Шведская школа менеджмента на примере завода вольво
Обновлено: 28.06.2024
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. завод выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, почувствовать ответственность за качество конечного продукта. Завод намеренно построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели - точно также на первом этаже. Обе конвейерные линии образуют пространство общей площадью в 40 тыс. м [5] . Менеджеры намеревались организовать микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90°, что позволяло рабочему производить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин, то при новом рабочий Цикл увеличился до 20 - 30 мин, однако каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до 2 /з всей продукции производились поточно-бригадным методом.
При бригадной работе сохранилось прежнее деление на трудные и менее приятные операции, с одной стороны, более легкие и приятные - с другой. Согласно обследованию 1975 г. большинство рабочих предпочитали чередовать операции по методу ротации. Обмен видами деятельности рабочие осуществляли самостоятельно, полагаясь на неформальные нормы предпочтения и оценки видов труда по степени их тяжести. Хотя бригады различались по численности (от 15 до 20 человек) и возрастному составу, лучшими считались бригады с широким возрастным диапазоном. Возглавлял бригаду добровольно выбираемый инструктор. Он считался неформальным лидером, но признавался администрацией в качестве официального руководителя. В его задачи входило обучение новичков, контроль за качеством продукции, участие в переговорах с менеджерами.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75% информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.
Внутри бригады рабочие охотно менялись выполняемыми операциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в индустриальном регионе, жители которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно возрос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Вопросы :
Попытайтесь провести параллели между хоторнскими экспериментами и данной ситуацией (шведским нововведением). Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?
Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
Работники концерна стали получать зарплату через свой банк, а это позволило внедрить систему самокредитования. Ведь далеко не все работники берут зарплату со своих счетов полностью, и невостребованные суммы можно пустить в оборот. Поэтому резко (в 5 раз) сократился удельный вес кредитов Госбанка РФ.
Вопросы :
Какая цель была у концерна до экономических преобразований?
Как изменились цели в ходе преобразований?
Как изменились остальные внутренние переменные под влиянием цели?
Вопросы :
Какие социокультурные факторы учтены при разработке декларации?
Каковы взаимосвязь факторов внешней среды прямого и косвенного воздействия и их влияние на организацию?
Переселение компаний [8]
Профессор Гарвардской школы бизнеса Майкл Портер — автор серии работ о том, как компании преуспевают на мировой арене. Его выводы парадоксальны: в условиях глобального рынка значение страны увеличивается, а не уменьшается; строгие правительственные стандарты помогают, а не вредят компаниям.
Какую роль играют правительственные регламентации в конкурентоспособности компаний? Следует различать два вида таких регламентации. Первый вид — регулирование стандартов качества продукции, ее безопасности и влияния на окружающую среду. Здесь строгие правила помогают делу, лишают компании самодовольства и принуждают к улучшениям. В идеале нужны такие стандарты, которые слегка опережали бы время. Если вы примете нормы, не отвечающие мировым стандартам, это повредит вашим компаниям. Но если ваши нормы будут несколько строже, чем в Германии и Японии, это поможет вашим компаниям стать мировыми лидерами в соответствующих отраслях. Второй вид — регулирование конкуренции с помощью контроля цен или ограничения выхода на рынок. Такие меры ослабляют конкурентоспособность компаний, что подтверждается наблюдениями по всему миру.
Англичане сильны в таком бизнесе, как аукционная продажа произведений искусства, потому что они регулируют ее мало. По той же причине они лидируют в страховании. США преуспели в области здравоохранения, потому что регламентируют эту сферу меньше, чем другие страны. Аналогичное положение и с развитием банков в Швейцарии. Единственная сложность при отмене прямых регламентации заключается в необходимости обеспечить адекватное соперничество. Нельзя снимать ограничения с компаний, не заручившись гарантией, что они не сольются и не образуют монополии. Потребитель всегда платит больше там, где нет конкуренции.
Вопросы для обсуждения ситуации
Опишите в понятиях сложности, подвижности и неопределенности условия среды, в которых приходится действовать медицинским компаниям в США и Германии? Почему фирмы стремятся работать в США?
Как принудительное использование законов отражается на деятельности компаний?
Вопросы :
Ситуация 10
Вопросы :
Какие задачи для этого нужно решить?
В каких формах проявились общие функции управления в данном примере?
Выполнение задание ІI.
Особое внимание следует обратить на то, чтобы содержание работы не носило отвлеченного характера, и не сводилось к общим рассуждениям. Для этого обязательно нужно раскрыть методику их практического решения в конкретных условиях.
часть 1 задания ІI.
Характеристика объекта исследования (Приложение Г)
часть 2 задания ІI.
Исследуемое предприятие рассмотрите как систему;
2) дайте характеристику объекта как системе с точки зрения поведения, сложности, отношения к внешней среде, структурной неоднородности ит.д.;
3) приведите примеры проявления основных системных свойств (целостность, коммуникативность, иерархичность, интегративность).
часть 3 задания ІI.
Сделайте анализ структурно-функциональной деятельности на вашем предприятии, т.е. опишите все функции управления и содержание входящих в них задач.
При функциональном делении организации на части специализированные работы группируются преимущественно вокруг ресурсов. В принципе создания структурно-функционального деления сводится к группировке персонала по тем широким задачам, которые они выполняют. Распределите (отметьте на схеме любым знаком) какие функции менеджмента выполняют каждое подразделение на вашем предприятии (пример, Приложение Г, схема 1)
Какими отделами сформирована та, или иная функциональная область и соответственно, какая работа выполняется в этих отделах? Кто из руководителей среднего уровня управления координирует работу между отделами?
Определить наличие дублирования работы между функциональными блоками и отделами.
Анализ структуры управления проводится с той целью, чтобы получить набор стандартных характеристик, по которым можно было бы судить о существующем типе структуры. На основании полученных характеристик необходимо определить тип структуры: функциональный, линейно-функциональный, дивизиональный, проектный, матричный или конгломератного типа. Как известно каждый тип организационных структур имеет как положительные, так и отрицательные стороны. Необходимо выделить сильные и слабые стороны существующей структуры, а также выделить слабые звенья в цепи управления. Слабые звенья управления – это те недостатки управления, которые характерны для данной организации.
часть 4 задания ІI.
В связи с массовым внедрением систем Всеобщего качества (стандартов ISO 9000) в организациях стали внедрять управление на основе бизнес-процессов.
Основная идея управления бизнес-процессами проста: работа в организациях не движется вверх и вниз по функциональной иерархии, она течет сквозь организацию в виде набора бизнес-процессов.
Целью реализации бизнес-процессов является получение продуктов, обладающих определенной потребительской ценностью. Иными словами получить, Продукт—результат процессов (работ, операций), удовлетворяющий определенную потребность клиентов. (Из словаря терминологии ISO 9000:2000).
Все предприятие представляет собой определенный набор процессов, среди которых выделяют:
основные процессы (процесс маркетинга и процесс производства), в результате которых производится продукт или услуга для внешнего клиента (т.е. находящегося вне предприятия);
вспомогательные процессы, которые носят обслуживающий характер, например процессы обеспечения предприятия различными ресурсами — материальными, техническими, финансовыми, трудовыми, кадровыми и т. д.;
процессы управления:процессы планирования деятельности, процессы учета и формирования отчетности.
Кроме процессов текущей деятельности следует выделить также 4 группу процессов: процессы развития — т. е. те процессы, которые призваны обеспечить увеличение экономических выгод предприятия, например, в будущем, процессы инвестиционного финансирования, процессы реорганизации структуры, процессы внедрения информационных и других систем…
Выделение бизнес-процессов происходит на разных уровнях предприятия, но они всегда имеют начало, определенное количество шагов посередине и четко очерченную границу, связанную с продуктом, информацией или услугой. Этот продукт, информацию или услугу использует внутренний или внешний клиент.
Попытайтесь аналогично Приложение Г схемы 3 выделить (сегментировать) с учетом организационной структуры на вашем предприятии несколько основных и вспомогательных бизнес-процессов.
часть 5 задания ІI.
Оцените, укрупнено, эффективность и результативность управления на предприятии.
В заключенииконтрольной работы следует привести краткие выводы по результатам решения поставленных задач, изложить собственную позицию автора по рассмотренной проблеме и практические рекомендации по совершенствованию соответствующей деятельности организации.
В приложении нужно помещать вспомогательный материал, который при включении в разделы работы загромождает текст и исходные данные для проведения анализа.
Организационное и проектное управление. Примеры запись закреплена
КЛАССИЧЕСКИЙ ЭКСПЕРИМЕНТ НА ЗАВОДЕ ВОЛЬВО В КАЛЬМАРЕ.
Один из первых экспериментов по обогащению труда проводился в шведском концерне "Вольво", специализирующемся на выпуске автомобилей. В 1968 г. на заводе компании в Торсланде текучесть кадров составляла 52 процента. Таким образом, средний рабочий испытывал потребность сменить работу каждые два года. "У меня, - говорит президент компании Перл Гилленхаммар, - такое положение дел вызывало ужас." Он пришел к заключению, что устранение причин скуки требует абсолютно нового подхода к производству и организации труда: когда работа должна подбираться под людей, а не люди приспосабливаться к механизмам.
Возможность применить новую философию на практике появилась после введения в строй нового завода в Кальмаре. Революционная структура объединила 500 производственных рабочих в 25 групп, и каждая группа специализировалась на определенной операции, например установке электропроводки, приборов или внутренней отделке салона автомобиля. Бригада сама организовывала работу, управление и контроль. Изделия доставлялись бригаде при помощи управляемого компьютером транспортера. Также транспортером можно было управлять вручную.
Завод в Кальмаре выступил в качестве катализатора для остальных предприятий концерна, в том числе и для 8000 работников завода в Торсланде. Внедренная здесь схема постепенных преобразований распространилась и на другие заводы.
"Иногда меня пугает, что наши действия в "Вольво" представляются другим как инновация, - говорил Гилленхаммар, - потому что это демонстрирует, помимо всего прочего, как мало внимания уделяется организации труда. Компании тратят уйму времени, пытаясь добиться творческого подхода, увлеченности и повысить мотивацию руководителей высшего звена, но практически не занимаются остальным персоналом. До настоящего времени руководители не считали это необходимым. Мы все еще находимся в той эре, которую описывал Адам Смит много лет назад, когда работник отказывается от своей воли, своей свободы и счастья, приходя работать в промышленность.
В 1972 г. было принято решение о строительстве завода с современной технологией и нетрадиционной системой организации труда. Уже в 1974 г. он выпустил первую продукцию. Цель создания нового предприятия в Кальмаре: без снижения темпов производства перейти к бригадной работе, которая позволила бы рабочим свободно общаться друг с другом, варьировать ритм труда, идентифицировать себя с конечным продуктом, почувствовать ответственность за его качество. Завод намерено построили в регионе с достаточно невысоким уровнем безработицы.
Предприятие в Кальмаре — сборочный автомобильный завод, рамы и корпуса для работы которого поставлялись из других мест. Оно состояло из 30 различных участков (цехов) по 15 — 20 человек в каждом. Общая численность персонала — 640 человек. Внешний вид заводского здания необычен: четыре шестиугольника с четырьмя внешними и двумя обращенными внутрь сторонами. Корпус автомобиля собирался на вытянутом вдоль внешних стен второго этажа ленточном транспорте, имевшем форму петли, а двигатели —точно также на первом этаже. Обе линии соединялись в одно пространство с общей площадью в 40 тыс. кв. м. Менеджеры намеревались организовать своеобразные микрозаводы внутри одного предприятия. Изготовлением продукции занимались 25 сборочных бригад, каждая из которых имела самостоятельный вход в помещение, комнату отдыха и необходимые удобства. Рабочие собирали достаточно крупные узлы, что увеличивало продолжительность трудового цикла и разнообразило содержание работы.
Основным технологическим новшеством являлся сборочный транспортер — достаточно широкий и удобный, чтобы человек мог работать стоя, легко манипулируя телом и инструментом. Собираемый автомобиль переворачивался на 90 градусов, что позволяло рабочему проводить операции на его донной части. Отдельные секции транспортера снабжены автономным двигателем, в результате чего можно было гибко менять направление и скорость конвейера. За движением транспортера и регулированием порядка сборки следило специальное компьютерное устройство.
Если при традиционном методе работник затрачивал на выполнение одной-двух операций 5 мин., то при новом рабочий цикл увеличился до 20 — 30 мин., зато каждый рабочий выполнял все операции, предписанные его бригаде. Примерно до двух третей всей продукции производилось поточно-бригадным методом.
При новой системе взаимоотношения в бригаде приобрели ярко выраженный личностный характер, стали более доверительными. От администрации теперь не скрывались случаи снижения нормы выработки и ошибки; 75\% всей информации сообщалось бригаде в устной форме. Социологический опрос обнаружил высокую удовлетворенность трудом, усиление солидарности и автономии.
Хотя внутри бригады рабочие охотно менялись функциями, но возражали, если это приводило к переходу (даже на короткое время) в другую бригаду. Когда такое случалось, возникали конфликты. Для их решения создавались особые группы, члены которых должны подменять любого рабочего из другой бригады, если тот отсутствовал по болезни или иным причинам. Высокая квалификация позволяла рабочим из этой группы выполнять самые разные операции, а численность группы рассчитывалась по среднему проценту случаев абсентеизма (отсутствия на работе) по заводу.
Относительно скромные достижения эксперимента в Кальмаре объясняются объективными условиями. Завод строился в высоко индустриализированном регионе, жители, которого имели широкий выбор места работы (независимо от уровня безработицы). Чтобы привлечь рабочую силу, понадобилось улучшить условия труда и его организацию. Завод возводился в тот момент, когда уровень образования в стране значительно вырос, изменились требования людей к своей работе. Видимо, этим и объясняется тот факт, что современная организация труда не дала ощутимого повышения производительности.
Источник: New forms of organization. ILO. — Geneva, 1979. — Vol.J. — P. 27-31.
Вопросы к примеру
2. Попытайтесь провести параллели между Хоторнскими экспериментами и описанным в примере шведским опытом нововведения. Есть ли между ними что-либо общее, и если есть, то в чем оно заключается?
3. Повлияли ли объективные факторы — обстановка в стране и регионе — на результаты американского и шведского экспериментов? Сказалась ли безработица на результатах экспериментов ?
4. Чем различались цели нововведения в Хоторне и Кальмаре?
5. Какие факторы доминировали в шведском эксперименте — технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе ?
6. Каким образом удалось решить проблему рестрикционизма в данном эксперименте? Чем такое решение отличается от подхода Тейлора ?
7. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
История менеджмента
Комментарии, рецензии и отзывы
Все материалы сайта охраняются авторским правом! Наш сайт предоставляет возможность онлайн чтения учебников, но не скачивания. Если вас заинтересовала какая то книга, купите её в издательстве.
Если вы автор книги и не хотите, чтоб она была на сайте, то напишите нам и она будет немедленно удалена. По всем вопросам обращаться на почту [email protected]
Стратегические цели зависят от миссии, ценностей и идеологии компании. Они задают векторы развития организации и ориентиры, к достижению которых необходимо стремиться.
Тактические цели больше направлены на оперативное управление.
Задачи менеджмента
Менеджмент нужен для определения и постановки целей, их достижения при помощи людей и ресурсов, координации и контроля.
Без грамотной системы управления или самоорганизации невозможна эффективная хозяйственная деятельность в любой сфере: бизнес, государственное управление, некоммерческие проекты.
Перечислите известные Вам виды менеджмента.
Маркетинг-менеджмент. Изучает финансовые рынки, создаёт новые каналы сбыта, формирует ценовую политику.
Производственный менеджмент позволяет контролировать производственные процессы организации, осуществлять основную деятельность предприятия с помощью координации действий и процессов.
Менеджмент в области сбыта – это процесс организации сбыта продукции, участие в оформлении хоздоговоров на поставку продукции.
Менеджмент персонала – это качественное планирование использования трудовых ресурсов, их подбор, расстановка, обучение. Сюда же относится разработка системы мотивации и стимулирования персонала организации.
Финансовый менеджмент – это выработка целей и задач управления финансами организации, планирование финансовой деятельности организации, разработка методов для эффективного управления финансовыми ресурсами организации. Финансовый менеджмент включает в себя риск-менеджмент и налоговый менеджмент.
Инновационный менеджмент – организует работу с нововведениями, координирует использование научных открытий. Это управление подразумевает творческое настроение в коллективе, особый настрой работающего персонала, готового к постоянному экспериментированию и освоению новых технологий.
Инвестиционный менеджмент – это работа по управлению инвестициями, рациональное вложение капитала для получения прибыли в дальнейшем.
Эккаутинг-менеджмент – это управление, основанное на тащательном сборе информации, её обработки и анализе, с дальнейшим сравнением показателей других организаций со схожим видом деятельности.
Адаптивный менеджмент ставит своей целью адаптацию к изменяющимся условиям внешней среды. Например, брокерские конторы – яркий пример адаптивной системы.
Антикризисный менеджмент – это управление процессами, сопутствующими процедуре банкротства организации. Например, управление в течение действия конкурсного производства или при заключении мирного соглашения.
Перечислите четыре принципа управления индивидуальным трудом рабочих Ф. Тейлора.
Администрация берет на себя выработку научного фундамента, заменяющего собой старые традиционные и грубопрактические методы, для каждого отдельного действия во всех различных разновидностях труда, применяемых в предприятии.
Администрация производит на основе научно установленных признаков тщательный отбор рабочих, а затем тренирует, обучает и развивает каждого отдельного рабочего, в то время как в прошедшем рабочий сам выбирал себе специальность и сам на ней тренировался так хорошо, как умел.
Администрация осуществляет сердечное сотрудничество с рабочими в направлении достижения соответствия всех отдельных отраслей производства научным принципам, которые были ею ранее выработаны.
Устанавливается почти равномерное распределение труда и ответственности между администрацией предприятия и рабочими. Администрация берет на себя все те отрасли труда, для которых она является лучше приспособленной, чем рабочие, тогда как в прошедшем почти весь труд целиком и большая часть ответственности были возложены на рабочих.
Перечислите четырнадцать принципов управления А.Файоля.
Разделение труда
Полномочия и ответственность
Дисциплина
Единоначалие
Единство действий
Подчинённость личных интересов
Вознаграждение персонала
Централизация
Иерархия
Порядок
Справедливость
Стабильность рабочих кадров
Инициатива
Корпоративный дух
Чем различались цели нововведений в Хоторне и Кальмаре?
Какие факторы доминировали в шведском эксперименте – технология и организация производства или неформальные нормы в малой группе?
5. Почему в Кальмаре возникали межличностные конфликты и как они устранялись?
Межличностные конфликты в Кальмаре возникали при переходе работников в другую бригаду для смены операций, допустимым они считали смену операций только внутри бригады. Для разрешения подобных конфликтов создавались особые группы (высококвалифицированные рабочие, которые подменяли любого отсутствующего рабочего бригады).
Читайте также: