Проектный подход в управлении школой

Обновлено: 02.07.2024

Изменения, происходящие в системе образования, диктуют новые требования к сотрудникам образовательной организации.

Вместе с тем о бразовательная организация сегодня – это очень сложный по своей внутренней структуре механизм, который может функционировать успешно только при условии, если каждое его звено или подразделение будут действовать во взаимодействии, гармонично и результативно. В связи с этим особое значение приобретает эффективное управление современной образовательной организацией.

Проектная деятельность – один из наиболее действенных инструментов управления в условиях, когда перед образовательной организацией стоит задача повышения ее эффективности и результативности при ограниченности ресурсов.

Актуальность данной темы обусловлена тем, для большинства образовательных организаций характерна линейно-функциональная организационная структура, вследствие которой управленческая система большинства организаций не мобильна, что затрудняет внедрение современных практик в образовательный процесс.

Главной целью управления школой является определение потребности и ожидания потребителей, удовлетворение этих потребностей и ожиданий через эффективное управление всеми процессами и постоянное улучшение деятельности школы.

Первый уровень структуры – уровень коллегиальных органов управления и директора (по содержанию – это уровень стратегического управления).

Второй уровень структуры управления (по содержанию – это уровень тактического и иперативного управления) – уровень заместителей директора.

Третий уровень организационной структуры (по содержанию – это исполнительский уровень) – уровень педагогических работников и работников функциональных служб.

Существующая структура управления не является оптимальной для достижения поставленной цели.

Основной сложностью при управлении образовательным учреждением в соответствии линейно-функциональной организационной структурой является жесткая иерархичность. На практике сложно представить, как, например, заместители директора, не участвуя в стратегическом планировании, будут принимать грамотные тактические решения, оставаясь субъектами своей деятельности и неся полную ответственность за принятые решения и их исполнение.

Имеющаяся управленческая система не мобильна, что затрудняет внедрение современных образовательных практик, что продиктовано введением федеральных государственных образовательных стандартов.

Действовавшая линейно-функциональная структура управления также не давала возможности учитывать особенности личности работников школы..

Итак, основными недостатками сложившейся структуры управления были:

1.Отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне.

2. Недостаточно четкая ответственность, так как готовящий решение на стратегическом и тактическом уровне, как правило, в его реализации не участвует.

3. Чрезмерно развитая система взаимодействия по вертикали, а именно: подчинение по иерархии управления, т.е. тенденция к чрезмерной централизации.

При сложившихся условиях требовалось совершенствование организационной структуры управления школой с целью устранения возникших недостатков для оптимизации деятельности.

- разработка и внедрение корпоративной методологии управления проектами;

- управление отдельными проектами, программами и портфелями проектов;

- инициация новых проектов;

- комплексное календарное и финансовое планирование;

- анализ эффективности различных направлений деятельности;

- технологическая поддержка управления проектами техническими и программными средствами;

- административное управление персоналом, задействованным в проектах;

- ведение архива проектов.

- реальным - с определенным набором рабочих мест, привязанных к конкретным географическим координатам; помещение, где размещается персонал, хранится основная документация, компьютерное оборудование, оргтехника и т.д.;

- виртуальным - не привязанным к определенному месту, а представляющим собой программно-телекоммуникационную среду, обеспечивающую возможность работы по единым стандартам.

- корпоративная методология управления проектами;

- обзор проекта и анализ.

1 ступень – закладка фундамента;

2 ступень – запуск краткосрочных мероприятий;

3 ступень – развертывание долгосрочных решений;

4 ступень – поддержка и совершенствование.

1. Традиционно все начинается с оценки своих текущих возможностей и целей. Определение степени зрелости организации помогает в планировании будущих задач и действий.

2. Проводится ряд мероприятий для выявления текущих задач, возможностей и вопросов.

3. На основе полученных данных создается обзорный документ, охватывающий текущее состояние и видение будущего; план усовершенствований с рекомендуемыми краткосрочными мероприятиями и долговременными целями.

На второй ступени начинается работа по организации выполнения краткосрочных мероприятий и запускается поддержка проектов. Наряду с краткосрочными инициативами должно также осуществляться курирование проектов, которое включает помощь проектам, находящимся на начальной стадии или нуждающимся в поддержке.

Ступень заканчивается, когда все краткосрочные инициативы и мероприятия запущены, и команда может полностью посвятить себя достижению долгосрочных целей, начатых на первой ступени.

Основной целью третьей ступени является улучшение и ускорение процессов, обучение персонала и организация стабильной поддержки проектов.

Задачи определяются как:

- настройка методологии/ процессов и продолжающееся развитие;

- разработка программ обучения;

- внедрение инструментария управления проектами;

- управление портфелями проектов;

- организационные изменения и планирование развития.

Создавая систему управления проектами, необходимо выполнение следующих действий:

- сформулировать цели и задачи;

Концепция долгосрочного социально-экономического развития Российской Федерации до 2020 г., утвержденная распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.11.2008 № 1662-р

Стратегия инновационного развития РФ на период до 2020 года (Утверждена распоряжением Правительства РФ от 8 декабря 2011 г. NQ 2227-р).

Федеральная целевая программа развития образования на 2016 - 2020 гг., утвержденная Р аспоряжением Правительства Российской Федерации от 23.05.2015 №497

Постановление Правительства РФ от 15.10.2016 N 1050 "Об организации проектной деятельности в Правительстве Российской Федерации"

Прикот О.Г., Виноградов В.Н. Стратегическое развитие образовательных систем и организаций на основе проектного менеджмента. Учебно-методическое пособие. - СПб.: Отдел оперативной полиграфии НИУ ВШЭ - Санкт-Петербург, 2011.

Полный текст материала Статья "Совершенствование системы управления образовательной организацией на основе внедрения "проектного офиса" смотрите в скачиваемом файле.
На странице приведен фрагмент.

Спасибо за Вашу оценку. Если хотите, чтобы Ваше имя
стало известно автору, войдите на сайт как пользователь
и нажмите Спасибо еще раз. Ваше имя появится на этой стрнице.

Вложение	Размер
popova_e.i..doc	46.5 КБ

Предварительный просмотр:

Внедрение проектно-целевого метода

и проектных технологий в управление школой

Попова Елена Игоревна ,

зам. директора по УВР

школы при Посольстве России в Турции, Анкара

Стратегической целью государственной политики выступает повышение доступности и качества образования в соответствии с требованиями инновационной экономики и потребностей в обществе. Реализация этой цели предполагает решение ряда таких приоритетных задач, как обеспечение качества образования и эффективности управления образовательными учреждениями. Для их достижения необходимо использовать современные технологии в обучении и управлении, а в основу их реализации должны быть положены принципы проектной деятельности.

По своей сути проектирование – это способ планирования и осуществления изменения реальности, при котором следует не только продумать образ будущего (т.е. составить его модель), но и разработать систему реализации своих идей. При этом выделяются следующие этапы:

- разработка проектного замысла (анализ ситуации, анализ проблемы, целеполагание, планирование);

- реализация проектного замысла (выполнение запланированных действий);

- оценка результатов проекта (оценка и перспективы нового, изменённого, состояния реальности).

А если изменения затрагивают несколько проблем?

Значит, мы должны иметь программу, которая поможет нам разработать путь движения образовательного учреждения во времени к желаемой цели.

Рассмотрим реализацию Программы Развития школы при Посольстве России в Турции (Анкара) как долгосрочный проект, приоритетной целью которого выступает проведение реструктуризации деятельности школы, направленной на повышение конкурентоспособности учеников данного учебного заведения.

Осмыслив социальный заказ как необходимость создания условий для социальной адаптации и успешности каждого, был проведён анализ внешних и внутренних факторов деятельности школы (использовалась технология SWOT–анализа), который выявил сильные стороны образовательного процесса и проблемы, требующие преобразований.

Так были сформулированы миссия принципы школы, идея, задачи, направления Программы развития.

Приоритетными направлениями Программы стали: использование инновационных технологий в образовательном процессе; укрепление и сохранение здоровья школьников; становление воспитательной системы школы; совершенствование методического обеспечения образовательного процесса; развитие материально-технической базы школы.

В соответствии с этим проектом разработаны следующие образовательные проекты:

разработка ключевых понятий проекта (определение цели, формулирование ожидаемого результата, вычленение форм организации деятельности, определение условий, проговаривание ожидаемых ограничений и рисков в реализации проекта);
планирование (разложение проектных действий на доступные для понимания действия участников проекта, обсуждение источников финансирования);
реализация (работа по плану);
подведение итогов работы, постановка задач на будущее.

Наиболее оптимальной для нашего коллектива оказалась матричная структура в реализации проектов, при которой учителя, выполняя свои должностные обязанности, участвуют в образовательных проектах.

Деятельность администрации школы при этом направлена на доведение до уровня понимания и принятия участниками реализации Программы развития цели, на достижение которой они работают, их роли в этой работе, возможных путей развития ситуации, если они не обеспечат своевременного решения своих частных задач. Реализация такой деятельности даёт уверенность администрации, что она знает, какой конечный результат должен быть получен к определённому моменту времени, какие действия кто и когда должен совершить для достижения желаемого результата.

Внедрение программно-целевого метода и проектных технологий в управлении школой позволяют говорить о некоторых результатах, достигнутых школой при Посольстве России в Турции за два года своего существования в статусе средней общеобразовательной школы:

- успешный дебют в проведении государственной итоговой аттестации в форме ЕГЭ (100-балльный результат по русскому языку; по математике, русскому языку, английскому языку, географии средний балл по школе выше среднего балла по заграншколам);

- участие в сетевых проектах заграншкол в 2010-2011 учебном году, конкурсе сайтов;

- получение звания Лауреата международного творческого конкурса детского творчества, посв. 50-летию полёта Ю.Гагарина в космос;

- в 2011-2012 уч. году школа выступает в роли организатора Конкурса сайтов заграншкол, разрабатывая Положение и критерии оценивания сайтов;

- участие в сетевых проектах 2011-2012 уч. года (уже есть 3 место в Олимпиаде по математике, 2 и 1 место в сетевых проектах по английскому языку).

Выгодно ли коллективу работать в проектном режиме?

- для члена команды по проекту это возможность проявить себя и пополнить своё портфолио.

Невозможно жить в изменяющемся (да ещё такими как сейчас темпами) мире, не изменяясь самим и не изменяя систему образования и отдельно взятое образовательное учреждение.

И хотя нашу отрасль и называют одной из самых консервативных, придавая лучший смысл значению этого слова, тешить себя иллюзией, что мы являемся хранителями традиций прошлого, нельзя.

Сохранять традиции, причём те, которые помогут нам развиваться, т.е. традиции, в которых заложен потенциал развития, мы должны и обязаны.

Но вместе с тем на первый план выходит главная миссия руководителя как деятеля управления, смысл которой заключается в умении ВИДЕТЬ современное состояние, ПРЕДВИДЕТЬ будущую ситуацию, ДЕЙСТВОВАТЬ в условиях изменений.

Материально-техническое обеспечение работы: стена для карты будущего, флипчарт, рабочее место для сборщика, бумага для флипчарта, канцелярия (гамфикс, маркеры, стикеры четырех разных цветов, ручки, диктофон)

Время работы: 3 часа.

Планируемые результаты:

форсайт-карта развития школы в период 2020 по 2025 годы;
перечень проектных групп с ориентировочным составом перспективных работ (месяц-четверть-год);
первичные материалы сессии (карты групп и материалы обсуждения).

Этапы работы

1. Предфорсайт – подготовка:

2. Формирование группы участников определение модераторов групп (руководители ШМО, члены методического совета), задача модераторов внимательно слушать и запоминать общую постановку от ведущего сессии и стараться всегда удерживать в голове образ результата, организовывать работу группы используя методы визуализации, вербализации, презентации и обратной связи. Задание модераторам до сессии-подготовить инфографику по каждому из обсуждаемых нормативных документов.

3. Генерация — собственно форсайт-сессия, которая включает в себя наиболее эффективные инструменты групповой работы, как:

4. Действия (аction) Результатом форсайт-сессии служит набор инициатив (проектов изменений), которые могут быть представлены в виде дорожных карт.

5. Обновление (renewal) Рефлексия как обязательный элемент работы требует анализа, фиксации и публикации методических находок и доработок, полученных в ходе отдельной работы и регулярное обновление карты будущего – ежегодно в начале учебного года или в конце.

Сценарий форсайт-сессии

Участники педагогического совета поделены на пять групп (по принципу деления на школьные методические объединения), модератором группы является руководитель ШМО.

1. Вступление, введение в атмосферу форсайта. (20 минут)

Добрый день коллеги, перед тем как начать, позвольте познакомить вас с тем, что такое форсайт и правилами работы в этом формате.

Правила взаимодействия:

высказываться коротко;
высказываться строго по предмету обсуждения;
высказываться в тех формулировках, которые задает модератор;
обсуждать коротко, достигать согласия по поводу высказанного;
все, что является для высказывающегося важным, фиксировать на специальных карточках и размещать на карте будущего;
работать с картой (подходить, смотреть на всю картинку, удерживать картинку в голове);
выключить мобильные устройства или выходить для переговоров из аудитории.

Карта будущего нашей школы содержит 5 этапов и рассчитана на 5 лет, именно на этот период должна быть разработана программа развития школы. Пространство для работы определено, мы начинаем.

Для того, чтобы понять в какую сторону двигаться педагогическому коллективу, школе, необходимо четко представлять, знать и ориентироваться в том, что на сегодняшний дель происходит в системе образования, какие тренды существую. Что такое тренд?

Задание 1: изучить инфографику нормативных документов, сформулировать по 2 тренда, выписать их на флипчарт команды. Представление трендов и коллективный анализ на основе ключевых нормативных положений.

Модераторы раздают каждой команде перечень трендов современного образования, сформулированные из различных источников СМИ. (Приложение №3)

Задание 3: сформулировать технологические решения, которые могут появиться в результате влияния тренда и социальной реакции в образовательной организации. Представление трендов, форматов, технологий каждой группой, и коллективный анализ, определение итогового перечня трендов с которыми пойдет работа на карте будущего школы.

Результат этапа: определение перечня трендов образования, появление новых форматов, влияющих на деятельность организации и в каком, из временных периодов они появятся в конкретной школе. В стартовом году карты (2020-й) размещены 5–8 трендов (включая заранее сгенерированные), на карте обозначено 5–10 перспективных форматов.

3. Этап формулировки угроз (30 минут)

Задание 2: группа готовит доклад (ключевые тренды, форматы, технологии и угрозы). Продолжительность доклада — 5 мин. Доклад делает представитель группы (не модератор). Группа переносит карту из своего рабочего пространства в общий зал и делает доклад, ссылаясь на нее. Представители других групп могут задавать вопросы на уточнение.

Результат: Результатом работы по данному этапу является возможность группы сформулировать, что именно в жизни школы может измениться в период, рассматриваемый на карте будущего.

4. Этап формулировки возможностей (30 минут)

Задание 1: на каждый из трендов карты будущего сформулировать озможности, которые появляются у школы, педагогического коллектива, отдельного педагога, обучающихся или родителей. Выписать их на флипчарт команды. Представление трендов и коллективный анализ появившихся возможностей.

Результат: возникновение идеи, направлений развития школы.

5. Этап генерация идей и описание проектов изменений (30 минут)

Сегодня мы говорили о разных трендах современного образования, одним из которых является проектное управление. Это тип управления образовательной организацией в режиме развития, при котором посредством планирования, организации, руководства и контроля процессов развития и освоения новшеств наращивается образовательный потенциал, повышается уровень его использования и, как следствие, улучшается качество его работы. [2]

Проектное управление позволяет:

повышать конкурентоспособность;
адекватно реагировать на запросы;
привлекать квалифицированные педагогические кадры (профессиональное развитие команды педагогов)

Развитие нашей школы – это коллективная работа по управлению проектами, которые интересны всем субъектам образовательных отношений.

Задание 1: на основании, получившейся карты будущего команде необходимо выбрать один из трендов, из появившихся возможностей исходя из этого тренда и визуализировать в проект или инициативу. Для того, чтобы быстрее сформировать программу работ и дорожную карту, будем использовать ранжирование по трем критериям: самый быстрый — проект или инициатива, которые быстрее всего можно реализовать; самый дешевый — проект или инициатива, реализация которых не требует средств; самый эффективный — проект или инициатива. Разработать схему визуализации проекта или инициативы.

Представление проектов и инициатив проектными командами, определение проектных групп и ответственных.

Результат: перечень инициатив, перечень проектов или прообраз дорожной карты.

Итогом нашей работы над генерацией инициатив и проектов изменений является формирование прообраза дорожной карты, завершить которую предстоит команде модераторов. Собрать все идеи, детализировать материал в готовые проекты и инициативы.

Рефлексия. (20 минут)

В режиме открытого микрофона ответить на следующие вопросы или дополнения фразы: