Принципы таллинской школы менеджеров

Обновлено: 02.07.2024

Коммерческий успех обычно связывают с упорством и настойчивостью в реализации своих интересов. Но директор Таллинской школы менеджеров Владимир Тарасов эти понятия разделяет. Автор курса "Искусство управленческой борьбы" уверен, что в бизнесе выигрывает тот, кто умеет отказываться от амбиций.

СЕКРЕТ ФИРМЫ: Трудно представить бизнесмена, у которого нет амбиций.
ВЛАДИМИР ТАРАСОВ: Смотря как понимать амбиции. Если как стимул к предпринимательству – это одно. А если как позицию, с которой приходят на переговоры,– совсем другое. Бизнес – это постоянные переговоры, и амбиции здесь только мешают.

СФ: Но это ведь естественно – прийти на переговоры с желанием непременно выиграть и даже получить больше, чем тебе готовы дать.
ВТ: А вторая сторона наверняка не захочет пойти даже на малейшие уступки, потому что опасается потерять имидж сильной и оказаться "подвинутой". Для делового человека имидж – это экономическая категория. Бизнесмен демонстрирует амбиции, чтобы показать, чего он стоит. И поэтому на переговорах настаивает на своем, чтобы не снизить собственную цену. Любую уступку в пользу другой стороны он воспринимает как проигрыш, слабость. Я давно занимаюсь конфликтными переговорами и вижу, как много ошибок совершается из-за амбиций. И наоборот – как резкое снятие амбиций сразу решает проблему.

СФ: Например?
ВТ: Две российские компании – не называю их по понятным причинам – затеяли совместный проект. Поскольку они сотрудничали ранее и друг другу доверяли, то не стали загодя прописывать, как они будут делить прибыль. А когда пришло время делить, оказалось, что у каждого свои расчеты, причем с большой разницей в деньгах. Каждый стал доказывать, что именно его концепция правильная. Началось перетягивание каната. И тогда одна сторона взяла да и отпустила канат. Написала партнеру такое письмо: "Мы с вами работаем давно, доверяем вам и примем тот вариант, который вы предложите". В результате эта компания получила ту сумму, на которую и рассчитывала.

СФ: Означает ли это, что в бизнесе не нужно быть жестким? И если все-таки нужно, то в каких случаях?
ВТ: А можно ли называть строгого судью жестким человеком? Жесткость юриста – это его профессионализм. Он обязан следить за соблюдением законов. Так и в бизнесе: чтобы не потерять деньги, нужно строго придерживаться определенных технологий. А кто не знает этих правил, заменяет их жесткостью как таковой. Какого человека обычно считают жестким? Который объявляет решение, но не объясняет его. А тот, кто объясняет логику своего решения, выглядит очень даже доброжелательным. Опытный бизнесмен умеет разделять амбиции и реальные экономические интересы, желание казаться сильным и реальную позицию сильного человека. Как это может выглядеть на переговорах? Тот, кто их инициировал, говорит прямо: если я предложу вам такую-то сумму, для вас это будет невыгодно, разорительно. А если дам столько, сколько вы просите, то с учетом всех издержек ваша прибыль окажется гораздо выше, чем по рынку. Я предлагаю вам средний вариант. Здесь нет амбиций, поскольку нет давления на позицию другой стороны.

СФ: Но в истории бизнеса есть множество примеров, когда напористость и разговор с позиции силы приводили компанию к успеху.
ВТ: А это уже вопрос выбора стратегии. Если стратегия работает, то вряд ли ее сменят на другую. Да, есть такая стратегия – сила солому ломит, и всякие возражения со стороны "соломы", что так поступать нехорошо, просто не воспринимаются. Мол, когда не будешь "соломой", тогда и поговорим. Противоположная стратегия – это когда ничего не ломают, а учитывают интересы других. У каждого человека свое представление о том, что и как надо делать. Есть те, кто идет первыми номерами, и они сами устанавливают порядки и системы ценностей. Почему бы и нет? Другое дело, кто больше ошибок делает.

СФ: И в чем же ошибочна позиция силы?
ВТ: В том, например, что установка "мы лучшие" может быть понята сотрудниками компании как необходимость постоянно "притапливать" других. Причем амбиции могут помешать не только в прямых переговорах, но даже в переписке – я знаю такой случай. Референт директора одной фирмы готовил письма в компанию, с которой собирались заключить крупную сделку. А поскольку этот директор постоянно говорил подчиненным, что "фирма наша крутая и на рынке у нас все схвачено", то референт привнес эту тональность в переписку. Нечто в стиле: хорошо, что мы затеваем совместный бизнес, но вообще-то вы в нас больше заинтересованы, чем мы в вас. Другая сторона в ответное письмо поместила свою шпилечку, и пошло-поехало. Сделка не состоялась – из-за того, что подчиненный боролся за амбиции руководителя. А тот подписывал бумаги, не замечая общей тональности переписки. После того как переговоры провалились, директор попытался выяснить, почему, и ему переслали все письма. Когда он обнаружил, с чего все началось, то бросился извиняться, предлагал значительные уступки, но было поздно. Директор не только упустил возможную прибыль, но и испортил отношения с партнерами, которые были втянуты в подготовку сделки.

СФ: Но отказ от амбиций может быть воспринят как слабость. Как сделать, чтобы такого не случилось?
ВТ: На самом деле слабость (или меньшая сила, чем та, которой обладает другая сторона), когда ее не стесняются, превращается в силу. В гимназии при Таллинской школе менеджеров у меня был такой случай. К бизнесу он отношения не имеет, но хорошо показывает, что такое "снять амбиции". За нарушение дисциплины решили исключить сына одного крупного предпринимателя. Этот коммерсант приезжает ко мне и как бы между делом говорит: "Видимо, в гимназии ошибочка вышла". Я отвечаю: "Раз исключили, значит, за дело – у нас такие решения по ошибке не принимают". Тогда он начинает сначала требовать, а потом и угрожать: "Я так сделаю, что от вашей гимназии ничего не останется". Я мог бы заявить: "Зря вы так считаете. У нас есть ученики, родители которых не менее влиятельны и тоже умеют стирать в порошок". А я говорю: "Конечно, сможете. Я знаю, насколько вы влиятельны. Но мы от своих правил не отказываемся". И с такими словами проводил гостя. У нас и раньше были исключения учеников, а потом следовали звонки нужным людям, жалобы в министерства. Но в этом случае никаких отрицательных движений не было. Почему? Когда амбиции оспаривают, человек хочет их доказать. Я же согласился с чужими амбициями. Не поддался, а согласился. Разве таким образом я уронил свой имидж? Так что умение отказываться от амбиций – это важная часть искусства вести бизнес и налаживать нужные отношения. Главное – дать понять другой стороне, что амбиции снимаются не от слабости, а от силы. Что это я управляю амбициями, а не они мной. Вот такую позицию по-настоящему уважают.

СФ: Хорошо, но если другая сторона все-таки увидела в этом слабость и начинает наступать?
ВТ: Смотря с кем разговариваешь. Перед первым встречным, конечно, раскрываться не стоит. Вот случай с двумя фирмами, делившими прибыль,– там за отказом от амбиций стояла ценность в виде долгих отношений. С новым партнером дела лучше начинать либо с малых вопросов, либо включить в свои отношения третью сторону, авторитетную для вас обоих. И если вы снимаете амбиции и делаете оправданную уступку, то ссылаетесь на рекомендацию этой третьей стороны – мол, не было бы рекомендаций, я бы поступил иначе.

СФ: Вы говорите о деловых амбициях, а есть еще менеджерские амбиции, направленные, так сказать, внутрь компании.
ВТ: Здесь тоже нужно достигать согласия. Снять менеджерские амбиции – это объяснить подчиненным логику своего решения. А руководители зачастую опасаются, что объяснение воспримут как приглашение к дискуссии и начнут оспаривать решение. Но ведь на то и авторитет начальника, чтобы пресекать нежелательные обсуждения: "Я-то думал, что вы хотите понять, зачем нужно делать вот так, а вы, оказывается, поспорить пришли". Это и есть профессиональная жесткость. Опытный руководитель – как костер, рядом с которым тепло, но если подойти слишком близко, можно обжечься.

СФ: Получается, что бизнес – это не только экономические, но и психологические расчеты?
ВТ: Которые к тому же не менее сложны. Ведь мир бизнеса гораздо более субъективен, чем кажется.

20 лет обобщения удач и ошибок
Владимир Тарасов первым в СССР начал преподавать теорию и практику менеджмента. В 1982 году, будучи сотрудником одного из ведомств министерства строительства Эстонской ССР, он разработал систему автоматизированной аттестации руководителей и специалистов, а в 1984 году открыл Таллинскую школу менеджеров (ТШМ). Сначала она существовала как общественная организация при горкоме комсомола, а в 1992 году была преобразована в акционерное общество. К этому времени ТШМ создала 13 отделений по всей территории СССР. После распада Союза школа возобновила работу в России с начала 1995 года – с помощью партнеров в Саратове, Москве, Санкт-Петербурге, Екатеринбурге, Волгограде, Новосибирске, Владивостоке и других городах. Наиболее популярные курсы ТШМ – "Техника перехвата и удержания управления" и "Управленческие поединки". Как объясняет Владимир Тарасов, он учит искусству управления не только на основе собственных знаний, но и на примере удач и ошибок тех людей, которых обучает, а также компаний, которые консультирует.

Давно хотел обсудить основные принципы и ценности Таллинской школы менеджеров
· Стремись быть, а не казаться
· Учись искусству говорить себе правду
· Выбирай горизонтальную карьеру
· Ставь большую цель за пределами жизни
· Радуйся неудаче больше, чем удаче
· Обходись без жалоб и просьб
· Ощути силу в безразличии
· Поступай не потому, что, а для того, чтобы
· Управляй всем из любой точки
· Делай не человеку лучше, а человека лучше
· Выбирая путь, думай, кто по нему пойдет
· Хорошее дело должно быть рентабельным

Стремись быть, а не казаться, не путай мнение о факте и факт, разделяй факты и имидже-факты, пустое и твердое - мне кажется, что все это близко, об одном и том же. Казаться - создавать имидж, образ, формировать восприятие кого-то или чего-то. Быть - значит быть и все. Все просто:) как-будто. Стремись быть, а не казаться: подкрепляй имидж реальными действиями.

Иллюстрация для "казаться": "Кока-кола Энди Уорхола: просто берешь любой объект, помещаешь его в музей, и меняешь у людей восприятие этого объекта. Важен не объект, а восприятие. В этом есть определенный смысл". (Аббас Киаростами, Копия верна)

Иллюстрация для "силы в безразличии": "Годы спустя я задумался, как Айвену (Айвену Карпу) удавалось настолько успешно торговать искусством, - и, пусть это покажется странным, наверное, дело в том, что искусство было его второй любовью, а не первой. Похоже, больше всего он любил литературу, туда он и вкладывался по полной. . Некоторым побочные увлечения даются лучше, чем главные, может, потому что в последнем случае они слишком уж стараются, это их сковывает, а мысль о том, что есть что-то, на чем можно отвести душу, дает определенную свободу. Ну, по крайней мере, такая у меня теория успеха Айвена." (Энди Уорхол, Попизм. Уорхоловские 60-е)

Учись искусству говорить себе правду. Из интервью с В.К. Тарасовым: "Человек имеет некую картину мира, из которой вроде бы исходит, но у него в подсознании есть другая картина мира, которая куда более адекватная, более правильная. Он ее не видит, пока не почувствует пинок. Должно произойти что-то серьезное, чтобы он понял. Иначе говоря, человек не говорит себе правду по какому-то вопросу. То есть, сладкая ложь лучше горькой правды. И он себе сам лапшу на уши вешает. А когда наступает нечто серьезное, он понимает, что это была лапша. И в этом смысле не надо ему говорить, советы давать, надо иногда его заставить отказаться самому себе лгать. И в кризис это очень полезно. Что есть в сухом остатке у тебя. Самому себе правду начать говорить. Что твердое? На что я могу опереться сейчас? Не говорить бодро самому себе, а опереться. Потому что очень важна адекватная картина мира".

Ставь цель за пределами жизни. Идея о том, что жизнь - игра, театр, а люди в ней актеры, давно утратила новизну и свежесть, но не потеряла при этом актуальности. Мне кажется, что постановка цели за пределами жизни позволяет, если использовать симоронскую терминологию, "выйти за границы игровой площадки" жизни, став на позицию сценариста-режиссера. Это, как говорится, application, но у В.К. Тарасова цель за пределами жизни связана с поисками столь необходимого людям смыслового фундамента: "смысл любой деятельности лежит вне ее пределов, и смысл жизни лежит вне ее пределов".

Таллинская школа менеджеров — школа управления, основанная Владимиром Тарасовым, социальным технологи и бизнес-тренером в 1984 году в городе Таллинн, Эстония. Первая школа бизнеса и менеджмента на территории СССР.

Школа известная своими уникальными деловыми играми, семинарами, технологиями обучения и отбора персонала.

Если вы проходили обучение в Таллинской школе менеджеров, то отметьте плюсы и минусы школы, которые вам удалось выявить в процессе обучения и спустя время после него. Выбирать можно сколько угодно вариантов, а также добавить свой вариант.

Преимущества Таллинской школы менеджеров

Недостатки Таллинской школы менеджеров

Тема моего доклада: Технологии Таллиннской школы менеджеров: кадровый резерв, менеджмент в производстве, корпоративные ценности.

Наверное, будет правильно, если в нескольких словах я представлю Вам Таллиннскую школу менеджеров. Школа основана в 1984 году Владимиром Тарасовым и в то время являлась первой школой бизнеса в бывшем Советском Союзе. Расположена в Таллинне (Эстония). Является негосударственным учебным заведением.

Основные формы обучения:

- интенсивные бизнес курсы;
- бизнес-лагеря;
- отбор персонала и кадрового резерва;
- отбор и подготовка управленческой гвардии.

В целом за 24 года деятельности школы, в ней обучились несколько тысяч руководителей и менеджеров, которые сегодня успешно работают на постсоветском пространстве.

Я прошел обучение в Таллиннской школе менеджеров в 1997г. С 2000 г. являюсь лицензиатом и бизнес-тренером.

Во время краткосрочного обучения мы сталкиваемся с различными управленческими задачами.

Как организовать обучение таким образом, чтобы за кратчайший срок вооружить слушателя управленческими знаниями и навыками, необходимыми для успешной работы с людьми в качестве руководителя или менеджера?

Какой подход применим при обучении управленческих кадров на производстве? И, наконец, как деликатно, но результативно вооружить обучающихся новыми, полезными ценностями?

Как сделать, чтобы ценности технологично применялись в реальной деятельности?

Таким образом, вопросов как всегда много. Попробуем просмотреть некоторые рецепты или точнее технологии, которые позволяют получить необходимые инструменты для управленческой деятельности.

Итак, отбор кадрового резерва.

Итак, конкурсант принял решение участвовать в конкурсном отборе. Его выступление может быть успешным или не успешным. Если успешно прошел конкурсный отбор – это здорово. А если нет?

Вторая технология обеспечивается за счет того, что ведущий конкурса смещает акценты, то есть форму подачи, в сторону обучения, при стратегической линии направленной на конкурсный отбор.

Теперь, несколько слов о технологии конкурсного отбора.

Арсенал деловых игр и тренингов, которые дают необходимое качество проведения конкурсного отбора, достаточен и по количеству и по качеству.

Представьте себе картину. Вы собрались в семье по какому-то поводу и в какой-то момент решили поиграть в интересную, познавательную игру. Вы в качестве ведущего и еще минимум 3 человека.

Фабула игры такая:

начальник имеет некоторый ресурс, исчисляемый неделимыми единицами (например люди, автомобили, квартиры, бронежилеты, экскаваторы, самолеты и пр.), в котором нуждается подчиненный.

Подчиненный хочет получить как можно больше (в идеале 5 единиц) этого ресурса. Начальник заинтересован дать как можно меньше (в идеале - вообще не давать).

Между ними состоится диалог, в ходе которого они попытаются прийти к согласию относительно числа единиц ресурса, выделяемых подчиненному. Диалог начинается с просьбы подчиненного.

За счет чего? За счет нахождения такого взаимоприемлемого компромисса, но не односторонней уступки, который обеспечит то, что каждый достигнет своей реальной цели, на основе своих управленческих возможностей в данный момент времени.

Предположу, что во время конференции будет затронута тема эмоционального интеллекта. Эта тема сегодня выходит на ведущие позиции. Хотелось бы отметить, что выше описанная игра очень даже эффективно третирует способность чувствовать себя и партнера. Что является ключевым для менеджера в ежедневной управленческой деятельности.

Далее, вашему вниманию предлагается технология работы с менеджментом на производстве.

организация труда и производства;
оперативное управление производством;
коммерческая деятельность.

Например, если созданы сборочные, разборочные и транспортные организации и вся территория разделена на зоны сборки, разборки, транспортировки и приемки, то производство может стоиться по замкнутому циклу. В котором, собранная в зоне сборки организациями по сборке продукция транспортируется транспортными организациями в зону приемки на продажу, где контролируется, а закупленная качественная продукция далее продается организациям по разработке и транспортируется в зону разработки для последующей разборки. Вся разобранная в зоне разборки продукция далее продается организациям по сборке и транспортируется в зону сборки.

Кроме того, производственные организации могут иметь организационно-хозяйскую форму акционерных обществ, чьи акции находятся в свободной продаже на бирже ценных бумаг. Причем на старте участники владеют лишь частью акций (например, 40% акций) собственных игровых организаций, остальные пакеты (по 60% акций) организаций находятся у организаторов, которые пускают их в свободную продажу. Таким образом, конкретная организация по ходу производства может вкладывать свою прибыль в развитие производства путем приобретения акций как своей, так и чужих игровых организаций, независимо от профиля деятельности, а если скупит чей-то контрольный пакет, то может заменить и менеджмент данной организации.

В целом, при обсуждении менеджмента на производстве, еще раз хотел бы обратить внимание на реальную производственную деятельность участников обучения. При создании такой площадки успех обучения почти гарантирован, а при не создании ровно наоборот.

В заключительной части своего доклада я бы хотел рассказать о технологии, которая связанна с корпоративными ценностями.

Надо сказать, что один из основных механизмов, за счет которых, менеджер может управлять людьми – это ценности.

Вообще, обычно люди стараются узнать что-то ценное.

И возникает вопрос: В чем ценность ценности?

Естественно в том, что она накрывает целиком всю картину мира и может быть подсказкой для поведенческой реакции, для управленческого решения. То есть вывод такой: Где не помогает все остальное, помогут ценности.

Теперь о технологии. Как показывает практика, наиболее эффективно ценности выявляется и формируется в сложных, конфликтных, стрессовых ситуациях.

Рассмотрим одну из таких управленческих ситуаций.

Её название: Директор филиала

Директор филиала проделал большую работу, развил филиал до серьёзных масштабов, подобрал выпускника ВУЗа, обучил и воспитал его в очень продуктивного Коммерческого директора. Вместе с Коммерческим директором, которым он очень гордился, директор филиала построил обширную клиентскую сеть и десятикратно увеличил прибыль филиала. Однако, чем более значительные успехи показывал Омский филиал, тем суше и холоднее относились к его директору в московском офисе.

Владелец все чаще стал вызывать к себе Коммерческого директора – сначала вместе с Директором филиала, а потом и одного.

Коммерческий директор стал эмоционально все больше ориентироваться на Владельца – к большому огорчению Директора филиала, тем более, что вся основная клиентура филиала замыкалась непосредственно на коммерческого директора.

Роли и интересы:

Директор филиала – отстоять Коммерческого директора и не дать увести клиентскую базу, чтобы сохранить уровень своего материального благополучия.

Естественно, что в реальной жизни такие поединки могут вспыхнуть между партнерами по бизнесу, между двумя руководителями, начальником и подчиненным, между преподавателем и студентом, между друзьями и в семье. И если есть зрители, то поединки приобретают особый накал, и уж никак не оставляют присутствующих безучастными, поскольку в них раскрывается сама суть человека, его подлинные волевые и моральные качества.

Практика показывает, что в этой сложной ситуации открываются реальные ценности участника управленческого поединка. Следовательно, любой руководитель в корпоративном тренинге может, как минимум увидеть ценности сотрудника. Более того, будь то зритель, игрок или судья, он имеет возможность через слова, управленческие решения или поступки задавать корпоративные ценности.

Читайте также: