Стейкхолдерская концепция управления юридическим лицом кратко

Обновлено: 05.07.2024

Актуальность исследования обусловлена недостаточной проработанностью теоретических аспектов взаимодействия власти и бизнеса, обеспечивающего сбалансированное экономическое, социальное и экологическое развитие общества. Проблематика отношений власти, бизнеса и общества в современных условиях требует переосмысления и формирования эффективного и многоуровневого (в том числе регионального) механизма их взаимодействия. Цель исследования заключается в обосновании целесообразности использования стейкхолдерского подхода в качестве базы согласования спектра интересов власти и бизнеса в процессе регионального развития. Среди приоритетов стейкхолдерского подхода – укрепление долгосрочных взаимоотношений с заинтересованными группами, ориентация на корпоративную социальную ответственность и на проблемы общества. Исследование является продолжением цикла статей автора, посвящённых вопросам стейкхолдерской модели управления, лежащей в основе современного механизма социальных отношений между властью и бизнесом. Материалы статьи представляют практическую ценность для разработки стратегии регионального управления, ориентированной на устойчивое социально-экономическое развитие.

1. Благов Ю.Е. Корпоративная социальная ответственность: эволюция концепции; Высшая школа менеджмента СПбГУ. СПб.: Высшая школа менеджмента, 2010. 272 с.

2. Бутусов Д.В. Методика аналитического обоснования бизнес-моделей операторов автомобильного рынка в рамках стейкхолдерского подхода // Российский экономический интернет-журнал. 2016. № 2. С. 8.

3. Воропаев В., Гельруд Я. Математические модели проектного управления для заинтересованных сторон // Управление проектами и программами. 2012. № 4 (32). С. 258–269.

4. Климкин Ю.Н. Особенности формирования механизма разработки стратегических решений с учетом интересов стейкхолдеров // Муниципальная академия. 2016. № 2. С. 96–101.

5. Скаченко М.И. Использование стейкхолдерского подхода при разработке стратегии развития российской компании // Via scientiarum Дорога знаний. 2015. № 4. С. 203–207.

6. Стратегическое партнерство национального исследовательского университета: реалии и перспективы: монография / С.М. Вдовин, Т.А. Салимова, Н.Д. Гуськова и др. Саранск: Изд-во Мордов. ун-та, 2014. 200 с.

7. Тажитдинов И.А. Применение стейкхолдерского подхода в стратегическом управлении развитием территорий // Экономика региона. 2013. № 2 (34). С. 17–27.

8. Ципес Г.Л., Шадаева Н.М. Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (Часть 1) // Управление проектами и программами. 2015. № 02 (42). С. 138–156.

9. Ципес Г.Л., Шадаева Н.М. Управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами проекта: от простого к сложному (Часть 2) // Управление проектами и программами. 2015. № 03 (43). С. 218–228.

10. Фурта С.Д., Соломатина Т.Б. Карта заинтересованных сторон инструмент анализа окружения бизнеса // Инициативы XXI века. 2010. № 1. С. 22–27.

11. Clarkson M.A. Stakeholder framework for analyzing and evaluating corporate social performance // Academy of Management Review. 1995. Vol. 20 (1). P. 92–117.

12. D’Anselmi P. Values and stakeholders in an era of social responsibility. New York: Free Press, 2011

13. Donaldson T., Preston L. The stakeholder theory of the corporation: concepts, evidence, and implications // Academy of management review. 1997. Vol. 22. Р. 61–74.

14. Fassin Y. The stakeholder model refined // Journal of Business Ethics. 2009. Vol. 84 (1). P. 113–135.

15. Freeman R.E. Strategic Management: A Stakeholder Approach. Cambridge: Cambridge University Press, 2010 292 р.

16. Mendelow A. Stakeholder Mapping. Proceedings of the 2nd International Conference on Information Systems. Cambridge, MA, 1991.

17. Mitchell R.K., Agle B.R., Wood D.J. Toward a theory of stakeholder identification and salience: defining the principle of who and what really counts // Academy of Management Review. 1997. Vol. 22 (4). P. 853–886.

18. Phillips R.A. Stakeholder theory and a principle of fairness. Business Ethics Quarterly. 1997. Vol. 7 (1). P. 51–66.

Материалы исследования направлены на решение проблемы, имеющей важное социально-экономическое значение – процессу взаимодействия власти и бизнеса. Прежние классические и неоклассические концепции неспособны адекватно отразить социально-экономические взаимосвязи настоящего времени. Необходимость конструктивного диалога между государством, бизнесом и обществом и отбора наиболее приемлемых форм и методов этого взаимодействия, конкретных технологий их реализации доказывают актуальность рассматриваемой проблематики.

Целью исследования является обоснование целесообразности использования стейкхолдерского подхода в качестве базы согласования спектра интересов власти и бизнеса в процессе регионального развития. На основе анализа библиографических источников планируется показать место и роль теории заинтересованных групп и обосновать ее как логически целостную, базирующуюся на классическом наследии экономической мысли, подчиненную объективным законам и закономерностям современного этапа общественного развития.

Основы стейкхолдерского подхода, также известного как теория заинтересованных сторон, начали формироваться в 30-х годах XX столетия. Исходным пунктом данной теории является положение о том, что цели бизнеса гораздо шире, чем создание прибыли для его собственников. Они также включают в себя заботу о благосостоянии гораздо более широкого круга агентов: акционеров, сотрудников, клиентов, поставщиков, государственной власти и общества в целом.

Идея стейкхолдерского подхода, основоположником которого принято считать Р. Фримана, в последние десятилетия набирает все более широкую популярность не только за рубежом, но и в России. Повышенное внимание научного сообщества привлекают вопросы практического использования стейкхолдерского подхода. Теория заинтересованных сторон и принципы работы с ними находят систематическое изложение в работах западных исследователей Р. Фримана [15], П. Данселми [12], Т. Дональдсона, Л. Престона [13], М. Кларксона [11], Р. Митчелла, Б. Эгла, Д. Вуд [17], Р. Филлипса [18], И. Фассина [14] и др. С позиции этих ученых стейкхолдеры представляют собой группы, без поддержки которых бизнес прекратил бы свое существование. По их мнению, задача бизнеса в области указанной теории состоит в том, чтобы создать условия взаимовыгодного развития и взаимной зависимости, при которых интересы и цели всех участников из разнонаправленных становятся однонаправленными. Причем и для самого бизнеса интеграция указанных взаимоотношений должна быть выгодной. Некоторые аспекты стейкхолдерского подхода присутствуют в работах и отечественных экономистов Благова Ю.С. [1], Бутусова Д.В. [2], Воропаева В.И., Гельруд Я.Д. [3], Климкина Ю.Н. [4], Скаченко М.И. [5], Тажитдинова И.А. [7], Фурты С.Д., Соломатиной Т.Б. [10], Ципеса Г.Л., Шадаевой Н.М. [8; 9] и др. Становится очевидным, что деятельность современного бизнеса носит многоцелевой характер и стремление к получению прибыли будет дополнено рядом неэкономических целей, отражающих многочисленные взаимосвязи бизнеса и окружающей его среды.

Вместе с тем при значительном числе работ, посвященных специфике стейкхолдерского подхода, отсутствуют публикации, связанные с новыми формами и тенденциями взаимодействия власти и бизнеса в современных условиях. Сказанное выше определило постановку цели и задач предлагаемого исследования.

Материалы и методы исследования

Из таблицы видно существование множества определений этого понятия, в большинстве своем представляющие микроэкономический уровень управления.

С позиции авторского подхода становится все более очевидным, что деятельность современного бизнеса носит многоцелевой характер и стремление к получению прибыли будет дополнено рядом неэкономических целей, отражающих многочисленные взаимосвязи бизнеса и окружающей его среды [6, с. 7]. При этом цели не должны противоречить друг другу, т. е. должны представлять собой разумный компромисс, быть реальными и выполнимыми. Интересы же стейкхолдеров многочисленны и противоречивы и одновременная постановка целей максимизации по всем направлениям невозможна. В связи с этим начальным этапом применения стейкхолдерского подхода в бизнеса является выделение и классификация всех заинтересованных его сторон.

Стейкхолдеры – это любая группа или индивид, которые могут воздействовать или на которые влияет достижение целей организации

Для устойчивого роста бизнеса нужно многое. В том числе, необходимы материальные, финансовые и нематериальные активы и ресурсы. У каждого актива и/или ресурса есть владелец (стейкхолдер) Готовность владельцев вкладывать их в развитие компании прямо зависит от степени реализации их ожиданий при взаимодействии с данной компанией. Управление балансом реализованных ожиданий и вкладов ключевых стейкхолдеров является необходимым условием для устойчивого роста компании.

Базовые понятия концепции стейкхолдеров

Концепция стейкхолдеров была разработана Эдвардом Фриманом. Стейкхолдеры – это группы физических или юридических лиц, у которых есть ожидания относительно деятельности и результатов организации и имеются вклады.

Ожидание – это то, что стейкхолдер хочет получить от компании, вступая с ней во взаимодействие.

Вклад (ресурсы и/или активы) – это то, что стейкхолдер может предложить компании для обеспечения ее устойчивого роста.

К стейкхолдерам относятся клиенты, сотрудники, поставщики, государство, общественные организации и тд. Для каждой организации существует свой набор стейкхолдеров. Список может быть длинным в зависимости от размеров и специфики конкретного бизнеса.

Ключевые стейкхолдеры – это физические и юридические лица, пренебрежение интересами которых создает для компании серьезные риски для ее устойчивого роста

Рис. Базовый треугольник ключевых стейкхолдеров для бизнеса.

Данный треугольник актуален для любого бизнеса

Сценарии реализации ожиданий для ключевых стейкхолдеров (по опыту реализованных проектов)

Вариант 1. Все довольны.
Наиболее важные ожидания для выбранных компанией ключевых стейкхолдеров реализованы в высокой степени.

Вариант 2. Довольны только собственники.
Ожидания собственников реализованы в существенно большей степени, чем ожидания выбранных ключевых стейкхолдеров.

Вариант 3. Никто не доволен.
Низкая степень реализации выбранных ключевых стейкхолдеров, включая собственников.

Обсуждения с участниками разных проектов сути концепции стейкхолдеров до проведения анализа показывали, что они согласны с тем, что из трех вариантов самым лучшим для устойчивого роста бизнеса является вариант 1.

Практический опыт проведения этого анализа в разных компаниях показывал другую ситуацию. Вариант 1 присутствовал в 25% реализованных проектов, вариант 3 в 50%.

Причины пренебрежительного отношения собственника к ожиданиям ключевых стейкхолдеров

Причина 1. Измеримость вкладов. Собственник и другие стейкхолдеры обладают разными вкладами с точки зрения их измеримости.

Собственники. Вклады. Деньги, силы и время. Деньги вложил – Деньги хочет получить. Заинтересован в устойчивом денежном в длительном периоде времени.

Как соотнести их нематериальные вклады с желаемыми денежными ожиданиями?

Причина 2. Риски вложений.
Разные стейкхолдеры несут разные риски вложений в компанию.
Риски собственника с точки зрения возврата инвестиций максимальны в сравнении с рисками других ключевых стейкхолдеров.

Причина 4. Власть собственника.
В силу своего положения в компании собственник имеет возможность удовлетворить свои ожидания в большем объеме, чем ожидания других ключевых стейкхолдеров.

Эти причины существенно затрудняют создание справедливой основы для реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров.

К чему это приводит для собственника?

Долгосрочные последствия для собственника, если большая часть ожиданий клиентов и сотрудников не реализована

Собственник, как инвестор, ожидает финансовые результаты.

Рост объема продаж

Рост стоимости бизнеса

Все финансовые результаты в терминологии системы сбалансированных показателей (Нортон, Каплан) являются запаздывающими показателями. Так как они являются следствием деятельности организации за определенный промежуток времени.

Опережающими показателями, на которые руководители компании могут влиять в процессе деятельности, являются действия сотрудников и клиентов.

Финансовые результаты компании, которые она получает, прямо зависят от действий клиентов и сотрудников. Отношение к этим действиям определяется степенью реализации их ожиданий.

В долгосрочном плане осознание разрыва между тем, что они вкладывают в развитие бизнеса и тем, что получают становится существенно заметным и начинает носить устойчивый характер.

Идеология концепции стейкхолдеров

В нашем словаре есть 2 важных слова:

Сотрудничество – такая совместная деятельность нескольких сторон, которая позволяют создать дополнительные выгоды для участников. Базовая установка. Вместе можем достичь таких результатов, которые позволят получить дополнительные выгоды для каждого участника.

Используя свои возможности для первоочередного удовлетворения своих ожиданий, собственники могут получить хорошие результаты для себя в краткосрочном периоде, однако в долгосрочном периоде проиграют.

Пример анализа реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров

Вопрос.
Видя такую ситуацию с реализацией ожиданий клиентов и сотрудников имеет ли смысл руководителям и собственникам ожидать более высокую степень реализации своих ожиданий?

Ключевые вопросы, затрудняющие внедрение концепции стейкхолдеров в практику эффективного управления бизнесом

Что, как собственник, я выбираю для взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами: сотрудничество или соперничество?

Всегда ли вознаграждение, которое я получают другие стейкхолдеры, соответствует их вкладу?

Как измерить нефинансовые ожидания и вклады?

Сотрудники, как инвесторы – возможно ли это?

Вопрос:
Какими ресурсами/вкладами обладают сотрудники?

знания и навыки в определенной профессиональной области

отношение к своей работе

Эти вклады трудно измерить в той же степени, что и финансовые ресурсы. По сути, они относятся к категории нематериальных активов.

При этом эти вклады принципиально важны для успешного развития бизнеса в современных условиях.

Всегда ли собственники и руководители компании прикладывают необходимые усилия для понимания реальных ожиданий сотрудников?

Создает ли условия для их реализации?

Забота о реализации реальных ожиданий сотрудников – это забота о создании соответствующей внутренней среды организации.

Практическое применение концепции стейкхолдеров в стратегическом анализе

Шаг 1. Анализ существующих ожиданий ключевых стейкхолдеров.
Важно:

Ожидания формулируются на основе формализованных опросов, наблюдений за поведением, обратной связи в блогах и социальных сетях и других источниках

Сформулированные ожидания должны быть измеримы или дополняться показателями, которые покажут степень их достижения

Шаг 2. Выбор из перечня сформулированных ожиданий тех, которые наиболее важны для конкретных категорий стейкхолдеров.

Выбираются те ожидания стейкхолдеров, которые наиболее значимы для них, а не по принципу что легче реализовать

Оценка потенциальных рисков для компании. К каким последствиям для компании могут привести те ожидания, которые не будут реализованы?

Шаг 3. Определение и реализация первоочередных действий по реализации выбранных ожиданий.

Определение первоочередных шагов по внедрению необходимых изменений в компании

Шаг 4. Повторное проведение анализа ожиданий ключевых стейкхолдеров через 9-12 месяцев.

Анализ проведенных изменений и влияния их на достигнутые результаты

Зачем собственникам и руководителям использовать концепцию стейкхолдеров при управлении бизнесом?

Кратко: Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров создает повышенные риски для бизнеса и лишает организацию ресурсов, необходимых для обеспечения ее устойчивого роста. Автоматически снижается вероятность реализации ожиданий собственника.

A. Для любого стейкхолдера конкретная компания – это инструмент реализации его ожиданий.

B. Каждый из значимых для компании стейкхолдеров, обладает активами и ресурсами, которые нужно рассматривать, как потенциальный вклад в развитие бизнеса собственника.

D. Низкий уровень реализации ожиданий ключевых стейкхолдеров приводит к снижению их вкладов в развитие компании. Это создает серьезные риски для устойчивого роста бизнеса в долгосрочной перспективе.

E. Делая выбор в отношении тех ожиданий, которые бизнес не будет реализовывать, руководители компании должны отчетливо понимать какие риски для их бизнеса в связи с этим будут возникать.

Создайте рассылку в конструкторе за 15 минут. Отправляйте до 1500 писем в месяц бесплатно.

Стейкхолдер — это физическое либо юридическое лицо, которое прямо или косвенно воздействует на работу организации или располагает определёнными ожиданиями от результатов ее деятельности.

Кто такие стейкхолдеры

К стейкхолдерам относят лиц, которые:

активно вовлечены в проект — руководитель, сотрудники, инвесторы, подрядчики, партнёры;
будут пользоваться результатами проекта (на чьи интересы влияет проект) — клиенты, покупатели, бизнес-партнёры, руководители подразделений;
не вовлечены в проект, но способны на него воздействовать — учредители, акционеры, регулирующие государственные структуры, СМИ.

Обычно понятие заинтересованной стороны используют, когда речь идёт об интересах компании либо выполнении проекта.

В теории организации стейкхолдеры составляют окружение компании, которое в разной степени воздействует на бизнес.

В управлении проектами стейкхолдерами считают стороны, взаимодействие с которыми обязательно для его успешного выполнения.

В обоих случаях термин позволяет структурировать внешнее и внутреннее пространство, чтобы определить интересы лиц, от которых зависит результат работы. Когда известно, кто, как и на что влияет, становится гораздо проще выбрать оптимальные инструменты взаимодействия.

Типы стейкхолдеров

Классифицировать заинтересованные стороны можно по-разному.

По принципу взаимодействия

Внутренние. Все, кто непосредственно работает над результатом и финансирует проект. Например, владельцы компании, основатели проекта, акционеры, совет директоров, сотрудники. Банки и инвесторов не относят к внутренним стейкхолдерам, поскольку они не принимают участия в управлении.

Внешние. Лица, которые опосредованно влияют на результат работы. Влияние выражается как в действии, так и в бездействии. Сюда относят контрагентов, госорганы, банки, СМИ, конкурентов, посредников.

По уровню влияния

Первичные. Это ближний круг, который активно влияет на деятельность организации либо выполнение проекта — владельцы, команда проекта, партнёры, клиенты.

Вторичные. Это дальнее окружение, которое воздействует на компанию или проект опосредованно — инвесторы, конкуренты, органы власти, СМИ.

По области интересов

Строго утверждённой классификации здесь нет. Всё зависит от структуры проекта, его целей и особенностей. Распространённые вариации групп упомянуты в стандартах системной и программной инженерии (ISO 15288, ISO 29148 и т. д.):

Приобретающая сторона. Получает продукт от поставщика.
Поставщик. Сотрудничает с приобретающей стороной.
Клиент. Получает продукт, созданный по итогам деятельности.
Разработчик. Осуществляет разработку в течение жизненного цикла.
Пользователь. Получает пользу от использования системы.
Производитель. Отвечает за производство, бюджет, ресурсы, удовлетворение клиента и выполнение работ.
Сопровождающая сторона. Выполняет поддержку системы либо оказывает сопровождение.
Ликвидатор. Ликвидирует систему и сопряжённые службы.
Инспектор. Проверяет систему до запуска на соответствие требованиям.
Регулятор. Проверяет соответствие системы требованиям в процессе ее использования.
Прочие. Операторы, техподдержка, инструкторы и т. п.

Важно понимать, что стейкхолдер — это носитель определённой роли, благодаря которой он и оказывает влияние на компанию или проект. Поэтому важно выбирать заинтересованной стороной не человека или организацию, а исполняемую функцию. Например, акционер Иван Иванович признан стейкхолдером. После продажи акций Петру Петровичу Иван Иванович перестаёт быть заинтересованной стороной. Акционер так и остается стейкхолдером, но выступающий в этой роли человек меняется.

Теория управления стейкхолдерами

О возможности управления заинтересованными сторонами задумались ещё во второй половине XX века. Сложившаяся на тот момент теория гласила, что любая компания является не только инструментом получения прибыли. Это ещё и часть среды, внутри которой она существует, и система, воздействующая на окружение и испытывающая на себе его влияние.

В 70-х годах американский учёный и один из основателей системного анализа Р.Акофф несколько модифицировал эту концепцию. Акофф полагал, что многие проблемы социума возможно решить при грамотном взаимодействии заинтересованных лиц в системе.

Согласно концепции Фримана, процесс управления стейкхолдерами состоит из шести этапов:

Установление заинтересованных сторон и деление их на группы .
Анализ и формулирование ключевых потребностей всех заинтересованных сторон.
Выяснение интересов и степени влияния каждого отдельного лица.
Составление плана действий по управлению стейкхолдерами.
Внедрение и реализация мероприятий.
Анализ итогов управления и цикличное повторение процесса.

Грамотное управление стейкхолдерами помогает успешно реализовать проект, способствует росту и развитию бизнеса в перспективе.

Мы не будем пошагово разбирать каждый этап концепции Фримана. Рассмотрим основные инструменты, которые помогут составить оптимальный план управления стейкхолдерами.

Анализ заинтересованных сторон

Любой анализ стейкхолдеров начинают с поиска заинтересованных сторон. Здесь важно изучить все процессы проекта или компании, чтобы установить всех задействованных лиц. Далее можно провести мозговой штурм, чтобы перечислить субъектов, способных хоть как-то повлиять на результаты деятельности.

В процессе поиска помогут такие вопросы:

Кто сильнее других заинтересован в достижении поставленных целей?
В чём состоят интересы заинтересованного лица?
Действия каких лиц способны помешать достижению целей?

В процессе анализа стейкхолдеров необходимо внимательно изучить как ближнее, так и дальнее окружение компании.

Таблица интересов стейкхолдеров

После установления заинтересованных сторон необходимо подробно описать каждую из них. Для этого можно использовать таблицу, в которой прописаны значимые для анализа критерии. Перечень критериев определяют индивидуально для конкретного проекта.

Критерии	Заинтересованная сторона 1	Заинтересованная сторона 2	.
Организация/Должность/Статус
Уровень воздействия проекта на стейкхолдера. Результат оценки указывают буквами H (high – высокий), L (low – низкий), M (medium – средний)
Уровень вовлечённости либо влияния стейкхолдера на проект (H, L, M)
Потребности/требования. Что нужно заинтересованному лицу, что для него значимо
Ожидания. Каких результатов ждёт заинтересованная сторона, на какие действия и коммуникации рассчитывает. Что ожидается от стейкхолдера
Уровень заинтересованности. К какому кругу принадлежит заинтересованная сторона (1 — союзники; 2 — поддерживающие; 3 — нейтральные; 4 — неохотно участвующие; 5 — оппоненты)
Воздействие компании на стейкхолдера (H, L, M)
Вероятные проблемы. Какие есть риски, как их предотвратить, что предпринять
Стратегия вовлечения в проект
Коммуникации. Как общается с компанией/проектом, оптимальные форматы, наличие фидбэка и т. д.

Тщательная проработка таблицы интересов позволит детально изучить стейкхолдеров и составить индивидуальную стратегию взаимодействия с каждым из них. Эта стратегия поможет оперативно выявлять и решать проблемы, предупреждать нежелательные ситуации, мониторить взаимодействие, корректировать стратегию вовлечения.

Карта заинтересованных сторон

Карта стейкхолдеров — инструмент, который помогает определить, каким образом лидер компании/проекта может влиять на заинтересованные стороны.

В процессе составления карты визуализируют близость заинтересованных сторон к лидеру. В частности на карте выделяют три области:

Область полномочий/ответственности. Здесь размещают лиц, которые непосредственно подчиняются лидеру и действуют согласно его решению/приказу. Сотрудники, команда.
Область прямого влияния. Сюда помещают тех, кто не подчиняется лидеру, но может взаимодействовать с ним по принципу взаимовыгодного обмена. Это могут быть члены команды, поставщики, подрядчики, клиенты.
Область опосредованного влияния. В этой части находятся лица, на которых лидер не может влиять напрямую. Например, спонсоры, госорганы, конкуренты, топ-менеджмент компании.

Выявленных стейкхолдеров размещают в релевантные круги. Чтобы не запутаться в прочтении карты, соединяйте заинтересованных лиц с лидером разными линиями: одинарными для области опосредованного влияния, двойными для области прямого влияния и тройными для области полномочий.

Процесс построения карты стейкхолдеров

Первоначальный вариант карты может включать слишком большое количество заинтересованных сторон. Поэтому с помощью экспертной оценки определяют параметры важности стейкхолдеров и исключают тех, кто не оказывает значимого воздействия.

Важность оценивают по двум шкалам в формате п.1/п.2 (a/b):

Степень поддержки/противодействия. Оценивают от -5 до +5 (с шагом в 1 или меньше), где -5 — наиболее активное противодействие, +5 — максимальная поддержка.
Степень влияния. Оценивают от 0 до 5. При этом стороны с нулевым значением не стоит отсекать автоматически, поскольку минимум влияния может сигнализировать о рисках для проекта. Например, компания долгое время не имела серьёзных конкурентов на рынке и по этой причине не уделяла должного внимания своей конкурентоспособности. В итоге, когда появился сильный конкурент, компания оказалась не готова ему противостоять и понесла немалые убытки.

В итоге получаем такой вариант визуализации, который считается классической картой стейкхолдеров:

Карта заинтересованных сторон помогает своевременно выявить угрозы со стороны окружения. Она показывает возможности влияния на стейкхолдеров и то, насколько сильно каждый из них воздействует на проект, какой уровень поддержки или противодействия оказывает.

Матрица стейкхолдеров

Матрица заинтересованных сторон помогает определить тактику взаимодействия с разными группами стейкхолдеров проекта.

В зависимости от оценки разместите каждого стейкхолдера в одной из четырех ячеек матрицы: хорошее отношение, мониторинг, защита, низкий приоритет.

Для каждой группы стейкхолдеров существует своя тактика взаимодействия:

Матрица полезна, когда надо определить значимость стейкхолдеров для проекта и скорректировать стратегию взаимодействия с каждым из них.

Стейкхолдеры оказывают ощутимое влияние на конкретный проект и компанию в целом С помощью описанных инструментов вы сможете составить продуманный план по управлению каждым из них.

Цитировать:
Плотников А.В. Сравнение содержания стейкхолдерских подходов в управлении // Экономика, предпринимательство и право. – 2021. – Том 11. – № 12. – С. 2695-2704. – doi: 10.18334/epp.11.12.113929.

Ключевые слова: стейкхолдер, заинтересованное лицо, стейкхолдерский подход, организационная гибкость, Agile

JEL-классификация: M1, M21, L26

Введение

Цель работы заключается в сравнении стейкхолдерских теоретических подходов на основе дедуктивных методов при анализе различных источников отечественных и зарубежных авторов.

Научная новизна заключается в классификации содержания стейкхолдерских подходов по ориентации стейкхолдеров на интересы и влияние относительно организации (или иного объекта): интересы стейкхолдеров от результатов труда; влияние стейкхолдеров на цель; влияние стейкхолдеров на результаты труда; влияние стейкхолдеров на политику организации; влияние стейкхолдеров на процессы организации; влияние стейкхолдеров на стратегию организации.

Паула де Камарго Фиорини и др. [10] на основе основополагающей работы Э. Фримана выпущенной в 1984, рассматривают понятие теории стейкхолдеров в качестве предположения о том, что компании производят внешние эффекты, влияющие на несколько сторон, как внутренние, так и внешние по отношению к организации. Заинтересованная сторона определяется как любая группа или отдельное лицо, которое влияет или затрагивается действиями организации. Дж. Соуза предлагает относить к заинтересованным сторонам любую группу или отдельного индивида, которые могут повлиять на цели, стратегию, политику и процессы организации. [17]

Теория заинтересованных сторон предполагает, что компании производят внешние эффекты, влияющие на несколько сторон, как внутренних, так и внешних по отношению к проекту. [10] В данном контексте проект может быть изменен на любой объект, и в результате не возникнет никаких противоречий. Таким образом, организации, на базе которых создается проект может оказывать опосредованное через стейкхолдеров влияние на внешнюю среду этой организации. Теория заинтересованных сторон является подходом определения скрытых и латентных параметров, по которым можно измерять значения для стейкхолдеров. Основной акцент ставится на объяснение важности учета интересов и потребностей, которые не ограничиваются непосредственным использованием результатов труда, экономикой. Согласно теории, основная проблема, связанная с распознаванием заинтересованной стороны, связана с выявлением ценностей и этическими нормами или корпоративной социальной ответственностью. У компаний существует социальное обязательство учета потребностей различных групп, которые выходят за рамки их фидуциарной ответственности перед акционерами. [17] Заинтересованные стороны характеризуются степенью власти к проекту, скоростью возможного влияния на проект и легитимностью. [14]

Основная часть

На основе амстердамского проекта “Energy Atlas” Путра З.Д.В., Ван Дер Кнаап В. [16] определили влияние поощрения заинтересованных сторон на формирование лояльности по отношению к объекту, а в качестве инструмента для убеждения выступает прототипирование, которое отвечает на ряд вопросов, заданных заинтересованными лицами. В проектном менеджменте в сфере информационных технологий в качестве прототипа может выступать минимально жизнеспособный продукт и его описание.

Привлечение к участию заинтересованных сторон важно, как на начальных стадиях, так и при завершении проекта [15] для определения степени соответствия между требованиями, предъявляемых к результату на выходе и самим достигнутым финальным результатом. Соответственно от вовлечения заинтересованных сторон зависит степень соответствия, желаемого и описанного в требованиях к проекту с финальным результатом/продуктом.

А. Г. Харин и Гареев Т.Р. [7] рассматривают стейкхолдерский подход с точки зрения их кооперации, при которой находится общая точка интересов, в которой интересы каждого стекхолдера не противоположны интересам других стейкходеров. Стейкхолдерский подход или теория заинтересованных сторон – это определение и реализация процессов управления на основе интеграции отношений участников социально-экономических отношений. [1] Для определения взаимовлияния между заинтересованными сторонами и их зависимостью от организации существует Модель Митчелла-Агле-Вуда, которая рассматривает всех участников отношений в контексте власти, легитимности и срочности. Власть означает применение ресурсного подхода и влияние его на систему управления. Измерение легитимности заключается в определении влияния заинтересованных сторон на основе этических и правовых норм. Измерение своевременности позволяет придать динамику данной модели. Срочность характеризуется временными рамками и важностью их влияния в настоящий или ближайший момент времени. [1] Высокая ценность системы для стейкхолдеров заключается в нивелировании негативного влияния финансово-экономических кризисов на функционирование системы, стабилизации или улучшения рыночных позиций вовлечения заинтересованных лиц в развитии системы. [5, с. 322]

И.Н. Ткаченко и К.К. Сивокоз [6] выделяют две парадигмы управления проектами: 1. каскадная или предиктивная модель (Waterfall), и гибкие методологии управления проектами или итеративно-инкрементальный подход (Agile), указав на популярность первого, отнеся его к классике проектного управления. Можно подискутировать на тему популярности подходов. Если рассматривать классичность с точки зрения универсальности, то стандарты управления проектами PMBoK от PMI будут более релевантны для многих классификаций проектов (программное обеспечение, электро-технические, строительные и т.п.). Если рассмотрим вопрос популярности в рамках измерения количества сертификаций, то количество сертифицированных менеджеров превалирует в PMI с их системой сертификации Project Management Professional. В свою очередь стандарт PMBoK от PMI представляет собой свод правил, который при желании менеджера проекта можно изменять для удобства ведения проекта.

В своей работе [6] на основе экспертных оценок подтверждают гипотезу о целесообразности использования гибких методологий управления проектами для управления стейкхолдерами. В качестве ключевых стекйкхолдеров выделяют клиентов, сотрудников, топ-менеджмент. Состав ключевых или основных стейкхолдеров может различаться в зависимости от системы управления. Если рассматривать корпоративное управления, то основными стейкхолдерами в нем выступают акционеры, инвесторы и ее руководители. [3] Возможно если корпорация своими масштабами деятельности затрагивает весь регион на субъектном уровне или поселение на муниципальном уровне, то к основным стейкхолдерам включается правительство и органы местного самоуправления. Если система затрагивает вопросы экологии, то к основным стейкхолдерам добавляется общество. [5] Если стейкхолеров рассматривать в контексте проектного менеджмента, то к ним относят также заказчика, членов команды и спонсора в зависимости от применения стандартов: свода правил, обобщенных методологий и фреймворков. Как отмечает [13] для сужения понятия заинтересованной стороны, значатся принципы этичности и права, которые основаны на договоре и юридическом статусе, моральном праве, проявляемым как в выгодах, так рисках получения ущерба в результате реализации объекта.

Таблица 1. Определение заинтересованной стороны (стейкхолдер)

Источник	Определение	Акцент
Р.Е. Фримен [11]	любая группа или отдельное лицо, которые могут повлиять или на которые влияет достижение целей организации	Влияние на цель
Е.О. Красильникова [3]	физические лица, либо компании, имеющие какие-либо интересы, удовлетворяющие их потребностям и ожиданиям, например, акционеры, сотрудники, менеджеры, контрагенты, государство и другие лица, заинтересованные в деятельности компании и ее действиях	Интересы от результатов
П.С. Щербаченко [8]	лицо, группа или организация, которые могут влиять, подвергаться воздействию или воспринимать себя под воздействием решения, деятельности или результатов функционирования компании.	Влияние на результаты
А. Г. Харин, Т. Р. Гареев [7]	лица, оказывающие влияние на политику организации или заинтересованные в результатах ее деятельности	Влияние на политику, Интересы от результатов
Паула де Камарго Фиорини и др. [10]	любая группа или отдельное лицо, которое влияет или затрагивается действиями организации	Влияние на организацию
Дж. Соуза [17]	любая группа или отдельного индивида, которые могут повлиять на цели, стратегию, политику и процессы организации.	Влияние на цели, стратегию, политику и процессы

Реактивная, проактивная и коактивная гибкости клиентов по-разному ранжируются по степени участия и вовлечения в процесс разработки. Так, например, коактивная гибкость мотивирует пользователей генерировать и распространять знания о продуктах. Таким образом, они могут выступать в качестве определителей потребностей других клиентов. По мнению авторов, этот эффект может происходить при наличии платформ (двусторонних рынков и концепции Web 2.0, в которой сходятся реактивная, проактивная и коактивная гибкости клиентов). Развитие проактивной гибкости происходит за счет создания аналитической структуры (применения баз данных). Авторы статьи [12] умалчивают тот факт, что хранение и использование данных в хозяйственных целей относится к технической культуре, а она в свою очередь может не зависеть от гибкости.

Рисунок 1. Взаимодействие стейкхолдеров в организации (составлено автором на основе источников [3, 7, 8, 10, 11, 17])

Авторы [9] рассматривают интерпретацию гибкости как ключевой конструкции подхода к гибкому управлению проектами. Они предлагают рассматривать гибкость в контексте команды, а не в качестве существующих методов и фреймворков. Наибольшее влияние оказывают следующие факторы: способности изменять план проекта и активного участия клиентов. Соответственно степень участия клиентов можно разделить на активную, проактивную и коактивную, тем самым дополнив теорию [9] теорией [12]. Исходя из того, что авторы считают гибкость ключевой конструкцией, мы можем рассматривать ее в качестве латентной переменной, поскольку каждый автор вносит свою интерпретацию в гибкость, а, следовательно, исходя из многоаспектности теории имеет смысл уделить ей наибольшее значение как интегрированному параметру.

Заключение

Подробнее об авторе:

Управление деятельностью страховых компаний: содержание, функции, ключевые показатели (Петрова Д.С., Корабейников И.Н. и др.) // Экономика, предпринимательство и право. № 10 / 2021

Читайте также: