Психологические аспекты управления коллективом кратко

Обновлено: 05.07.2024

Сегодня все большое значение приобретает способность специалистов работать в команде, где тесно объединены две составляющие: материальная и духовная. Материальную составляющую представляют люди, объединенные в команду, духовную – идеология и психология.

Идеология команды формируется из совокупности идей и взглядов, отражающих конечные цели выполнения трудовой функции. Психология команды выражается в совокупности социально-психологических особенностей, проявляющихся в ходе ее создания и развития, на основе взаимодействия членов команды. В процессе работы участники должны спланировать общую деятельность, организовать обмен информацией, наладить взаимопонимание, выработать формы совместных действий. Это подразумевает формирование морально-психологического климата, совместного опыта, общественного мнения, а также решение вопросов лидерства, понимания природы внутригрупповых конфликтов.

Большое значение при этом имеют личные качества каждого индивидуума. К индивидуально-психологическим качествам личности относятся: темперамент, умственные способности, воля, эмоциональность, характер, память, воображение и др.

Лидерство – это спонтанно возникающий в группе процесс психологического влияния одного члена группы на других. Лидера могут порождать не только личные качества, но и структура взаимоотношений в группе. Лидер – это человек, обладающий определенной властью, имеющий авторитет и право на оценку и влияние. Руководство представляет другую форму реализации социальной власти. Руководство – это процесс управления, который осуществляется руководителем, исполняющим роль посредника социального контроля и власти, на основе правовых полномочий и норм более широкой социальной общности, в которую входит данная группа. Руководство представляет социальную характеристику процесса взаимодействия между руководителем и подчиненным, а лидерство дает психологическую характеристику поведения отдельных членов группы. Важным фактором психологического воздействия руководителя на группу является его авторитет. Авторитет формируется с учетом личностных особенностей руководителя, его организаторского и мотивационного потенциала, стиля руководства и т. п.

Выделяют три стиля руководства: ю проблем, быть ориентированным на эффективно1 Авторитарный (директивный) стиль основан на высокой централизации руководства, единоначалии в принятии решений, жестком единоличном контроле над деятельностью подчиненных. 2 Демократический (коллегиальный) стиль основан на хорошем взаимопонимании руководителя с подчиненными, выражающемся в открытом, взаимном обмене информацией, совместном принятии решений . 3 Либеральный (попустительский) стиль отличается тем, что руководитель принимает минимальное участие в управлении, перекладывая свои функции и ответственность на других.

Большое влияние на стиль руководства оказывают индивидуальные качества личности руководителя. Для успешной управленческой деятельности он должен обладать способностями к решени сть и качество результатов, энергичным, инициативным, ответственным.

Анализ проектных рисков

Процессы принятия решений в управлении проектами происходят в условиях неопределенности под воздействием следующих факторов:

1. неполным знанием всех обстоятельств для выбора оптимального решения, а также невозможностью точного учета всей доступной информации и наличием вероятностных характеристик поведения среды;

2. наличием фактора случайности, т. е. реализации факторов, которые невозможно предусмотреть и спрогнозировать даже в вероятностной реализации;

3. наличием субъективных факторов противодействия, когда

принятие решений идет в ситуации игры партнеров с противоположными интересами.

Таким образом, реализация проекта идет в условиях неопределенности и рисков и эти две категории взаимосвязаны.

Неопределенность – это неполнота или неточность информации об условиях реализации проекта, в том числе связанных с ними затратах и результатах.

Риск – потенциальная, численно измеримая возможность неблагоприятных ситуаций и связанных ними последствий в виде потерь, ущерба, убытков, в связи с неопределенностью, неблагоприятными, в том числе форс-мажорными обстоятельствами.

Вероятность рисков – вероятность того, что в результате принятия решения произойдут потери для фирмы, то есть вероятность нежелательного исхода. Существует два метода определения вероятности нежелательных событий: объективный и субъективный.

Объективный метод основан на вычислении частоты, с которой результат был получен в аналогичных условиях.

Субъективная вероятность является предположением определенного результата. Этот метод определения вероятности нежелательного исхода основан на суждении и личном опыте предпринимателя.

Измерение рисков – определение вероятности наступления рискового события.

Управление рисками – совокупность методов анализа и нейтрализации факторов рисков, объединенных в систему планирования, мониторинга и корректирующих воздействий. Управление рисками является подсистемой управления проектом.

Анализ рисков – процедуры выявления факторов рисков и оценки их значимости.

Распределение (отвод, передача, трансферт) рисков – действия по передаче, полной или частичной, рисков другой стороне, обычно посредством контракта определенного вида.

Страхование представляет собой защиту имущественных интересов физических и юридических лиц при наступлении определенных событий (страхование случаев) за счет денежных фондов, формируемых из уплачиваемых ими страховых взносов (страховых премий).

Резервирование – метод резервирования средств на покрытие ущерба, непредвиденных расходов при наступлении рисковых событий.

В рамках анализа решается задача согласования двух практически противоположных стремлений – максимизации прибыли и минимизации рисков проекта.

а) человечество (планета) в целом;

б) отдельные регионы, страны, нации;

в) социальные группы, отдельные индивиды;

г) отрасли хозяйства, хозяйствующие субъекты;

е) отдельные проекты, виды деятельности.

3. По сферам проявления:

а) экономические, связанные с изменениями экономических факторов;

б) политические, связанные с изменениями политического курса страны;

в) социальные, связанные с социальными сложностями

4. По источникам возникновения:

а) несистематический риск, присущий конкретному субъекту, зависящий от его состояния и определяющийся его спецификой;

б) систематический риск, связанный с изменчивостью рыночной конъюнктуры, риск независящий от субъекта и не регулируемый им.

5. По отношению к проекту как замкнутой системе:

а) внешние риски;б) внутренние. 6. По доходам или потерям:

а) динамические – риски непредвиденных изменений стоимостных оценок проекта вследствие изменения управленческих решений

б) статические – риски потерь реальных активов вследствие нанесения ущерба собственности или неудовлетворенной организации (могут вести только к потерям).

Методы снижения рисков

Методы, позволяющие минимизировать проектные риски можно разделить на три группы:

1. Диверсификация, или распределение рисков (распределение усилий предприятия между видами деятельности, результаты которых непосредственно не связаны между собой), позволяющая распределить риски между участниками проекта. Является эффективным способом снижения риска.

Распределение рисков фактически реализуется в процессе подготовки плана проекта и контрактных документов.

при переговорах необходимо:

¦ определить возможности участников проекта по предотвращению последствий наступления рисковых событий;

¦ определить степень рисков, которую берет на себя каждый

¦ договориться о приемлемом вознаграждении за риски;

¦ следить за соблюдением паритета в соотношении рисков и

дохода между всеми участниками проекта.

2. Резервирование средств на покрытие непредвиденных расходов предусматривает соотношение между потенциальными рисками, влияющими на стоимость проекта, и размером расходов, необходимых для преодоления сбоев в выполнении проекта.

Величина резерва должна быть равна или превышать величину колебания параметров системы во времени. В этом случае затраты на резервы должны быть всегда ниже издержек, связанных с восстановлением отказа.

Минимизация рисков всегда увеличивает проектные затраты, но зато увеличивает и проектную прибыль.

С целью снижения рисков в плане финансирования необходимо создавать достаточный запас прочности, учитывающий следующие виды рисков:

? риск незавершенного строительства (дополнительные затраты и отсутствие запланированных а этот период доходов);

? риск временного снижения объема продаж продукции проекта;

? налоговый риск (невозможность использования налоговых льгот и преимуществ, изменение налогового законодательства);

? риск несвоевременной уплаты задолженностей со стороны

3. Страхование рисков. В случае если участники проекта не в состоянии обеспечить реализацию проекта при наступлении того или иного рискового события собственными силами, необходимо осуществить страхование рисков. Страхование рисков есть – передача рисков страховой компании.

Эффективность методов снижения рисков определяется с помощью следующего алгоритма:

? рассматривается риск, имеющий наибольшую важность для проекта;

? определяется перерасход средств с учетом вероятности наступления неблагоприятного события;

? определяется перечень возможных мероприятий, направленных на уменьшение вероятности и опасности рискового события;

? определяются дополнительные затраты на реализацию предложенных мероприятий;

? сравниваются требуемые затраты на реализацию предложенных мероприятий с возможным перерасходом средств вследствие наступления рискового события;

? принимается решение об осуществлении или об отказе от противорисковых мероприятий;

? процесс сопоставления вероятности и последствий рисковых событий с затратами на мероприятия по их снижению повторяетсядля следующего по важности риска.

Если производительность труда коллектива или одного отдельного работника вдруг снижается, то руководитель склонен думать, что работник более не заинтересован в материальных стимулах, непременно ждет повышения или погряз в семейных проблемах. Но это не всегда верно. Помимо материальных стимулов, работник руководствуется еще и нематериальными, одним из которых является психологический климат коллектива. Источником раздражения и как следствие снижения производительности может быть личная неприязнь, отсутствие сплоченности коллектива в целом, негативное восприятие руководства, низкий уровень развития корпоративного духа – в общем все те аспекты, которые незримо присутствуют в каждой компании и который труднее всего изменить одним лишь волевым усилием руководителя или приказом.

Условия, в которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда. В частности, к ним относят санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в группе, доминирующее в ней настроение.

Когда ведут речь о социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

• совокупность социально-психологических характеристик группы;

• преобладающий и устойчивый психологический настрой коллектива;

• характер взаимоотношений в коллективе;

• интегральная характеристика состояния коллектива.

Существуют признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним относят:

• уровень текучести кадров;

• количество прогулов и опозданий;

• количество претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

• выполнение работы в срок или с опозданием;

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы.

• аккуратность или небрежность в обращении с оборудованием;

• частота перерывов в работе.

Факторы определяющие социально-психологический климат

Глобальная макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных, политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная макросреда, т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив. Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании, в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной, профессиональный, этнический) и т.д.

Физический микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда.

Удовлетворенность работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то, насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой, соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать творческий потенциал, профессионально расти.

Привлекательность работы зависит от того, насколько ее условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

• в хороших условиях труда и достойном материальном вознаграждении;

• в общении и дружеских межличностных отношениях;

• успехе, достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью влиять на поведение других; совместную деятельность.

Сработанность — это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную успешность совместной деятельности при минимальных затратах.

Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.

Попустительский стиль приемлем лишь в некоторых творческих коллективах.

Разработано достаточное количество различных мероприятий, которые могут способствовать созданию благоприятного психологического климата в коллективе. Тренинги, семинары, корпоративные вечеринки – все это необходимо вплетать в жизнь компании, руководствуясь четкой идеей и понимая назначение каждого из разработанных мероприятий. Многие компании, имеющие достаточно средств и желания, устраивают праздничные вечеринки для сотрудников, периодические вывозят весь состав в увеселительный поездки и неустанно твердят о формировании корпоративной культуры и поддержании командного духа. Однако не отягощенная никаким идеологическим содержанием вечеринка превращается в безыдейную пьянку. Профессионально разработанные развлечения с проработанной идеологической подоплекой могут выполнить роль инструмента для сплочения коллектива, который при целесообразных затратах принесет компании серьезный психологический и материальный доход.

Поможем написать любую работу на аналогичную тему

Психологические аспекты управления коллективом; создание психологического климата коллектива.

Далеко не все предприятия развиваются одинаково хорошо. Часто это связано не с отсутствием оборудования и выгодных поставщиков, а с неправильным управлением сотрудниками.

Если руководитель не может найти общий язык с работниками, назначает некорректные задачи, проявляет агрессию, наладить производство не получится.

Психология управления коллективом помогает понять, как правильно общаться с людьми, какие инструменты и методики задействовать для достижения поставленных целей.

Понятие и суть

Психология управления коллективом — отдельное направление, которое изучает взаимоотношения руководителя и персонала, разрабатывает методики для управления коллективом в рамках рабочего процесса.

Психология менеджмента разрабатывает способы:

разрешения спорных и конфликтных ситуаций;
личностного и профессионального развития;
создания мотивации;
подбора кадров; в коллективе;
увеличения эффективности производственного процесса;
распределения обязанностей.

Руководитель должен заслужить уважение со стороны работников, правильно распределить трудовые обязанности.

Объект воздействия

Объект воздействия психологии управления — деятельность руководителя. Другие объекты воздействия — персонал как единая система, отдельные сотрудники.

Принципы

Психология управления персоналом базируется на ряде принципов:

Комплексности. Чтобы объективно оценивать процесс, нужно учитывать факторы, которые могут на него воздействовать.
Экономичности. Для управления персоналом должно хватать минимальных затрат.
Простоте. Чтобы система управления работала эффективно, она не должна требовать применения сложных тактик.
Перспективности. Нужно применять разные методы развития предприятия.
Научности. Необходимо использовать современные научные достижения.
Согласованности. Сложная система управления должна делиться на отдельные иерархические звенья, согласованные между собой.
Автономности. Структура управления должна быть независимой.
Прозрачности. Управление коллективом должна выстраиваться на основе единой концепции.
Прогрессивности. Для развития компании требуется применение отечественных и зарубежных методик.
Комфортности. Система управления должна быть комфортной для каждого работника. Работникам следует предоставлять свободу для творчества, принятия решений.
Устойчивости. Важно наличие специальных функций (регуляторов), которые поставят человека, отклонившегося от рабочих норм, требований, в невыгодное положение.
Многоаспектности. Руководитель должен применять разные способы контроля и наставления персонала.

Инструменты и методы воздействия

Для воздействия на коллектив недостаточно просто выполнять указания владельца компании. Рекомендуется использовать разработки, которые оправдали себя на практике. Может применяться методика:

Квартальных отчетов. Люди учатся ставить цели, распределять время, чтобы больше успевать и зарабатывать. Рабочие понимают за что получат деньги.
Ситуационного управления. Применяется при возникновении спорных, конфликтных ситуаций. Подразумевает передачу ответственности руководителю на время разрешения ситуации.
Структурированного планирования. Подходит для крупных предприятий. Задачи дробятся на мелкие. Каждый отдел выполняет свою работу.
Аналитики экспертами. Руководитель приглашает экспертов по работе с персоналом. Они должны определить уровень развития коллектива, выявить проблемы, разработать пути решения сложившейся ситуации.
Сравнений. Применяется предприятий, в которых производственный процесс отстает от современных передовых компаний. Руководитель сравнивает методы управления, используемые технологии, подбирает способ решения проблемы.
Творческих совещаний. Подразумевает проведение собраний, на которых решаются вопросы развития предприятия.
Функционально-стоимостного анализа. Эксперты выявляют неэффективные функции правления, заменяют их современными методами.

Способы поощрения и наказания

Чтобы сотрудники чувствовали себя нужными, старались развиваться дальше, идти на трудовые подвиги, их нужно поощрять за высокую работоспособность:

Важно не только правильно поощрять работников за достижения, но и грамотно наказывать их:

Запрещено наказывать работника, если нарушение не было доказано. Нельзя руководствоваться собственными домыслами или словами других рабочих.
Нельзя критиковать сотрудников публично. Это может привести к их унижению со стороны коллег, что негативно отразится на рабочем процессе.
Тяжесть наказания должна зависеть от проступка.
Наказания должны быть одинаковыми для всех работников. Нельзя выделять любимчиков или изгоев.
Начальник должен уметь признавать ошибки, извиняться.
Прежде чем назначать наказание за плохо выполненную работу, нужно узнать, кто ее назначил, проверить навыки сотрудника для выполнения поставленной задачи. Иногда сложную работу доверяют новичками, не проверив их знания.

Стили общения и ошибки

Существует 6 стилей взаимодействия с коллективом:

Командный. Использование приказного тона, чтобы заставить подчиненных выполнять поручения. С помощью этого стиля можно дисциплинировать, удерживать сотрудников под контролем. Внутри коллектива при подобном стиле общения растет недовольство, отдельные рабочие не развиваются.
Партнерский. Руководитель налаживает дружеские отношения с сотрудниками, мотивирует их на достижение целей, задает тон для хорошего настроения. Качество, скорость производства при таком стиле общения не изменяются. Такой стиль руководства можно использовать, когда нужно решить конфликт, разобраться в спорных моментах.
Авторитарный. Руководитель находит подход к каждому работнику индивидуально. Он объясняет, как развиваться, показывает правильность выполнения работы на своем примере. Данный стиль общения будет бесполезным, если руководитель не имеет уважения среди сотрудников.
Задающий ритм. Для него характерно качественное выполнение работы самим руководителем. Сотрудники должны быть мотивированы поступками начальника, начать работать производительнее, стремиться к развитию навыков, повышению качества продукции.
Демократический. Сотрудники работают сплоченной группой, помогают друг другу в сложных, непонятных ситуациях. Руководитель должен ставить задачи перед персоналом, направлять людей.
Коуча. Подразумевает постоянное развитие, обучение отдельных сотрудников. Благодаря росту профессионализма увеличивается скорость производства, улучшается качество продукции. Этот стиль неэффективен, если работники ленивые, не желают развиваться.

Безразличие. Недостаточно просто ставить цели сотрудникам и платить зарплату. Когда люди не получают поощрения за старание, они начинают нейтрально относиться к рабочему процессу. Важно мотивировать рабочих, заслужить среди них доверие.
Постоянное давление. Компании, в которых руководитель не воспринимает объективной критики, диктует правила вразрез с мнением профессионала, не могут добиться высокой производительности.
Повышенная агрессия. Никому не понравится, когда на него кричат, повышают голос, грубят, критикуют.
Отсутствие четких приоритетов в рабочем процессе. Человек не может выполнять обязанности, не имея четких требований к результатам работы.

Часто руководители недооценивают способности рабочих и платят маленькую заработную плату. Чтобы понять, сколько должен получать рабочий, нужно встать на место человека, освоить производственный процесс, понять сложности.

Способы решения конфликтов

Процесс разрешения конфликтных ситуаций между коллегами или руководством и подчиненными состоит из нескольких этапов:

Изучения ситуации.
Выявления причин конфликта.
Сбора информации об участниках, свидетелях конфликтной ситуации.
Мотивации к разрешению конфликтной ситуации.

Последний этап устранение конфликта — выработка способов решения сложившейся ситуации зависимо от необходимого результата.

Правильное управление коллективом легко заметить. Сотрудники любят работу, хотят развивать профессиональные навыки, получать новый опыт, проявляют уважительное отношение к руководителю.

В задачи любого руководителя предприятия входит не только постоянное повышение уровня эффективности деятельности компании, но и всяческая поддержка рабочего персонала и создание благоприятных условий для его труда. Любой работник – это отдельная личность, имеющая свою мотивацию и взгляды на мир. Чтобы каждая кадровая единица стремилась работать на благо предприятия, руководящий состав должен быть знаком с таким понятием, как психология управления персоналом.

Суть психологии работы с сотрудниками

Самое лучшее доказательство того, что руководитель предприятия отлично справляется с возложенными на него обязанностями – это наличие у каждого работника позитивного отношения к своей работе и желания являться на службу ежедневно с целью трудиться на благо организации. Достичь этого можно посредством стимулирования рабочего процесса. Это значит, что руководство компании должно научиться формировать мотивы в профессиональной деятельности сотрудников. Это определяется некоторыми факторами:

комфортные условия для работы>
наличие перспектив в карьере работника>
хорошие взаимоотношения в коллективе>
приемлемая заработная плата>
возможности развития – как профессионального, так и личностного.

Чтобы провести анализ и диагностику потребностей в каждом из перечисленных пунктов, необходимо знать психологию мотивации сотрудников. Кроме этого, для проверки существующего уровня мотивов профессиональной деятельности специалисты предлагают воспользоваться тестовыми методиками и опросниками.

Психология управления персоналом дает руководству компании возможность наглядно увидеть то, какой должна быть мотивация рабочего коллектива предприятия.

В первую очередь нужно запомнить, что каждый работник имеет свои потребности. Кто-то работает для обеспечения финансового положения своей семьи, кто-то приходит на работу для карьерного роста, а кто-то просто любит размеренный образ жизни и трудовая деятельность является для него обычным делом.

Взаимодействие между всеми перечисленными потребностями людей и мотивами их поведения в рабочем коллективе анализировал знаменитый психолог по имени Абрахам Маслоу. Он смог провести необходимые исследования и создал целую иерархию нужд человека, разделенную на пять основных уровней.

Пирамида Маслоу

Первый и самый основной уровень в пирамиде Маслоу состоит из обычных физических потребностей человека, к которым относятся голод, жажда, нужда в одежде и прочее. На втором уровне располагаются потребности в защите от различных неблагоприятных факторов и уверенность в будущем. Второй уровень пирамиды выражается в основном в том, что человек стремится иметь хорошее здоровье и не испытывать материального недостатка.

Третий уровень пирамиды Маслоу включает в себя нужды социального характера. Любой человек хочет быть признанным и причастным к общности или отдельному социальному слою населения. Он требует создания условий, в которых будет необходим людям, иметь привязанность к чему-либо и ощущать поддержку со стороны окружающих.

На четвертом уровне стоит потребность в уважении. Она проявляется в стремлении человека к похвалам за все, чего он смог добиться в жизни или на работе. На последнем уровне находится потребность самовыражения, и она включает в себя стремление совершенствовать свои знания и самореализовать внутренний потенциал, творческие способности и прочее. Эти потребности появляются, когда все более низшие полностью удовлетворены. Иными словами, человек не испытывает жажды творчества, если ему не хватает на еду или, например, он мерзнет в обуви не по сезону.

Перечисленные потребности человека – основа, от которой зависит вся психология в управлении персоналом. Поэтому возникает вопрос о том, как применить данные механизмы в мотивации персонала организации. Отвечать за это должен специалист, который чаще всего занимает пост менеджера по работе с коллективом. В перечень его обязанностей включается проведение тестирования кадровых ресурсов организации и выполнение анализа их нужд. Далее, после обобщения полученной информации, менеджер обязан разработать концепции, гарантирующие воплощение моделей мотивации для сотрудников в жизнь предприятия.

Способы повышения мотивации трудящихся

На практике при помощи психологических программ управления рабочим коллективом можно применить следующие подходы, обеспечивающие повышение мотивации работников к трудовой деятельности.

Организационный

Организационный подход состоит из обеспечения взаимодействия работников на основе трех компонентов: обучение, мотивация материального и нематериального характера. Самое главное при использовании организационного подхода – обеспечение совпадения характеристик поведения сотрудников со взглядом руководящего состава на рабочий процесс и культуру отношений в коллективе.

Личностно-деятельностный

В основу личностно-деятельностного подхода к повышению мотивации кадров предприятия закладывается технология, способствующая развитию потенциала, которая называется коучинг. Данная технология разработана с целью диагностирования стиля мотивирования не трудящихся, а руководства организации и обеспечения развития его самомотивирования. Это объясняется тем, что чем реалистичнее и грамотнее руководство разбирается в вопросе касательно мотивации своих подчиненных, тем легче ему будет выбрать модель дальнейшего взаимодействия с рабочим коллективом и быстро сменить вариант, если он окажется неработоспособным.

Потребностно-материальный

Личностно-ориентированный

Личностно-ориентированный подход является одним из социально-психологических аспектов управления сотрудниками и включает в себя предварительное диагностирование типа работников, которые трудятся на благо компании. В основном специалисты выделяют несколько категорий сотрудников в зависимости от их потребностей. Например, некоторые трудящиеся обладают стремлением к власти, а некоторые хотят денег, признания или стабильности. Определяя преобладающий слой людей, работающих на предприятии, можно более точно разработать необходимый подход, который будет стимулировать их мотивацию к труду.

Обучение основам психологии управления персоналом

Любой владелец бизнеса осознает, что основным ресурсом, от которого зависит развитие и успешность компании, является его рабочий коллектив. Чтобы создать сплоченную команду, состоящую из организованных сотрудников, нужно привлечь в штат работников специалиста, который обладает знаниями в сфере психологии руководства персоналом.

Умение управлять коллективом достаточно востребовано на современном рынке труда, и найти настоящего квалифицированного менеджера очень тяжело. Нынешние агентства, специализирующиеся на подборе персонала для организаций, стали предлагать совершенно новые вакансии, к которым относятся:

руководитель внутренних коммуникаций>
HR-менеджер>
директор учебного центра>
управляющий отделом кооперативной культуры>
менеджер по внутреннему пиару>
специалист по культурной организации, коммуникациям и вовлечению.

Обучение менеджера по работе с персоналом

Все фирмы, которые предоставляют владельцам компаний услуги подготовки менеджеров по работе с сотрудниками, работают в основном по единой программе, которая ориентирована для следующих специалистов:

работающих в сфере HR без базового образования (специалист по кадрам, специалист по управлению персоналом, специалист по другим кадровым вопросам)>
занимающих руководящие должности на любых уровнях и направлениях деятельности предприятия>
владеющих своим личным бизнесом и понимающих всю важность создания правильной и эффективной системы кадров.

В обучение менеджера по работе с коллективом входят мероприятия, направленные на быстрое развитие необходимых компетенций в сфере управления рабочим персоналом, а именно:

создание и проведение бизнес-тренингов>
коучинг (психология HR)>
правильная организация и управление учебным центром>
организационный консалтинг, в состав которого входит создание организационной структуры, диагностирование кадровых ресурсов и последующее консультирование по вопросам профессиональной деятельности.

Все методики обучения основываются на вовлечении слушателя в процесс учебы, состоящий из лекций, практических занятий, тестирования, игр делового характера, просмотра обучающих видео, case-study, мастер-классов и тренингов.

Читайте также: