Система глубинных знаний деминга кратко

Обновлено: 05.07.2024

Система углубленных знаний, необходимых в первую очередь для совре­менного руководителя, включает не поверхностные, а глубокие знания таких разделов науки, как системный подход, оптимизация, теория вариаций (эле­менты статистической теории), теория познания, психология. Углубленные зна­ния этих разделов науки помогут руководителю успешно решать вопросы ТQМ.

Системный подход — методология познания и практики, в основе кото­рой лежит рассмотрение объектов как систем.

Система — это сеть взаимосвязанных элементов внутри рассматриваемо­го объекта, которые работают совместно для достижения цели, стоящей перед объектом. Городские школы, включая частные, приходские и высшие, явля­ются, к примеру, компонентами (элементами), которые, работая сообща, составляют систему образования. Механические и электрические устройства, которые функционируют совместно и составляют, например, автомобиль или пылесос, также являются системой.

Почти во всех системах существует взаимозависимость между ее эле­ментами. Чем более тесная взаимосвязь элементов, тем больше потребность в коммуникациях и кооперации между ними. Компоненты (элементы) не обя­зательно должны быть четко определены и описаны. Можно подробно опи­сать только то, что необходимо. Все, кто работают внутри системы, могут вносить свой вклад в ее улучшение и таким образом получать все большее удовлетворение от работы. Управление системой, тем не менее, требует зна­ний о внутренних взаимосвязях между всеми ее элементами и людьми, которые в ней работают.

Качество продукта, определяющее его ценность для потребителя, является результатом не только производственного процесса, но и каждого процесса (рисунок 4), как внутри компании, так и вне ее, связанного с максимизацией ценности продукта для потребителя.



Рисунок 4 – Зависимость конечного продукта как от внешних, так и внутренних процессов, происходящих в компании

Цель функционирования системы должна быть известна каждому, име­ющему к ней отношение, и быть единой для всех. Без общей цели система не может существовать. Цель — это ценностная оценка, она носит субъективный характер. Цель организации должна удовлетворять каждого, и каждый должен быть заинтересован в ее достижении — акционеры, персонал, поставщики, потребители, общество, окружающая среда. Например, для персонала целью может являться обеспечение хорошего управления (менеджмента), возможно­сть для получения образования и дальнейшего продвижения по службе и других возможностей для получения удовлетворения от работы.

Цели системы должны, безусловно, соответствовать имеющимся в ее распоряжении ресурсам. Но успех достижения поставленной цели будет обес­печен в первую очередь оптимальным взаимодействием всех элементов сети, образующих эту систему, когда деятельность каждого его элемента будет под­чинена интересам общей цели.

Плох тот руководитель, который при организации производства или сферы услуг ставит целью максимизацию объема продаж или минимизацию издержек производства взамен максимизации ценности продукта для потре­бителя и минимизации его стоимости, так как поставленная им цель, при оптимальной организации системы, будет следствием выполнения цели, на­правленной на удовлетворение запросов потребителя. Ориентация работы системы на максимизацию удовлетворения запросов потребителя позволяет наиболее оптимально организовать взаимодействие всех компонентов, вхо­дящих в систему, для достижения поставленной цели, так как ТQМ рассмат­ривает систему в этом случае как неразрывную и взаимодействующую цепоч­ку сети внутренних и внешних потребителей и позволяет мак­симизировать ценность продукта для потребителя, одновременно минимизи­руя его стоимость как для потребителя, так и для производителя. Главная задача руководителя фирмы при постановке задачи и организации системы ее выполнения — устранить функциональные барьеры между компонентами сети, каждый из которых представляет, в свою очередь, интегрированный процесс его деятельности для достижения общей цели системы.

В отношении качества Деминг принимает системный и лидерский подход. Концепции, связанные с его подходом к проблеме, включают

1. Систему глубокого знания.

Понимание концепций глубокого знания является критически важным для понимания подхода Деминга к проблеме качества. На своих семинарах Деминг подчеркивает, что замены знанию нет. Трудная работа и прилагаемые усилия не являются ответом. Без глубоких знаний действия руководства могут вызвать обвал (Деминг, 1989, пересмотрено в 1991). Система глубокого знания состоит из четырех взаимосвязанных частей: (1) теории систем, (2) теории вариации, (3) теории глубинного знания, и (4) знания психологии.

Деминг подчеркивает важность непрерывного улучшения и верит в то, что обязанностью руководства является постоянное и непрерывное улучшение системы производства и оказания услуг. Концепция непрерывного улучшения иллюстрируется циклом Шеварта или циклом Планируй - делай - проверяй - действуй (ПДПД).

3. Профилактику путем улучшения процесса.

Деминг подчеркивает, что проведение инспекции в конце технологического процесса является слишком поздним и дорогостоящим делом. Его концепция заключается в том, чтобы перейти от обнаружения недостатков к их профилактике. По Демингу, профилактический подход к вопросам качества достигается анализом технологического процесса, контролем и совершенствованием. Технологический процесс определяется как набор условий или набор причин, работающих совместно для получения заданного результата. Обычно это смешение машин, методов, материалов и людей. Измерения применяются для наблюдения за технологическими процессами и принятия мер по минимизированию возможности выпуска негодной продукции или предоставления ненадлежащих услуг клиенту.

Необходимо отметить, что размер коробки для технологического процесса был увеличен в профилактической концепции и содержит причины для продукции или услуги. Диаграмма представлена таким образом, чтобы выделить пункт о том, что качество является результатом исследования и изменения процесса, а не инспектирования конечной продукции.

4. Цепную реакцию для улучшения качества.

Философия Деминга может быть лучше всего описана тем, что он называет цепной реакцией улучшения качества. Улучшая качество, стоимость снижается и производительность улучшается. Как результат, имеется больший потенциал для возросшей доли на рынке.

Для того, чтобы обратится к первой коробке в цепной реакции (улучшение качества), менеджмент должен принять 14 принципов руководства и понять статистический подход к улучшению технологического процесса. Для полного понимания значения улучшения качества в цепной реакции Деминга, необходимо понимание концепции изменений.

Путь к славе

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Послание Э. Деминга




Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

Каков же выход для менеджмента?

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:


Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Путь к славе

После получения докторской степени в области физики Уильям Эдвард Деминг (William Edwards Deming) в течение многих лет состоял на государственной службе в Департаменте сельского хозяйства и Бюро переписи населения США, специализируясь на методах статистических выборок. После 16 лет государственной службы, в 1943 г., работая в Бюро, он опубликовал книгу по статистической обработке данных. Однако секрет восхождения Деминга к известности следует искать не в Соединенных Штатах, а в Японии.

Дорога Деминга к славе тесно связана с развитием качества в японской промышленности, за которое, как считают, в значительной степени ответственен именно он. В конце 40-х годов Деминг обучал японцев статистическим методам. Перед окончанием второй мировой войны статистический контроль качества применялся в Японии очень мало. Эти методы были внедрены в 1946—1950 гг., и с этим связано имя Деминга. В 1948 г. в составе Союза японских ученых и инженеров (Union of Japanese Scientists and Engineers — JUSE) была организована Исследовательская группа по контролю качества (Quality Control Research Group). Эта группа состояла из инженеров промышленных компаний, правительственных служащих и университетских ученых в области инженерии и статистики. В 1949 г. Союз японских ученых и инженеров организовал постоянно действующий Семинар по контролю качества и в 1950 г. пригласил Деминга провести восьмидневные занятия по контролю качества. Семинар был так хорошо воспринят, что Деминг снова возвращался в Японию в 1951 и 1952 гг.

Однако не все было так гладко. Стали очевидны нехватка технических стандартов и ограниченность данных в западном мире. Кроме того, возникали трудности, связанные с человеческим фактором, которые выражались в сопротивлении сотрудников и недостаточном понимании руководством своей роли в улучшении качества. В определенном смысле это могло быть объяснено слишком большим упором на статистические аспекты. Но эти проблемы суждено было решать более поздним наставникам, прибывшим в Японию после Деминга, — Дж. Джурану и А. Фейгенбауму.

Сегодня Деминга за его вклад в японское качество считают национальным героем Японии. В 1960 г. император наградил его орденом Священного Сокровища второй степени — наиболее почетной для иностранцев японской императорской наградой. Премия им. Деминга стала одной из наивысших наград в промышленности страны. Многие компании и специалисты стремятся получить эту, пожалуй, самую почитаемую награду в области качества.

Э. Деминг получил и другие многочисленные награды, включая Медаль Шухарта (Shewhart Medal) от Американского общества по качеству (American Society for Quality — ASQ) в 1956 г. и награду Самуэля Уилкса (Samuel S. Wilks Award) от Американской ассоциации статистики (American Statistical Association) в 1983 г. В том же году он был избран в Национальную инженерную академию Соединенных Штатов (US National Academy of Engineering) и стал почетным доктором различных американских университетов.

Послание Э. Деминга

Именно Э. Деминг подтолкнул Японию к внедрению современных методов исследования потребительского рынка.

Работы Э. Деминга на Западе

Сам д-р Деминг подчеркивает, что ни одно предложение или глава его книги не могут полностью выразить любой из его 14 фундаментальных принципов. Однако он возлагал огромную ответственность на менеджмент и подчеркивал его важность как на индивидуальном, общественном уровне, так и на уровне компании. В частности, говоря о необходимости трансформации американского менеджмента в 80-е годы, он утверждает:

Каков же выход для менеджмента?

Хотя внедрение статистических методов, современных методов контроля качества, компьютеризация и роботизация призваны играть свою роль, не в них лежит решение проблемы.

Только преобразование менеджмента и взаимодействие правительства с промышленностью могут остановить спад.

Четырнадцать принципов Деминга

Сам Деминг рассматривает свои 14 ключевых принципов-заповедей как основу преобразования американской промышленности. Они же были основой уроков для высшего японского менеджмента в 1950 г. Деминг подчеркивает, что принятие этих 14 заповедей и действия по их осуществлению говорят о том, что менеджмент намерен оставаться в бизнесе и ставит целью защитить инвестора и сохранить рабочие места. Эти заповеди применимы как к малым предприятиям, так и к большим; как в сфере обслуживания, так и в производственной сфере. Они применимы к любому подразделению в любой компании.

Вообще, 14 принципов часто рассматривают как очень важные цели, которые сами по себе не обеспечивают инструментария для их достижения.

  • отсутствие постоянства целей;
  • погоня за сиюминутной выгодой;
  • системы аттестации и ранжирования персонала;
  • бессмысленная ротация кадров управляющих;
  • использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

План действий

План действий Деминга состоит из следующих семи шагов:


Теория глубинных знаний

К наиболее ценным достижениям Э. Деминга следует отнести теорию глубинных знаний, включающую теории: систем, вариабельности (изменчивости), психологии и познания.

Глубинные знания демонстрируют системный подход к менеджменту качества, учитывающий вариабельность (статистический характер) всех процессов, а также способностей людей, их поведенческие особенности, в том числе стремление к достижению результатов, получению признания и радости от работы.

Очень важна роль теории знаний (познания) для понимания концепций непрерывного улучшения. До недавнего времени в управлении качеством господствовали идеи оптимального качества, т. е. того уровня качества, улучшать который невыгодно. Такая точка зрения предполагала ограниченность ресурсов и не учитывала, что получение новых знаний существенно расширяет возможности поиска новых решений. Новые знания постоянно изменяют представления об оптимальном уровне качества и направляют его в сторону интересов потребителя.

В 1993 г. в России учреждена Ассоциация Деминга. Подобно аналогичным организациям, действующим уже в 48 странах мира, Российская Ассоциация Деминга ставит своей целью пропагандировать и распространять знания о принципах и методах менеджмента качества, основанных на трудах Деминга и других выдающихся специалистов в данной области.

Ко времени II Национальной конференции Британской ассоциации Деминга в апреле 1989 г. этот перечень вырос до восьми пунктов, снабженных краткими, но весьма полными их определениями вместо вышеприведенных сжатых заголовков. К началу июля, когда Деминг проводил свой семинар в Лондоне, а потом и в других городах Британии и Франции, перечень расширился еще больше, как по количеству пунктов, так и по детальности их описания. Были и дальнейшие дополнения, изложенные письменно (о них уже упоминалось в главе 15) и представленные на конференции Института управленческой науки (Institute of Management Sciences) в Осаке ближе к концу того же месяца.

По прошествии всего нескольких недель возник чрезвычайно важный момент: Деминг заговорил о системе глубинных знаний[71], подчеркивая взаимосвязь и взаимозависимость понятий и концепций, представленных в этой главе. К концу года эта система была упорядочена и усовершенствована[72].

Первая документированная версия системы глубинных знаний датирована 3 января 1990 г. Существенно переработанные ее версии появились 3 марта и 11 мая. После вынужденной паузы в работе, связанной с болезнью Деминга во второй половине 1990 г., дальнейшие обновления делались в течение 1991 г. Поэтому настоящая глава была переработана для второго издания данной книги, с тем чтобы лучше отобразить современный взгляд Деминга.

Так же как при рассмотрении четырнадцати пунктов (в главе 3 и в части 5), в этом разделе мы не станем приводить какую-то одну из опубликованных Демингом версий. Она включает материалы, входящие и в вышеприведенные, и во все прочие источники (в частности, выступление Деминга в Версале, упоминавшееся в главе 17). Существенная часть предлагаемого раздела содержит оригинальный текст Деминга.

Мы рассчитываем на то, что в процессе чтения данной главы на читателей будет снисходить прозрение, к которому с неизбежностью ведет понимание философии Деминга.

В данном разделе система глубинных знаний предстает в виде тесно связанных четырех частей, а также введения и заключения. Четыре части включают:



В рамках более глубокого понимания духа и идей стандартов по построению систем менеджмента (ИБ-ISO 27001, ИТ-ISO 20000/ITIL/Cobit, качества-ISO 9001, непрерывности бизнеса- BS 25999/BS 25777) в последнее время я углубился в изучение первоисточников: работ Эдварда Деминга (ну, и частично, Уолтера Шухарта), а также статьей и книг их последователей.
В частности, нахожу интересным сайт Российской Ассоциации Деминга - http://deming.ru , а также книги "Выход из кризиса" (Эдвард Деминг), "Новая экономика" (Эдвард Деминг), "Пространство доктора Деминга: принципы построения устойчивого бизнеса" (Генри Р.Нив) (эта книга вошла в мой TOP10+1 Книг по управлению бизнесом и профессиональному развитию ).

Далее несколько идей из книг, и, как всегда, майндкарта.

name='more'> Что меня особо поразило/заинтересовало в идеях доктора Деминга:

  • их кажущаяся простота при наличии глубокого смысла, идеи докотора Деминга прошли испытание временем и актуальны даже сейчас, их возможно применять для любой организации;
  • построение теории на базе "глубинных знаний" (общие теоретические основы), в том числе на довольно интересных статистических моделях и теории построения систем;
  • резкая и аргументированная критика классического метода управления по целям (Management by Objectives, MBO), а также таких идей управления, как аттестация и ранжирование персонала;
  • жесткая позиция по поводу применения 14 принципов управления (см.далее) (Деминг на одном из своих семинаров: "Не смейте говорить, что вы собираетесь принять некоторые из них, но отвергнуть другие!");
  • особое внимание инновациям, человеческому фактору и ориентация на потребителя;
  • стратегия win-win, фокус на долгосрочные цели и сотрудничество;
  • не принятие Демингом классической поговорки менеджеров: "мы можем управлять только тем, что можем измерить".
  • 98% проблем/дефектов зависит не от людей, а от системы. При этом наказание людей не только
  • Большому кораблю на полном ходу нужно время и расстояние для поворота
  • Роль руководителя заключается в том, чтобы быть лидером/наставником/тренером
  • Числа важны только тогда, когда вы знаете, как их использовать. Сами по себе они бесполезны
  • Первейшее условие достижения любой цели, включая качество - радость от работы
  • Нужно работать умнее, а не сильнее
  • Теория дает нам возможность предсказания. Опыт и примеры без предсказания ничему не могут нас научить
  • Утверждение, которое не содержит предсказания бесполезно для руководителя
  • Мы должны понимать и ценить внутреннюю мотивацию. Мы должны осознать опасность и потери, возникающие в результате нашей зависимости от внешней мотивации
  • Люди воспринимают информацию по-разному и с разной скоростью
  • Мы надеемся на быстрые результаты, но мы не должны на них рассчитывать
  • Невозможно работать в компании не зная ее цели, - и цель не должна меняться с приходом нового менеджера
  • Контроль качества наиболее эффективно достигается не с помощью собственно операции контроля, а обнаружением причин
  • Компания может хорошо работать и с плохим менеджментом - некоторое время


"Одержимость качеством" (принципы 1-6, 13, 14), "Все как одна команда" (принципы 7-9), "Научный подход к управлению" (принципы 10-12)

Читайте также: