Работа в условиях неопределенности кратко

Обновлено: 28.04.2024

Как реагируете именно вы на ситуации неопределенности в бизнесе? Страхом? Удовольствием? Паникой? Драйвом? Агрессией?

Все по -разному, однако, понимать свои особенности важно.

Работа первого лица в ситуации неопределенности - тема, которая меня, например, остро интересовала всегда. Почему? Возможно потому, что я сама человек - склонный к работе в ситуациях неопределенности и, одновременно, устойчивый к ним. По мне, так жить гораздо интереснее. Однако, склонность для человека, не устойчивого к неопределенности, может привести к печальным последствиям как для него, так и для бизнеса. Одновременно с этим, плохо ли, если первое лицо компании не склонно к ситуациям неопределенности?

Т.е. мы видим две независящие друг от друга особенности: склонность /несклонность к неопределенности и устойчивость / неустойчивость к ней.

Тот факт, что ситуации неопределенности - обычная среда работы первых лиц компаний, думаю, не вызывает сомнения. Поэтому во многом, эффективность работы первых лиц компаний, определяется их устойчивостью к подобным ситуациям. Устойчивость же предполагает не дезориентацию, а принятие решений. Конечно, хорошо бы сказать эффективных решений, однако, это не совсем так.

Исследование протяженностью более 10 лет команды проекта "Геном гендиректора" компании ghSmart , которая изучила опыт 17 тысяч топ- менеджеров, показало, что одним из важнейших качеств, которое отличает эффективного генерального директора от неэффективного, является решительность. А именно, принятие решений без проволочки. При этом они не просто принимали решения быстро, но и верили в их эффективность. По факту, конечно, же далеко не все решения оказывались верны и эффективны, но сам факт быстрого принятия решения давал преимущества для компании в целом.

О том, что такое быстро. Решение может и должно быть отложено до появления такого количества информации, которое позволит его принять, не руководствуясь только ощущениями, а это, как утверждается экспертами, не менее 65% от всего необходимого объема. К тому же, для принятия эффективных решений эффективные лидеры прибегают к методу экспертной оценки: выслушивают мнение независимо мыслящих экспертов. Главное, как только первое лицо компании понимает, что информация в минимально необходимом объеме есть и мнения экспертов выслушаны, он незамедлительно принимает решение в ситуации неопределенности. Это и есть решительность, ведущая к успеху. И это, в определенном смысле, проявление устойчивости к неопределенности.

Что же делать, если вы не очень устойчивы к ситуациям неопределенности, но оказываетесь в них в силу деятельности часто.

управлять своими эмоциями, для этого развивать свой эмоциональный интеллект. У меня была отдельная статья на данную тему с описанием приемов. Например, классическая техника работы с собственными страхами - представьте, что самое худшее в ситуации неопределенности свершилось, проживите это состояние и потихоньку примите все негативные последствия, которые пришли вам в голову
заранее собирайте в копилку своего опыта все возможные варианты решений, которые пришли в голову вам, знакомым, экспертам, были подслушаны, подсмотрены, прочитаны, и что важно, - сложных для вас ситуаций
найдите команду экспертов, опытом которых вы можете воспользоваться для решения ситуаций неопределенности

3. Несмотря ни на что принимайте решения. Заставляйте себя это делать, особенно если перфекционист или маленький испуганный ребенок внутри вас истошно кричит: НЕ МОГУ. Примите решение, озвучьте его и начните действовать.

В данной статье я поделюсь опытом, накопленным в ходе работы тимлидом в тревел-стартапе на рынке США. Я не буду рассказывать о тонкостях работы с легаси кодом и организации команды. В статье будет покрыты организационные вопросы работы в условиях неопределенности и высокого риска.

Бэкграунд о компании

В двух словах компания продает продукт, который агрегирует информацию и цены по воздушным перелетам и отелям от партнеров. Цель — показать клиенту наиболее дешевые варианты перелета и проживания. Автоматизация и информатизация многих партнеров, предоставляющих билеты и варианты проживания, находится на низком уровне, что усложняет интеграцию с ними. При этом продукт ориентирован на бизнес пользователя, которые не лояльны к ошибкам в приложении. Особенно ошибок, происходящих при оплате.

Работа в условиях неопределенности

Неопределенность заключается в том, что зрелость большинства партнеров, предоставляющих API для получения информации о перелетах, низкая. Что усложняет процесс разработки интеграции с ними. При этом бизнес просит реализовать интеграцию, с соблюдением следующих условий:

обоснованные сроки разработки
стабильность и качество решения
поддержка и сопровождение решения

При интеграции с некоторыми партнерами обеспечить эти три требования достаточно сложно, так как скорее всего нет технической документации. Также может не быть контактного лица, которое может предоставить информацию. Достаточно сложно обеспечить стабильность решения и обработку ошибок (так как эти ошибки не специфицированы). В связи с этим зачастую усложняется поддержка решения.

В условиях неопределенности с начала разработки необходимо на каждом этапе (от проектирования до внедрения) работать над снижением этой самой неопределенности и снижением рисков.

Справедливо будет следующие высказывание. При прочих равных условиях в задачах с низкой степенью определенностью скорость увеличения определенности больше, чем в задачах с высокой степенью неопределенности.

Пример указан в таблице ниже.

Стадия реализации задачи	Неопределенность на конец этапа для задачи с низкой неопределенностью	Неопределенность на конец этапа для задачи с высокой неопределенностью
Оценка	максимальная	максимальная
Анализ	средняя	максимальная
Проектированиеl	минимальная	средняя
Реализация	близка к 0	минимальная
Тестирование	близка к 0	минимальная
Эксплуатация	близка к 0	минимальная

Оценки и проектирование

Первое что нужно делать при оценке сроков — постараться узнать настолько много информации, насколько можно. Не факт, что это будет какой то документ, возможно, это будет информация, собранная по крупицам из разных уст представителей партнеров.

Важно помнить, что переоценку можно и нужно делать на каждом этапе при условии выявления новых требований и фактов. Как видно из таблицы, после этапа оценки неопределенность сохраняется максимальной, поэтому после этапа анализа и проектирования, когда уровень неопределенности снижен до среднего нужно провести переоценку.

Здесь хорошо подходит оценка с вероятностью. Например: разработку можно завершить 21 мая с вероятностью 50%, либо 6 июня с вероятностью 90%.

Выход в эксплуатацию

При выходе в эксплуатацию степень неопределенности остается минимальной, но всё же выше, чем в задачах с низким уровнем неопределенности. В этом случае достаточно сложно обойти риск появления проблемы, но при этом можно сократить время реакции. Для этого можно настроить мониторинг ошибок. Оперативный мониторинг позволит сократить время отклика на проблему а после проведения опытно промышленной эксплуатации сократить степень неопределенности до близкой к нулю. Как на проектах с высокой степенью неопределенности.

Выводы

В заключении хочется кратко сформулировать основные тезисы, которыми можно пользоваться в проектах с высокой неопределенностью:

Принятие решений в условиях неопределенности основано на том, что вероятности различных вариантов развития событий неизвестны. Принятие решений в условиях риска основано на том, что каждой ситуации развития событий может быть задана вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из значений эффективности и выбрать для реализации ситуацию с наименьшим уровнем риска.

Обоснование и выбор конкретных управленческих решений, связанных с финансовыми рисками, базируется на концепции и методологии теории принятия решений. Эта теория предполагает, что решениям, связанным с риском, всегда свойственны элементы неизвестности конкретного поведения исходных параметров, которые не позволяют четко детерминировать значения конечных результатов этих решений.

В зависимости от степени неизвестности предстоящего поведения исходных параметров принятия решений различают условия риска, в которых вероятность наступления отдельных событий, влияющих на конечный результат, может быть установлена с той или иной степенью точности, и условия неопределенности, в которых из-за отсутствия необходимой информации такая вероятность не может быть установлена. Теория принятия решений в условиях риска и неопределенности основывается на следующих исходных положениях:

Варианты альтернатив принятия решений	Варианты ситуаций развития событий
Варианты альтернатив принятия решений	С1	С2	…	С n
А1	Э11	Э12	…	Э1 n
А2	Э21	Э22	…	Э2 n
…	…
А n	Э n1	Э n2	…	Э nn

В приведенной матрице значения A1; A2;… А n характеризуют каждый из вариантов альтернатив принятия решения; значения С 1; С2;…; С n — каждый из возможных вариантов ситуации развития событий; значения Э11; Э12; Э1 n; Э21; Э22; Э2 n; Э n1; Э n2; …; Э nn — конкретный уровень эффективности решения, соответствующий определенной альтернативе при определенной ситуации.

На основе указанной матрицы рассчитывается наилучшее из альтернативных решений по избранному критерию. Методика этого расчета дифференцируется для условий риска и условий неопределенности.

1. Принятие решений в условиях риска

Основано на том, что каждой возможной ситуации развития событий может быть задана определенная вероятность его осуществления. Это позволяет взвесить каждое из конкретных значений эффективности по отдельным альтернативам на значение вероятности и получить на этой основе интегральный показатель уровня риска, соответствующий каждой из альтернатив принятия решений. Сравнение этого интегрального показателя по отдельным альтернативам позволяет избрать для реализации ту из них, которая приводит к избранной цели (заданному показателю эффективности) с наименьшим уровнем риска.

Оценка вероятности реализации отдельных ситуаций развития событий может быть получена экспертным путем.

Исходя из матрицы решений, построенной в условиях риска с учетом вероятности реализации отдельных ситуаций, рассчитывается интегральный уровень риска по каждой из альтернатив принятия решений.

2. Принятие решений в условиях неопределенности

Основные критерии, используемые в процессе принятия решений в условиях неопределенности, представлены ниже:

А i=а *Э MAXi+ (1 — а) * Э MINi,

где A i — средневзвешенная эффективность по критерию Гурвица для конкретной альтернативы;

а — альфа-коэффициент, принимаемый с учетом рискового предпочтения в поле от 0 до 1 (значения, приближающиеся к нулю, характерны для субъекта, не склонного к риску; значение равное 0,5 характерно для субъекта, нейтрального к риску; значения, приближающиеся к единице, характерны для субъекта, склонного к риску);

Э MAXi — максимальное значение эффективности по конкретной альтернативе;

Э MINi — минимальное значение эффективности по конкретной инициативе.

Критерий Гурвица используют при выборе рисковых решений в условиях неопределенности те субъекты, которые хотят максимально точно идентифицировать степень своих конкретных рисковых предпочтений путем задания значения альфа-коэффициента.

Критерий Сэвиджа используется при выборе рисковых решений в условиях неопределенности, как правило, субъектами, не склонными к риску.

Открыт набор на уникальный курс повышения квалификации по управленческому учету, в котором своим опытом делятся не один, а три преподавателя-практика.

На курсе вы найдете вдохновение и новые смыслы в каждодневной работе.

Игорь Блaнк, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики предпринимательства Киевского торгово-экономического университета

Если кратко, то неопределенность – это ситуация, которая возникает при двусмысленной информации, либо при ее отсутствии. Возникает по двум причинам:

лень или невежество (или то и другое вместе);
когда события предсказать попросту невозможно из-за огромного количества факторов, о части из которых человек даже не подозревает.

Есть много и других событий, хоть и не столь неочевидных. Когда вы создаете свой бизнес, то, безусловно, можете повлиять на многие аспекты его развития (хотя окажетесь бессильными перед войной или экономическим кризисом). Поэтому чтобы преодолеть неопределенность, нужен правильный психологический настрой и специальные техники, о которых мы и поговорим дальше.

Методы принятия решений в условиях неопределенности

Анализ рисков

Люди, которые следуют этому подходу, анализируют размер и характер риска, связанного с выбором конкретного курса действий.

К примеру, если вы руководитель, то при запуске нового продукта должны принять управленческие решения и тщательно проанализировать каждую из следующих переменных: стоимость запуска продукта, его себестоимость, требуемые вложения, потенциальный размер рынка, процент от общего объема рынка, который он будет представлять.

Анализ риска включает в себя:

количественную и качественную оценку риска;
управление рисками;
связь с рисками.

Все это дает менеджерам лучшее понимание проблемных мест и преимуществ, связанных с предлагаемым курсом деятельности.

Решение, которое вы должны принять, представляет собой компромисс между рисками и выгодами, связанными с конкретным курсом действий в условиях неопределенности.

Дерево принятия решений

Данный метод считается одним из лучших способов анализа решения. Подход, основанный на решениях, включает графическое представление альтернативных действий и их возможных результатов и рисков.

О дереве принятия решений и других методах принятия решений вы можете прочитать в нашем бесплатном курсе.

Теория предпочтений или полезности

Менеджеры верхнего уровня обычно идут на наибольший риск. Однако здесь стоит иронически отметить, что лидеры, которые готовы рискнуть миллионом долларов при 25% шансе на успех, вряд ли будут делать то же самое с их собственными деньгами.

Хотя личные отношения к риску меняются, два момента являются несомненными. Во-первых, отношение варьируется в зависимости от ситуации, то есть некоторые люди являются инверторами в некоторых ситуациях и игроками в других. Во-вторых, некоторые люди испытывают большое отвращение к риску, в то время как другие наоборот азартны и склонны рисковать.

Эту теорию стоит изучать и применять в том случае, когда вы являетесь высшим руководителем и хотите повлиять на своих подчиненных. Разбираясь в психологии и том, как люди поступают в рисковых ситуациях, вы можете наладить эффективную работу в команде.

Изучение источников неопределенности

Несмотря на то, суть неопределенности как раз в неизвестности, можно хотя бы попытаться понять, откуда может прийти опасность.

К примеру, для бизнеса эти источники могут быть такими:

Структура требований: предпочтения потребителей, размер рынка.
Внешние факторы: структура индустрии, влияние государства, социальные нормы.
Структура поставок: новые продукты, процессы, технологии.
Конкуренты: стратегии и поведение конкурентов.
Внутренние факторы: поведение руководства и сотрудников.
Время: скорость возникновения явления.

Помните, что даже изучив все источники неопределенности, риск обязательно останется. В конце концов, на Землю может упасть метеорит. Однако рискуйте мудро, подготовившись ко многим неприятностями и изучив максимум информации.

Научитесь справляться с неоднозначностью

Вы наверняка читали книги или статьи о том, как принимать решения. Однако эти методы не помогают, когда речь идет о неоднозначности.

Давайте более подробно рассмотрим различные способы, с помощью которых неоднозначность (двусмысленность) может проявиться в процессе рационального принятия решений.

Первым шагом в этом процессе является определение доступных вариантов выбора. Однако в реальном мире варианты часто не могут быть полностью перечислены или четко сформулированы. Кроме того, со временем появляются новые варианты, а старые изменяются, ведь мир меняется каждую секунду, то есть находится в постоянной динамике.
Второй шаг – разработать критерии для оценки вариантов. Те, кто принимал участие в принятии решения о спорном вопросе подтвердят, что чрезвычайно трудно согласовать набор критериев по вопросам, которые по-разному затрагивают заинтересованные стороны. Строительство новой дороги снизит количество времени на то, чтобы добраться до офиса для одних заинтересованных, но приведет к увеличению пробок в жилом районе для других. Эти два критерия будут рассматриваться по-разному двумя группами. В этом случае двум группам сложно согласовать относительную важность критериев или даже их легитимность. То, что составляет законный критерий, является на самом деле вопросом мнения.
Третий шаг – оценить варианты. Проблема здесь в том, что параметры реального мира часто не могут быть количественно оценены правильным образом. В эту категорию попадают многие жизненные дилеммы. Например, решение принять или отклонить предложение о работе редко принимается только на основе материальной выгоды (что можно просчитать), но и на основе других критериев (например, уровень счастья, что просчитать намного сложнее).

Подавляйте свое желание контролировать ситуацию

Людям нравится чувствовать контроль над своей жизнью и всем, чем они занимаются. Часто это приводит к стрессу. Осознайте, что не все зависит от вас, научитесь отпускать ситуацию и спокойно относиться к тому, что не можете контролировать.

Научитесь действовать без полной картины

Осознайте, что некоторые из ваших решений будут ошибочными

Теперь, когда вы приняли решение, осознайте, что оно может быть неправильным. Но иногда неправильное решение лучше, чем его отсутствие. Издержки неоднозначности таковы, что вы будете ошибаться, это неизбежно.

Так или иначе, вы принимаете максимально рациональное решение, понимая, что некоторые ошибки придется исправлять.

Работайте над своей гибкостью

Будьте готовы изменить курс при появлении дополнительной информации. Не позволяйте гордости удерживать вас от признания своих ошибок. Неоднозначность может выявить новые факты в любое время, которые позволят вам принять лучшее решение. Будьте готовы принять их и включить в свой план, внеся необходимые изменения.

Пользуйтесь основными правилами

Понимание, что неопределенность приводит к некоторому уровню беспокойства и стресса, поможет выявить некоторые идеи для управления принятием решений в этих условиях. Вот основные правила.

Узнайте как можно больше о доступных вариантах

Даже если эти доступные варианты вам не очень пригодятся, одно их наличие позволит привести психику в порядок и осознать, что есть из чего выбирать.

Избегайте ненужного риска

Когда окружающая среда создает много неопределенности, отложите в сторону риски, которые находятся под вашим контролем. Например, если дела идут не очень, не берите в долг на покупку нового автомобиля. При неопределенности всегда есть риск (впрочем, он существует и при определенности). Однако не нужно увеличивать свои шансы стать банкротом или портить себе жизнь. Рискуйте мудро.

Определите наихудший сценарий

Вы успокоите свой страх, если выясните, что самое худшее может с вами произойти. Это поможет либо примириться, либо начать искать выходы из ситуации, что успокаивает само по себе.

Избегайте ненужных эмоций

Когда дело доходит до неопределенности, неоднозначности и рисков, худшая стратегия – поддаться эмоциям. Особенно, если речь идет о деньгах (вернее, о возможной их потере). Давно доказано, что большинство людей, боясь потерять деньги, начинают себя вести иррационально. И причина этому – страх и другие ненужные эмоции. Включите логическое и критическое мышление для того, чтобы подавить в себе импульсивность.

Эпоха неопределенности

Впрочем, в ситуации неопределенности мы оказались задолго до пандемии благодаря технологическому прогрессу. То, что вчера казалось невозможным, сегодня мгновенно проникает в нашу жизнь — и меняет ее. Технологии трансформируют не только рынки, но также структуру работы и организацию рабочих процессов.

Машины и алгоритмы постоянно совершенствуются, становясь все более автономными. В результате снижается спрос на рутинный ручной труд, тогда как гибкие навыки — soft skills — становятся все более востребованными. Уже очевидно, что потребность в физическом труде и низкоквалифицированной рабочей силе стабильно идет на спад, тогда как спрос на специалистов с развитыми коммуникационными навыками и эмоциональным интеллектом, наоборот, растет.

Новые требования касаются и руководителей — для управления командой сегодня недостаточно владеть опытом и экспертизой, важно грамотно коммуницировать, быть гибким и находить креативные пути решения проблемы. Но такие топ-менеджеры пока большая редкость, поэтому рынок остро нуждается в руководителях нового формата. Можно выделить четыре ключевых свойства, которые пригодятся для управления компанией в эпоху турбулентности.

Умение грамотно решать проблемы

Решение всегда начинается с понимания ситуации и структурирования задачи, за которыми следует детальная аналитика и синтез потенциальных вариантов действий. Это помогает определить ключевые рычаги, которые сработают наиболее эффективно и принесут компании наибольшую ценность.

На этой стадии топ-менеджеру важно задавать правильные вопросы и четко формулировать проблему. В то же время нужно постоянно учитывать контекст, макротренды и общую повестку.

При этом проблемы нужно не только анализировать и решать, но и грамотно доносить. Вся команда должна действовать согласованно, четко понимая, какие шаги и зачем нужно предпринимать в каждый конкретный момент. Грамотная коммуникация со стороны руководства также помогает сотрудникам учиться на примере и прокачивать навыки problem solving.

Мастерство в agile

Практика показывает, что успешно выживать в изменчивом и непредсказуемом мире помогает итеративный подход и умение экспериментировать.

Полностью избежать рисков и потрясений невозможно, нужно допускать, что непредвиденные события произойдут в любом случае. Вопрос в том, как минимизировать последствия и избежать крупных потерь.

Независимо от того, в какой индустрии вы работаете, вам пригодятся тактики гибкого управления из ИТ-сферы. Современный руководитель должен понимать как выстроить agile-структуру, быстро создавать MVP (minimum viable product, минимально жизнеспособный продукт) и тестировать гипотезы.

Горизонтальные коммуникации

Один из самых недооцененных навыков современного топ-менеджера — это умение выстраивать коммуникации. Обычно под этим подразумевают дипломатичность, способность уверенно выступать перед публикой или делегировать задачи. Но в 2020-м этого недостаточно.

Сейчас важно строить масштабную систему коммуникаций, которая позволит быстро выявлять проблемы, безошибочно транслировать видение и цели сотрудникам и так же быстро принимать решения.

Раньше руководитель работал в рамках стандартной иерархии по модели сверху-вниз. Теперь на смену таким коммуникациям приходят горизонтальные и кросс-функциональные методы взаимодействия. Они дают возможность быстрее обмениваться информацией и оперативно строить стратегии. Именно от его качества зависит то, как быстро руководитель подстроится под меняющиеся обстоятельства и изменит курс компании в случае необходимости.

При этом сотрудники должны понимать, что они не просто выполняют команды, а следуют поставленной цели, работают на благо общего дела. Это особенно актуально в высокоинтеллектуальных сферах. Поэтому при делегировании задач необходимо для начала объяснить, почему компания делает так, а не иначе, и как это соотносится с общей повесткой компании.

Важно не останавливаться на достигнутом и постоянно совершенствовать свои коммуникативные навыки, ведь обычно наиболее ценные инсайты возникают в результате межличностного общения.

Быстрый и непредсказуемый мир ставит новые вызовы перед руководителями, преодоление которых требует нового набора навыков. Чтобы удержать позиции в бизнесе и создавать ценность, топ-менеджеру нельзя останавливаться на достигнутом — нужно постоянно расти и совершенствоваться, отслеживая мировые тренды. То, что раньше считалось суперспособностью и талантом руководителя, например умение эффективно решать проблемы или быстро реагировать на изменения, сегодня уже считается гибким навыком, который может прокачать каждый. Главное, осознать потребность и принять факт того, что soft skills можно и нужно осваивать. И лучше начать действовать как можно скорее, чтобы сохранить свое конкурентное преимущество.

Больше информации и новостей о трендах образования в нашем Telegram-канале. Подписывайтесь.

Читайте также: