Психология принятия управленческих решений кратко

Обновлено: 05.07.2024

Управленческое решение как категория менеджмента выражает сущность процесса воздействия на персонал средствами и методами, которые соответствуют возможностям организации и обеспечивают наилучшие целевые результаты деятельности.

С точки зрения технологии процесс управления рассматривается как определенная последовательность действий руководителя и аппарата управления по разработке, принятию и реализации управленческих решений, содержание которых обусловлено реальными производственно-экономическими проблемами [1, с. 134].

Управленческое решение рассматривается как вид управленческой деятельности, посредством которой обеспечивается активизация совместной деятельности людей, ее целесообразность и эффективность. Ключевая категория процесса управления — это функция или вид управленческой деятельности, отражающий совокупность управленческих отношений по формированию воздействия на персонал. Таким образом, функция выступает как объективно необходимая область процесса управления, которая имеет цель, временную и пространственную определенность и конечную эффективность, и является важнейшей функцией управленческого цикла. Управленческое решение — это лучший вариант из возможных прогнозных альтернатив, принятый в установленном порядке, который имеет обязательное значение, определяет средства достижения цели и организует деятельность субъектов и объектов управления.

Процесс принятия решений, сочетающий формальные и неформальные аспекты, различается по степени участия в нем человека. В связи с этим существует два основных подхода к принятию управленческого решения [2, с. 128]:

Нормативный подход, который основан на дедуктивной логике и рассчитывает, как мы должны думать, а не что мы думаем на самом деле. Чем выше количественная определенность изучаемого явления, тем больше доля формальной стороны в разработке и принятии решений. Такой подход позволяет нам принимать рациональные решения, которые не учитывают прошлый опыт, а только объективный аналитический процесс.

Дескриптивный подход, основанный на утверждении, что в конфликте между чувством и разумом всегда побеждает чувство, поэтому процесс принятия решений венчает неформальный аспект. Беспристрастность в отношении содержания и качества решений не позволяет лидеру социальная среда, в которой происходит процесс лидерства. Чем неопределеннее события, чем хуже количественное понимание проблемной ситуации, тем больше доля творчества людей.

Процесс разработки и реализации управленческого решения — это деятельность, осуществляемая по определенной технологии, с использованием различных методов и технических средств, направленная на поиск выхода из определенной управленческой ситуации путем формирования воздействия на объект управления и последующей его реализации.

Можно выделить такие типы решений, как:

Организационное решение — выбор, который должен сделать менеджер для выполнения обязанностей, обусловленных занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечить достижение целей, поставленных перед организацией. Организационные решения можно разделить на запрограммированные и незапрограммированные [3, с.234].

Запрограммированные решения являются результатом выполнения определенной последовательности шагов или действий, подобно решению математических уравнений. Обычно количество возможных альтернатив ограничено, и выбор должен быть сделан в рамках руководящих принципов, установленных организацией.

Незапрограммированные решения необходимы в ситуациях, которые являются несколько новыми, внутренне неструктурированными или включают неизвестные факты.

Компромиссы. Эффективный менеджер понимает и принимает как факт, что выбранная им альтернатива может иметь недостатки, возможно, значительные. Он принимает это решение, потому что, с другой стороны, оно кажется гораздо более желательным.

Методология и психологические аспекты принятия решений

Параллельно с развитием человеческого общества проблемы, требующие решения, становились все более сложными; вместе с ними усложнялись, развивались и совершенствовались и методы управления. На протяжении всей своей долгой истории человек использовал различные методы решения возникающих проблем; многие из них действуют и сегодня.

Одним из самых старых методов является использование накопленного опыта, который относится к решениям, принятым ранее в аналогичных или похожих ситуациях. Основная цель всех видов обучения — передача опыта, накопленного предыдущими поколениями, чтобы проблемы, возникшие ранее, не пришлось решать снова.

Всем известен метод решения проблем на основе интуиции. Человек, имеющий некоторый опыт и теоретические знания в определенной области, приобретает внутреннюю интуицию, своего рода озарение, которое позволяет ему выбрать правильное решение проблемы. Однако он часто не может доказать, обосновать, а иногда даже объяснить, на чем основано его решение, хотя оно обычно оказывается верным.

Широко распространено принятие решений на основе здравого смысла, человек, принимающий решения, обосновывает их последовательными рассуждениями на содержательном уровне, которые вытекают из его накопленного жизненного опыта. Решения принимаются более строго на основе логики, когда последовательность аргументов строится по формальным логическим законам.

В современном мире научный подход все чаще используется для принятия решений. Когда проблема поддается количественному анализу, наилучшее решение может быть получено с помощью математической строгости. Преимущества научного подхода заключаются не только в том, что выбор действительно лучших решений повышает эффективность управления, то есть цель достигается более точно и с меньшими затратами времени и ресурсов. В большинстве случаев одновременно сокращаются временные и трудовые затраты на процесс принятия решений и значительно повышается производительность человеческого труда в системе управления. Однако научный подход обычно требует обработки больших объемов информации. Поэтому его использование все чаще ассоциируется с применением технических средств, особенно мощной компьютерной техники.

Понятие управленческого решения

В комплексе мер по совершенствованию системы управления предприятием большое значение имеет разработка теории принятия решений. Управленческие решения принимаются на всех уровнях управления в соответствии с функциями, обязанностями и правилами, установленными в организации.

Научная подготовка и принятие оптимальных управленческих решений является комплексной проблемой, включающей в себя технику, технологию, математические, экономико-математические методы, теорию информации, логику, социологию, экономику, психологию поведения человека.

Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов для достижения определенной цели системы управления.

Можно выделить три взаимосвязанных аспекта управленческого решения.

Во-первых, управленческое решение — это деятельность, осуществляемая субъектом управления и связанная с подготовкой, поиском, выбором и принятием определенных действий. С этой точки зрения, управленческое решение — это вид работы субъекта управления, определенный этап процесса управления.

Во-вторых, управленческое решение — это вариант воздействия субъекта управления на объект. В этом смысле управленческое решение — это описание предполагаемых действий управляемой системы по отношению к управляемому объекту, формула воздействия субъекта управления на объект.

В-третьих, управленческое решение — это организационно-практическая деятельность руководителя, связанная с реализацией решения.

Для правильного понимания управленческого решения всегда необходимо рассматривать все три аспекта в их единстве и взаимосвязи. Управленческие решения как определенный вид человеческой деятельности в процессе управления можно представить в виде последовательности определенных операций. Первоначально она включает в себя разработку направлений действий, выбор варианта, его принятие (утверждение) и реализацию.

Ответственность за принятие решений лежит на руководителях. Лидер не должен принимать необдуманных решений, потому что от этого пострадает возглавляемая им группа. И чем выше уровень лидерства, тем выше ответственность лидера.

Принятие решений можно рассматривать как организационный акт, как один из основных этапов процесса управления, как интеллектуальную задачу, как процесс управляющего воздействия на объект управления.

Психология принятия управленческого решения

Эффективность управления любой организацией в современных условиях во многом определяется процессами принятия решений менеджером (руководителем). Сложность этой проблемы можно объяснить несколькими причинами: большим количеством и разнообразием реальных управленческих ситуаций, различиями в объектах, по отношению к которым приходится принимать решения, и, наконец, индивидуально-психологическими особенностями субъектов управления.

По мнению Л.Н. Карамушки, принятие решений менеджерами можно определить как волевой акт формирования последовательности действий, ведущих к достижению целей, который включает: фазу подготовки, фазу поиска и принятия на основе выбора из альтернатив, фазу реализации [11].

Подготовительный этап заключается в выявлении и осознании руководителем проблемы управления, четкой формулировке задачи, которую необходимо решить.

Этап поиска и принятия на основе выбора альтернатив представляет собой всестороннее рассмотрение и анализ менеджером возможных альтернатив, путей, возможностей решения управленческой проблемы, выбор подходящего в данной конкретной ситуации способа решения проблемы с анализом и обоснованием основных факторов, приведших к этому конкретному выбору.

Этап реализации характеризуется процессом передачи руководителем выбранной альтернативы исполнителям и окружению, организацией исполнения и контроля за выполнением решения.

Анализируя основные виды управленческих решений в организации, их можно разделить на индивидуальные и коллегиальные.

Менеджеры обычно принимают индивидуальные решения при решении простых текущих задач, относящихся к обычной ситуации.

Коллегиальное принятие решений — это выбор, сделанный группой из нескольких альтернатив в условиях взаимного обмена информацией, при решении общих для всех членов группы задач.

Когда менеджеры используют коллегиальные формы принятия решений, они должны учитывать как дополнительные возможности, так и трудности, которые могут возникнуть.

Классификация типов управленческих решений также может быть проведена в зависимости от специфики управленческих ситуаций, которые необходимо решить менеджеру. В целом, все многообразие управленческих ситуаций можно разделить на два основных класса [11].

Понятие и природа управленческого решения

Компетентность, обоснованность и эффективность принятия решений во многом определяют конкурентоспособность организации и успех ее деятельности. Поэтому процесс формирования профессионалов в области менеджмента не ограничивается изучением общих концепций и методов управления. Она также включает в себя освоение современных технологий и приобретение навыков профессионального принятия решений, что позволяет избежать многочисленных ошибок и потерь.

Курс систематически рассматривает основные аспекты разработки, принятия и реализации решений в практике управления современными организациями. Технология принятия решений, изучает возможности методов моделирования и экспертных оценок для обоснования, оптимизации и прогнозирования результатов управленческих решений. Значительное внимание уделяется также психологическим аспектам принятия решений, фактору риска, проблемам внедрения, мониторинга их выполнения и оценки их эффективности.

Именно такой подход лежит в основе данного учебника, цель которого — продемонстрировать роль, структуру, содержание и технику процесса принятия решений в современной организации.

В курсе показана роль принятия решений в системе управления, психологические аспекты принятия решений, организация и технология разработки и оптимизации решений, возможности экспертных методов и современных информационных технологий в выборе и обосновании решений, особенности принятия решений в условиях риска, а также организация реализации и методы оценки эффективности решений.

Знание вышеизложенного, несомненно, будет способствовать формированию профессиональных качеств менеджера и поможет избежать неверных решений.

Принятие решений в системе управления

Понятие и характер управленческого решения

Среди многообразия проблем современного менеджмента одной из наиболее важных является разработка, принятие и реализация управленческого решения, которое является основным инструментом управленческого воздействия. И эта проблема не только академическая. Оно имеет очень серьезное, прикладное значение, которое неизбежно растет по мере усложнения экономических ситуаций и управленческих проблем, требующих решения. Об этом свидетельствуют растущие масштабы потерь, возникающих в результате даже незначительных ошибок в принятии решений.

На первых трех этапах развития управленческого мышления разработка и принятие управленческих решений еще не выделялись из общего процесса управления и не осознавались как основное содержание всех управленческих функций. Однако с момента развития количественной школы и особенно в рамках процессного и системного подходов, вопросы принятия управленческих решений привлекают все больше внимания и занимают одно из центральных мест в вопросах менеджмента.

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Принятие решений практически всеми психологами признается центральным моментом управления. Именно по этому критерию и определяются главные роли в трудовом процессе: руководителя и подчиненного.

Принятие решения — это сложный мыслительный процесс, который предполагает осознание проблемы, постановку адекватной цели и вы6op средств для реализации данной цели.

В принятии решений интегрируются знания, интересы, мировоззрение человека. И не одного человека. Важнейшую особенность этого процесса составляет его волевой характер как способность противостоять людям и обстоятельствам.

Решения принято классифицировать по разным основаниям:

— по широте охвата (общие и частные);

— по срокам действия и степени воздействия на будущее решение (оперативные, тактические и стратегические);

— по функциональному признаку (решения, направленные на совершенствование планирования, организации, мотивации, контроля);

— по содержанию (политические, технические, технологические);

— по степени новизны (рутинные, стандартные, творческие, уникальные);

— по уровню определенности проблем, которые эти решения призваны разрешить (решения, принимаемые в условиях определенности, в условиях риска, т. е. вероятностной определенности, и в условиях неопределенности);

— по обращенности к интеллектуальной или эмоционально-волевой сфере личности (интеллектуальные, волевые, эмоциональные).

В решениях реализуются интуитивный, прагматический и рациональный подходы.

2. Прагматически ориентированное решение, основанное на знаниях и опыте. Это выбор, обусловленный знаниями и накопленным опытом. Прежде всего, такой подход характерен для технологических решений.

3. Рациональное решение не зависит от прошлого опыта, оно обосновывается аналитически. Такой подход должен быть определяющим в стратегических решениях.

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

Американские психологи В. Врум и Ф. Йеттен выделяют шесть основных факторов, влияющих на поведение руководителя при принятии решений:

1. Индивидуально-психологические особенности личности руководителя (темперамент, характер, способности), жизненный опыт, ценностные ориентации.

2. Свойство самого решения, в частности, степень структурированности проблемы.

3. Индивидуальные ограничения. Бывают ситуации,когда руководителю необходима дополнительная информация, которую, если ею не владеют сотрудники организации, нужно добыть на стороне. Руководитель должен решить, сколько информации ему необходимо, сколько она стоит и стоит ли ее получать.

4. Среда принятия решения, т. е. принимается ли решение в условиях определенности, риска или неопределенности. Важно и время принятия решения.

5. Взаимосвязанность решений. В организации все решения некоторым образом взаимосвязаны. Принятие единичного важного решения может потребовать принятие сотни мелких решений. Крупные решения вызывают серьезные последствия. Так, если предприятие решает приобрести новое, более производительное, оборудование, оно должно найти способ увеличить сбыт своей продукции.

6. Отношение подчиненных к принимаемым решениям.Здесь имеет значение степень подготовки коллектива, степень его профессиональной зрелости, социально-психологический климат, мотивация подчиненных, вероятность появления разногласий относительно предлагаемого решения.

Определенный интерес представляет личностный профиль управленческого решения, т. е. та совокупность индивидуальных особенностей руководителя, которую несут с собой решения к исполнителям. В науке выделены следующие разновидности личностных профилей решений:

1. Решения уравновешенного типа.Свойственны людям, которые приступают к проблеме с уже сформулированной исходной идеей. Такая тактика принятия решений считается наиболее продуктивной.

2. Импульсивные решения.Характерны для людей, у которых процесс построения гипотез резко преобладает над их анализом. Процесс принятия решений проходит скачкообразно, минуя этап обоснования и проверки

3. Инертные решения.Являются результатом очень неуверенного и осторожного поиска. После проявления исходной гипотезы ее уточнение идет крайне медленно. Руководитель сверхкритично рассматривает отдельные гипотезы, каждый свой шаг проверяет неоднократно. Это ведет к растягиванию во времени процесса принятия решений.

4. Рискованные решения.Напоминают импульсивные,но отличаются от них некоторыми особенностями индивидуальной тактики.

5. Решения осторожного типа. Характеризуются особой тщательностью оценки гипотез, критичностью в их анализе. Руководитель, прежде чем прийти к выводу, совершает множество разнообразных подготовительных действий. Решениям осторожного типа присуща упреждающая оценка.

На пути принятие хорошего решения нередко возникают определенные барьеры психологического характера:

1. Поспешность. Считается, что именно она приводит к принятию большинства откровенно плохих решений. Обычно она возникает по причине нехватки времени. Спешка не позволяет тщательно рассмотреть весь спектр вариантов, в результате многие из них просто не учитываются. В возникшей ситуации обычно хватаются за первое же решение, которое считается правильным.

При крайней нехватке времени самое лучшее, что можно сделать — это отложить принятие решения до тех пор, пока человек не почувствует, что он успокоился. Именно такой шаг в конечном итоге оказывается самым разумным.

2. Эмоциональная возбудимость.К скоропалительному решению можно прийти под действием сильного эмоционального возбуждения. Если человек сердится или расстроен, то принятые им решения могут оказаться невыполнимыми. Эмоциональная возбудимость может выражаться не только в виде негативных, но и позитивных эмоций. Энтузиазм точно так же может ослепить человека, что порой и случается.

3. Промедление. Это весьма сильный ограничитель в ходе принятия решения. Можно указать, по крайней мере, шесть причин, побуждающих людей медлить с принятием решения:

• Человек зачастую доволен тем, что имеет. Поэтому установка на то, чтобы не затрагивать появившуюся проблему, пока она не затронет его, достаточно распространена.

• Третья причина медленного реагирования на происходящее — это почти навязчивая идея решать проблемы коллегиально. Коллективное обсуждение, конечно, может быть очень полезным для принятия решений, однако его не стоит абсолютизировать.

• Серьезная проблема — наличие слишком большого объема информации. Зачастую руководитель бывает не в силах переварить всю имеющуюся информацию.

• Возможность появления случайных вариантов — достаточно реальная составляющая процесса принятия решения. Игнорирование этого факта, стремление, во что бы то ни стало предвидеть будущее, может быть одним из существенных барьеров при принятии решения.

• Неуверенность перед принятием решения. Считается, что самый лучший способ для преодоления боязни провала — это способность предвидеть развитие событий по наихудшему сценарию. Полезно прислушиваться к мнению того, кто сам сталкивался с данной проблемой, неважно, решил он ее или нет.

5. Излишняя самоуверенность. Есть немало руководителей, которые считают, что только их мнение правильное. По мнению других, у них могут быть недостатки,но промахов они не допускают. Излишняя самонадеянность — серьезный барьер на пути принятия решения.

Как видно, управленческие задачи затрагивают не только мыслительный процесс, но и личность руководителя. Поэтому необходимой предпосылкой для выбора нужного метода является осознание значимых аспектов, а также попытки включения их в определенные отношения. Но человек не только сознательно принимает решения. Зачастую его поступки определяются не его планами, а его проблемами, которые глубоко засели в подсознании.

Решения принимаются не только на сознательной основе, но и в значительной степени на подсознательном уровне. Человек далеко не всегда знает, почему он поступил так, а не иначе, хотя каждый свой поступок вполне внятно может объяснить. Б. Стругацкий как-то заметил, что в каждом человеке есть волосатая обезьяна, которая хочет получать удовольствие и не хочет страдать. Она-то и заставляет человека действовать так, чтобы наслаждаться и избегать огорчений и боли. Но хотят ли люди признать это влияние? Очевидно, нет.

Люди слишком часто не рассуждают рационально, а рационализируют, то есть оправдывают свои заблуждения. они не анализируют обстоятельства, а поддаются стереотипам, помогающим другим обводить человека вокруг пальца.

Почему это происходит? Для того чтобы нормально жить, человек должен считать себя достаточно хорошим, поэтому люди оправдывают любые, в том числе и самые гадкие свои поступки. Даже в случае убийства убийца винит не себя, а жертву, которая его спровоцировала. Личность защищает себя от осознания истинных мотивов своих действий. Механизмы психологической защиты описаны 3. Фрейдом. Психологических защит множество, каждый человек вырабатывает свои, но классическими считаются следующие:

3. Регрессия. Эта защита возникает в ситуации ослабления волевого контроля над поведением. Человек выбирает способы реагирования, которые более просты и более свойственны детям: плачет, кричит, бросается в драку, жалуется другим на свои проблемы. Этот способ наиболее часто проявляется, когда руководитель ведет слишком жесткую политику в отношении подчиненных, и когда сотрудники либо не имеют четкого видения перспектив своего развития, либо это видение их не радует (например, перспектива быть уволенным). В этом случае актуализируется детская составляющая личности человека, что, естественно, ухудшает результаты его деятельности. В процессе принятия решения руководитель предпочитает более простые способы действий, которые не всегда оказываются наиболее продуктивными.

4. Отрицание. Возникает, когда человек, вместо того, чтобы решать проблему, объявляет ее несуществующей. Подсознательная тревога за собственную творческую потенцию или компетентность заставляет руководителя побуждать своих сотрудников более интенсивно работать над сбытом вместо того, чтобы усовершенствовать продукцию или разрабатывать новый план маркетинга.

8. Сублимация. Очень часто проявляется в случае, когда недостижимая цель подменяется другой, в которой реально получить удовлетворение от выполненного действия. Например, человек, у которого в семье имеются проблемы, может получать удовольствие от принятия все большего количества поручений на работе, углубляясь в которые он отвлекается от основной проблемы. Некоторые руководители, зная эту особенность, отдают предпочтение работникам (особенно, работницам), у которых семьи нет и не предвидится в ближайшем будущем. Но такая тактика не всегда приводит к ожидаемым результатам, так как неудовлетворенность семейным положением может выливаться не только в повышении работоспособности, но и в усилении конфликтности данного работника.

Психологические защиты проявляются в самом процессе решения проблемы, внедряются в этот процесс, затрудняя его, а иногда и искажая. Но это — индивидуальная проблема, которую можно преодолеть, подстраховать коллективным мнением. Другое дело — когда искажающее влияние, причем, совершенно сознательно, оказывают конкретные люди.

Процесс управления связан с постоянным принятием руководителями решений разного уровня сложности и ответственности. От качества принимаемых управленческих решений в определяющей степени зависит эффективность процесса руководства. Можно с уверенностью сказать, что уровень руководства находится в прямой зависимости от уровня управленческих решений.

В рамках изучения управленческих решений рассматриваются три следующих вопроса:

1. Сущность управленческих решений;

2. Психология управленческих решений;

3. Виды управленческих решений.

Управленческое решение – это выбор одного из нескольких вариантов.

Психология управленческого решения– это осознание проблемы, выдвижение и анализ вариантов ее возможного решения.

В психологическом смысле руководителя можно определить как лицо, принимающее решения. Качество принимаемых руководителем решений в полной мере может свидетельствовать о его квалификации, эффективности и успешности.

В психологии управления рассматривается несколько видов решений.Можно выделить четыре основных вида решений: рациональные, компромиссные, интеллектуальные и интуитивные. Внутри каждого вида решений имеются свои подвиды или варианты. Виды и варианты решений представлены в таблице 2.2.

Таблица 2.2 – Классификация решений

Виды решений	Подвиды решений
1. Рациональные	1.1. По возможностям 1.2. По обязательствам 1.3. Последовательные
2. Компромиссные	2.1. Консенсусные 2.2. С минимальными отрицательными последствиями 2.3. Вынужденные
3. Интеллектуальные	3.1. На знаниях 3.2. На опыте 3.3. Инновационные
4. Интуитивные	4.1. Креативные 4.2. Озарения 4.3. Подсознательные

Рациональные решения диктуются сложившейся ситуацией и окружающими решениями. Они фактически устанавливают для руководителя определенные рамки, хотя вполне разумные. Подвидами рациональных решений являются: по возможностям, по обязательствам, последовательные.

Решения по возможностям базируются на том, что руководитель сделать в состоянии, нередко против неадекватных желаний.

Решения по обязательствам связаны с принятыми на себя условиями по договорам, контрактам или служебным обязанностям.

В 1939 году фашистская Германия напала на Францию. Верная своим союзническим обязательствам, Англия объявила войну Германии. Затем в войну вступили США. Война в Европе стремительно превращалась в Мировую.

Последовательные решения подчиняются определенно алгоритму (перечню и последовательности) действий. Деятельность начата предыдущими решениями, и процесс нельзя прерывать, не доведя его до конца, иначе произойдут большие потери.

Компромиссные решения также связаны с определенным
ограничением желаний и свободы маневра руководителя. В числе таких решений: консенсусные, с минимальными отрицательными последствиями, вынужденные.

Консенсусные решения представляют собой уступку партнеру, в ответ на встречную уступку. Руководителю нередко приходится принимать не то решение, которое хочется. Надо делать встречные шаги по отношению к оппонентам, либо неблагоприятным обстоятельствам.

Решения с минимальными отрицательными последствиями диктуются будущими обстоятельствами, которые возникнут в результате реализации принятого решения. Отрицательные последствия могут касаться одного либо нескольких объектов. При принятии решения следует позаботиться о том, чтобы отрицательную часть результата свести к минимуму.

Вынужденные решения налагают на руководителя наибольшие ограничения. Фактически они не оставляют руководителю места для маневра.

Интеллектуальные решения связаны с высокими умственными способностями руководителя. В числе таких решений можно выделить следующие: на знаниях, на опыте, инновационные.

Решения на знаниях являются наиболее привлекательными. Они, как правило, наиболее эффективны.

Решения на опыте тоже чаще всего удачны. Но они имеют один существенный недостаток – могут быть консервативны, не учитывать нового.

Инновационные решения являются своего рода противовесом предыдущим. Они не воспроизводят старый опыт, пусть даже удачный, а предлагают определенные новшества (инновации).

Интуитивные решения базируются на интуиции руководителя. Среди таких решений выделяют: креативные, озарения, подсознательные.

Креативные решения основаны на творческом, нестандартном подходе. Они возможны у руководителя с оригинальным, независимым и нестандартным мышлением.

Ярким примером озарения в науке является открытие Д.И. Менделеевым знаменитого периодического закона химических элементов. Это инсайт-решение пришло к ученому во сне. Но таблица приснилась не случайному человеку, а великому химику, который много думал над периодизацией химических элементов. Фактически Менделеев тем самым подготовил свой сон.

Подсознательные решения идут из глубины сознания, или из подсознания. Часто человек даже не может сознательно объяснить свою позицию, но, тем не менее, он подсознательно уверен в ее правильности.

Следует отметить, что озарения и подсознательные решения возможны лишь в определенных условиях. Руководитель для этого должен иметь в данной области глубокие знания, быть высококвалифицированным профессионалом. В этом случае, наряду с сознанием, работает и подсознание.

В психологии управления решения иногда делят на:

– программируемые (рациональные и компромиссные),

– непрограммируемые (интеллектуальные и интуитивные).

Выбор вида решения, чаще всего, зависит от личности руководителя, его направленности, профессиональных знаний и опыта.

Итак, решение является выбором одного из нескольких вариантов.

Психология управленческого решениязаключается в осознании проблемы, выдвижении и анализе вариантов возможного ее решения. В психологическом смысле руководителя можно определить как лицо, принимающее решения.

В психологии управления рассматривается несколько видов решений. Основными из них являются: рациональные, компромиссные, интеллектуальные и интуитивные.

Центральным звеном всей деятельности руководителя является выработка и принятие решений. Решения можно считать реакцией руководителя на проблемные ситуации после их анализа и оценки. Сигналами о том, что возникла проблемная ситуация и ее нужно решать, могут быть отклонения от прошлой практики, отклонения от плана, критика со стороны.

Непродуманное или неправильное решение приводит к сбоям в работе, создает нездоровую психологическую обстановку в коллективе, расхолаживает работников. Поэтому, как говорил Наполеон, лучше принять плохое решение, чем никакого.

Принятие решения с точки зрения психологии — это интуитивно-рациональный, эмоциональный и волевой акт. Решать — это значит из множества вариантов выбрать один, который позволит решить проблему на пути к достижению цели. Решение — это выбор альтернативы действий.

К управленческим решениям предъявляются следующие требования:

Если это крупные решения, они должны быть научно обоснованными.

Соответствие действующим законам и нормативам, то есть юридическая правомочность.

3. Эффективность, оптимальность и своевременность.

4. Конкретность, простота и ясность для понимания.

Управленческие решения подразделяют на запрограммированные, интуитивные и рациональные.

Запрограммированные решения принимаются в ситуациях, которые могут быть предвидены заранее, им присуща достаточная определенность условий, а также ограниченный набор известных альтернатив. Они не требуют генерации новых вариантов действий, характеризуются минимальным риском, к ним можно заранее подготовиться.

Интуитивные решения принимаются в результате внезапного озарения, когда проблемная ситуация не анализируется и другие возможные варианты не рассматриваются.

Рациональные решения принимаются по следующей схеме:

анализ и диагностика проблемы;

определение целей решения с учетом ограничений;

проработка вариантов решения;

оценка вариантов и окончательный выбор;

В зависимости от стиля поведения руководителя решения можно подразделить на индивидуальные, коллегиальные и коллективные.

Индивидуальные решения руководитель принимает самостоятельно, учитывая или не учитывая мнения подчиненных, используя их всего лишь как источники информации. Зачем ему нужна эта информация, он может и не говорить. Иногда индивидуальные решения могут быть необдуманными, слепыми, эгоцентричными, гениальными, эмоциональными, самодовольными или упрямыми.

Коллегиальные решения являются консультативными. Здесь степень привлечения подчиненных к принятию решения выше. Руководитель сообщает им о возникшей проблеме, выясняет мнения отдельных подчиненных или всей группы, которые может учитывать или не учитывать при принятии решения.

Коллективные (они же групповые или партисипативные) решения принимаются путем совместного выдвижения и обсуждения альтернатив на различного рода собраниях или совещаниях. При этом руководитель выступает в роли координатора (председателя) и готов принять любые решения, за которые выскажется (проголосует) группа.

Читайте также: