Власть и влияние в организации кратко

Обновлено: 07.07.2024

Влияние – это кровь и плоть лидерства, вне зависимости от типа и культуры организации. Как оно связано с личностью лидера и его групповым статусом? Какие его виды существуют? Что происходит с влиянием в плоских и демократичных организациях? Можно ли его развивать и какими средствами мы можем это сделать?

Темы мастер-класса

Расписание мастер-класса

Знакомство с гостями вечера

Вопросы и ответы

Спикеры

Программа разработана для тех, у кого уже есть успешный опыт: карьера, свой бизнес, деловая репутация и ценные связи. Слушатели программы - это топ-менеджеры и наставники, которые доказали, что могут быть эффективными в быстроменяющейся среде. Длительность: 8 модулей, 10 месяцев.

Если вы хотите получать уведомления о мероприятиях на смежную тему, оставьте, пожалуйста, свои данные.

Успешное руководство организацией основано не только на фактическом выполнении действий, но и на том, насколько хорошо руководители побуждают к действиям подчиненных. Стимулировать к действиям можно при помощи разных методов.

Власть в организации – это право использовать ресурсы, направлять усилия работников на выполнение задач.

Право является ограниченным нормативными документами организации. Власть дает возможность влияния, позволяет руководить действиями работников в интересах организации, ставить задачи, предотвращать конфликты. Чем больше работники зависят от руководителя, тем больше власти у последнего. Обладание властью дает возможность оказывать влияние.

основанная на принуждении и страхе;
основанная на вознаграждении;
основанная на образе руководителя-эксперта;
основанная на харизме руководителя;
основанная на законе, традициях.

И влияние, и власть зависят как от личности руководителя, так и от личности того, на кого они направлены. Абсолютной власти в условиях реальной организации не существует, так как полностью подчинить себе всех людей во всех ситуациях невозможно. Власть закрепляется как на уровнях иерархии, документально, так и отношением работников к руководителю, она определяется степенью их зависимости. В то же время существует власть подчиненных над руководителями, так как без подчинения невозможно существование властных полномочий. Если руководитель использует власть в полном объеме и в одностороннем порядке, это вызывает противодействие у подчиненных.

Важно поддерживать баланс власти в организации, чтобы эффективно достигать целей без протестов и недовольства среди подчиненных.

Влияние – это один из компонентов, на которые опирается власть. С помощью влияния можно вносить изменения в поведение, отношения других людей. Влияние необходимо там, где существует опасность перехода власти в авторитарную. Руководитель должен искать возможности сотрудничества с подчиненными, чтобы иметь возможность оказывать влияние на них. Формы влияния:

убеждение;
участие в управление (делегирование полномочий).

Делегирование полномочий

Делегирование – это передача подчиненным части ответственности и прав на совершение операций или согласование ряда действий.

У делегирования есть несколько уровней (делегирование деятельности, ответственности, прав и ответственности, авторства действий).

появление дополнительного времени у руководителя;
возможность решить задачи высокого уровня;
более глубокая оценка потенциала подчиненных;
мотивация;
развитие навыков высшего уровня у подчиненных;
активация кадровых резервов.

затраты времени на организацию;
риск принятия неверных решений или ошибочных действий;
дополнительная нагрузка подчиненных;
в организации может не найтись подчиненных с достаточной квалификацией.

При делегировании существует опасность появления сомнений у подчиненных, чтобы этого избежать, нужно обговорить возможности развития ситуации заранее. Делегирование не будет успешным, если руководитель включается в ход работы и начинает давать новые распоряжения. Существует риск делегирования только одним и тем же сотрудникам, что снижает мотивацию остальных.

Для успешного делегирования нужно распланировать действия, обсуждать процесс делегирования с подчиненными, давать возможность закончить работу, осуществляемую в рамках делегирования.

Тактика влияния на работников

Существует несколько методов, при помощи которых можно усилить влияние на сотрудников:

Консультации. Исполнитель вовлекается в процесс принятия решений, его мнение учитывается при формировании решения проблемы.
Аргументация. Исполнителя убеждают при помощи ряда строго выстроенных фактов, логических цепочек.
Апелляция к лучшим качествам исполнителя. Обращение к сильным сторонам работника повышает мотивацию, помогает убедить сделать что-либо.
Давление коллег. Другие работники привлекаются, чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.
Торг. Вознаграждение в обмен на определенные действия или результат.
Использование властных полномочий. Больше относится к реализации власти, но если использование полномочий не закреплено документально (нет письменных распоряжений и т.д.), то можно отнести к виду влияния на работников.
Апелляция к высшему руководству. Высшее руководство привлекается чтобы поддержать нужное поведение или деятельность исполнителя.

Чтобы эффективно использовать влияние, руководитель должен учитывать ряд факторов:

В основе руководства и лидерства лежат влияние и власть. Власть – это возможность влиять на поведение других людей. Чтобы обладать властью, руководитель должен держать под контролем что-либо, имеющее значение для исполнителя, в результате чего возникает его зависимость от руководителя. Это могут быть физиологические или социальные потребности, потребность в защищенности, уважении или самовыражении. Удовлетворить потребности исполнителя и повлиять должным образом на сотрудников для достижения целей руководитель может при наличии следующих трех групп инструментов:

Личностные.
Организационные.
Личностно-организационные.

Инструменты, которые имеют личностную основу (неотделимы от носителя власти и, как правило, не зависят от статуса, занимаемой должности):

Организационные инструменты (зависят от статуса и занимаемой должности):

Власть принуждения - это возможность оказывать влияние на поведение подчиненного посредством наказания: выговоров, штрафов, понижения в должности, увольнения и т.п.
Власть вознаграждения - это возможность руководителя вознаграждать подчиненного за выполнение желательных действий путем предоставления ему определенных благ: выплаты премии, объявления благодарности, продвижения по службе и др.
Власть ресурсов – это преимущество, которое основывается на контроле руководством распределения потоков ограниченных ресурсов, которые обычно в организациях направлены сверху вниз. Некоторые руководители для влияния на людей создают так называемый дефицит ресурсов.
Власть принятия решения. Как источник власти принятие решения проявляется в той степени, в которой носитель этой власти может влиять на конкретное решение на протяжении всего процесса его принятия. Поэтому этот источник не связан только с тем, кто принимает окончательное решение. Современная практика управления фактически исключает принятие решение одним человеком. Поэтому новые обстоятельства вызвали к жизни новые формы власти, основанные на диалогичных, партнерских отношениях. Руководитель не может не считаться с мнением компетентного подчиненного, а подчиненный мечтает не столько о хороших отношениях с руководителем, сколько об осуществлении собственной идеи, собственного проекта, то есть о самореализации.
Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Сотрудник исполняет приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Традиция может действовать и во вред организации. Те организации, которые настойчиво выдвигают традицию в качестве аргумента, почему они сопротивляются переменам, могут в конечном итоге оказаться перед проблемой вымирания. Кроме того, устойчивая приверженность традиционной власти может привести к недостаточному использованию потенциала человеческих ресурсов, потому что люди, обладающие информацией о проблеме или способе усовершенствования дела, не обязательно являются частью системы формальных полномочий в структуре. В результате это может привести к снижению производительности труда и растущей неудовлетворенности сотрудников.

Инструменты с личностно-организационной основой:

Власть социальных связей. Подобное преимущество основывается на способности и возможности по сбору информации, нужных знакомствах, положении в сети социальных связей и т.д., т.е. власть дается в результате выявления у человека качеств, способствующих получению организацией важной информации и выгодному партнерству с другими организациями. Этот инструмент имеет двойственную основу. Ясно, что чем более высокую должность занимает руководитель, тем шире круг контактов, тем больше возможностей для установления и поддержания связей. Личностная основа такой власти может исходить и не из реальных связей. Более важно, чтобы те, на кого оказывается влияние, воспринимали эти связи как реальные. Типичный пример здесь - родственные связи. Например, руководитель группы может быть женат на дочери президента фирмы. Руководитель отдела, в состав которого входит группа, всегда будет учитывать связь своего начальника и своего подчиненного, хотя влияния здесь может не быть.
Власть информации. Данный инструмент базируется на возможности получения нужной и важной информации и умении использовать ее для влияния на подчиненных. Данное преимущество может иметь организационную основу, когда доступ к этой информации руководитель получает по должности, а может иметь и личностную основу, когда доступ к информации обусловлен не должностью, а личными контактами, аналитическими способностями человека. Так, дружеские отношения с руководителем, способность сопоставлять и анализировать информацию повышают уровень информированности носителя этой власти. Такой инструмент власти можно исключить из арсенала сотрудников благодаря введению процессного управления. В силу чего в компании уменьшится концентрация информации в отдельных руках, которая может быть крайне необходима для качественного выполнения должностных обязанностей другими сотрудниками.
Власть положения – это преимущество над исполнителем через положение в организации, т.е. человек получает власть благодаря своей должности. Формально руководители, занимающие одинаковые должности, имеют равные права. Однако каждый из них использует предоставленные ему права в пределах своих способностей, которые очень индивидуальны. Признание этого права подчиненными зависит и от эффективного применения других форм власти - принуждения, вознаграждения, эксперта и т.д.

Все эти преимущества руководитель использует для следующих типов влияния:

Подталкивание. Влияние посредством наказаний или угрозы наказания. Недостаток: демотивация персонала, снижение эффективности, вероятность возникновения деструктивных конфликтов и скрытого неподчинения.
Приманивание. Влияние посредством вознаграждения. Недостаток: не каждому человеку подойдет то, что руководитель может ему предложить, а также, это может вызвать зависть или возмущение, что в конечном итоге вызовет снижение мотивации и конфликты.
Убеждение. Влияние, основанное на призыве к разуму. Недостаток: для каждого из нас разумное имеет разный облик.
Влияние через участие. Влияние, основанное на сопричастности или взаимозависимости успеха или провала компании с личными взлетами и падениями. Имеет место включение исполнителя в процесс подготовки и принятия решения. Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников.
Подготовительное влияние заключаются в подготовке почвы для оказания влияния на людей.
Предупредительное влияние предотвращает какие-либо действия или решения. Недостаток: разоблачение тайных действий может привести к ухудшению общения и конфликтам.

Наиболее эффективный для организации тип влияния на сотрудников

Наиболее эффективным для компании является мотивирование сотрудников через участие, и при грамотном совмещении с другими инструментами влияния могут быть достигнуты очень хорошие результаты для организации. Что для этого необходимо:

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

Власть, основанная на принуждении;
Власть, основанная на вознаграждении;
Должностная (традиционная) власть;
Власть авторитета.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

на вере в личностные особенности человека, его престиж;
на вере в способности человека, его деловые качества.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Читайте также: