.

Читайте также: