Плюсы и минусы структуры управления в школе

Обновлено: 02.07.2024

1.Сегментная (секторная) организация.Она представляет со­бой типичную бюрократию (строгую субординацию). От­личительной характеристикой такой организации является нали­чие авторитарного лидера. Сегментная модель состоит из некоторого количества секторов, курируемых заместителями директора, сла­бо связанными друг с другом по роду своей деятельности. Иногда между ними есть скрытая конкуренция за право быть более при­ближенным к директору, чем остальные. Структура управления подчеркнуто иерархична: директор управляет, общаясь, в основ­ном, с заместителями. Он ответствен перед инспекцией за все, что происходит в школе, и исполняет главным образом админи­стративные функции: обеспечивает образовательное учреждение оборудованием, финансами, подбором кадров, надзором за со­стоянием учебных зданий, соблюдением законодательства. Внесе­ние изменений происходит в результате собеседований директора с заместителями. В дальнейшем именно они общаются с учителя­ми по поводу формальных вопросов деятельности.

Заместители являются ассистентами директора, поддержива­ющими проводимую им линию работы. В организационном смысле большой значимости у них нет, и для решения своих вопросов преподаватели обращаются непосредственно к директору. Одна­ко в отношении учителей-предметников власть директора неве­лика. Формально он может вмешиваться в учебный процесс лишь в том случае, если халатное отношение учителя к своим обязан­ностям становится очевидным. Директор может положительно вли­ять на образовательный процесс преимущественно через лич­ный пример. Для этого ему нужно быть учителем-предметником. Центральная организационная характеристика данной моде­ли — автономная позиция преподавателей, проявляющаяся в раз­нообразии методик подготовки к уроку, стиле работы, оценке знаний учащихся. Изолированная позиция учителей усугубляет­ся отсутствием дружественных группировок и группировок по интересам. Если они создаются в производственных целях (рабо­чие группы), то носят в большей степени формальный характер. Неписаным правилом производственных взаимоотношений счи­тается закрытость собственной личности и деятельности для вли­яния коллег и руководства. В школе не принято, чтобы учителя делились литературой или приглашали друг друга на урок. Совер­шенно немыслимо обсуждение среди коллег возникших трудно­стей в общении с учениками.

Обязанности классного руководства выполняются на мини­мальном уровне и ограничиваются, как правило, плановым про­ведением классных часов, присмотром за классом во время пе­ремен и заполнением журнала.

Достоинства учреждения с такой организационной структурой отражены в его ключевых характеристиках.

1. Автономность: учи­тель-предметник имеет максимальную свободу в выборе средств и методов обучения. Директор и коллеги редко вмешиваются в процесс его работы.

2. Равноправие: общепринятой и устойчивой является норма иметь свои собственные взгляды на преподавание, человека, общество, и никто из администраторов не вправе изменять их с помощью принуждения.

4. Резуль­тативность: учебная деятельность имеет высокие показатели за счет ориентации на нормативы и стандарты обучения.

Недостатки организационной модели сегментного типа свя­заны со слабостью внутренней коммуникации. Учителя мало ос­ведомлены о деятельности коллег, отсюда — минимальная воз­можность для обмена опытом и улучшения взаимоотношений в коллективе. Глубокие преобразования возможны только при на­рушении границ сегментной организации и установлении более тесного сотрудничества. Однако такие попытки могут столкнуть­ся с серьезной оппозицией. Положительные и быстрые измене­ния могут произойти только в том случае, если директор и груп­па администраторов более подготовлены к введению инноваций, чем другие сотрудники.

Еще одним недостатком сегментной модели является невоз­можность оперативной корректировки качества образования. Не­удовлетворительная работа части учителей может быть скрыта, а неуспешность обучающихся будет отнесена на счет плохого на­бора последних.

Директор выступает как лицо, ответственное за реализацию школьной стратегии, одобренной инспектирующим органом. Стра­тегия касается не только материальных и ресурсных возможностей (как в сегментной), но и общих вопросов образования, которые выносятся на обсуждение в педагогическом коллективе. На первой стадии выработки стратегии директор ищет поддержки у замести­телей и руководителей организационных подструктур (методиче­ских объединений, кафедр, информационной и психологической служб). В системе работы школы их роли и задачи четко определены. Стабильность в работе школы обеспечивается путем взаимного кон­троля. Благодаря ему сокращается число ошибок в работе и поддер­живается взаимопонимание. Дух и чувство справедливости находят свое место в системе ценностей линейной организации.

В то же время в образовательном учреждении превалируют цен­ности бюрократической организации: узаконенная авторитарность, формализация отношений, незыблемость статусных позиций и внутригрупповых ролей. Цель деятельности директора состоит во введении координирующих правил и стандартов, которые созда­ются на основе изучения состояния дел и постоянного пополне­ния информации о процессе функционирования школы. Роли и должностные обязанности заместителей директора четко опреде­лены. Принимают решения в основном директор и его заместите­ли, педсовет обладает небольшой совещательной властью. Заме­стители отчитываются о проделанной работе перед директором. При линейной организации нередки случаи, когда авторитет заместите­ля превышает авторитет директора. Как правило, сам заместитель понимает это и пытается такое положение замаскировать.

Линейная организационная структура дает возможность при­менять дифференцированное преподавание и интенсивное уп­равление. Благодаря этому способность образовательного учреж­дения к изменению увеличивается. Оно становится открытым для получения помощи от внешнего консультанта (ученого, коллеги из другого города или страны). Справедливости ради следует от­метить, что способности линейной организации к изменению не могут быть названы значительными, а влияние директора на учи­телей чаще всего минимально.

В качестве достоинств линейной организации стоит назвать сле­дующие.

1. Возможность проведения изменений: относительная гиб­кость организационной культуры позволяет в короткие сроки улучшить производственные отношения, если это необходимо для решения стратегических задач школы.

2. Демократичность управления: элементы коллегиальности в управлении позволяют делегировать часть управленческих функций заместителям, ру­ководителям подразделений и активным педагогам.

3.Коллегиальная организация. Это — тип организации, в ко­тором большое значение придают всем процедурам принятия ре­шений. Межличностная связь между различными сторонами жизни образовательного учреждения (вертикальными и горизонтальны­ми) в комбинации с принципами поиска согласия составляют ядро данной модели. Коллегиальная модель обладает гораздо боль­шим потенциалом развития, чем сегментная и линейная.

Механизм связи в организации коллегиального типа — вза­имное согласие. Оно обеспечивает приток неформальной инфор­мации и позволяет принимать верные решения с учетом макси­мального числа факторов. Принципом выработки решений явля­ется консенсус, гарантирующий, что каждый учитель в целом согласен с принимаемым решением и готов отвечать за его по­следствия. Высший орган по выработке стратегии в коллегиаль­ной организации — собрание, в котором принимают участие ру­ководители методических объединений, директор и его замести­тели (методический и школьный советы).

Почти все образовательные секции в такой организации постро­ены горизонтально (учебные параллели, группы профильного обу­чения, методобъединения). Внутри каждой секции учитель занимает относительно автономную позицию: в своих подходах к преподава­нию он не обязан строго придерживаться правил, регулирующих ра­боту. Овладение обучающими методами и их внедрение занимает зна­чительную часть профессиональной деятельности преподавателя.

Предметные методические объединения выполняют стратеги­ческую функцию во всем, что касается преподавания предмета (выбор учебной программы, методов преподавания учебного ма­териала, содержания проверочных работ, выработка норм оцен­ки). Предметные методические объединения довольно автоном­ны. Когда члены объединения достигают согласия по какому-либо вопросу, для них является нормой и согласие директора с выра­ботанными ими решениями. Руководитель школы вмешивается только в том случае, если решения различных методических групп противоречат друг другу или общей стратегии образовательного учреждения. В такой ситуации необходимы дальнейшие консуль­тации между методическими объединениями и директором. В даль­нейшем учителя обязаны следовать решениям, разработанным методическим объединением. Данная модель организации наглядно демонстрирует положение, когда на смену индивидуальной авто­номности приходит автономность на уровне методического объ­единения. Внутри методобъединений действует хорошо налажен­ная система профессионального соконсультирования. Предмет консультационных встреч — улучшение и развитие методов рабо­ты в классах с различным уровнем обучения, подготовка и про­ведение интегрированных уроков и учебных курсов.

Ценности гуманистического характера (взаимопонимание, коо­перация, доброжелательность по отношению к ученикам) играют важнейшую роль в школе. Работа методобъединений основана на человеческих ценностях образования. Коллективные обсуждения постепенно становятся условием профессионального роста педаго­гов, обеспечивающим обмен эффективным опытом преподавания.

Достоинства коллегиальной организации.

1. Профессионализм, основанный на постоянной заботе о повышении качества пре­подавания при ориентации на гуманистические ценности обра­зования.

2. Коллективные консультации: групповые обсуждения про­изводственных вопросов повышают деловую сплоченность кол­лектива и содействуют формированию общей концепции развития образовательного учреждения.

К числу недостатков следует отнести размытость образа орга­низации. Поиск объединяющей идеи деятельности школы может занимать много времени. В связи с этим организационные новшества способны привести к конфликтам из-за несоответствия общей концепции образовательного учреждения.

Две другие модели — матричная и модульная — более близки к миссионерской и содержат наибольшие организационные пред­посылки для введения новшеств.

4. Матричная организация. Помимо профессионального мас­терства педагогов, она требует наличия четкой стратегии разви­тия школы. Стратегия – результат консультаций со специалиста­ми (учеными, методистами комитетов по образованию) и согла­сования действий с сотрудниками. В конкретном выражении стратегия представляет собой свод общих правил, принимаемых всеми членами образовательного учреждения.

Используя матричную структуру, образовательное учрежде­ние избегает выбора одного основополагающего направления для построения своей деятельности. В одной и той же школе с одина­ковой успешностью могут развиваться такие направления рабо­ты, как гражданское образование, экологическое воспитание, научно-исследовательская работа учащихся, развитая система профессиональной подготовки. Типичным для школы с матрич­ной организацией является применение проектного (проблем­ного) метода. Некоторые формы учебной работы школы матрич­ная модель принципиально отвергает, например факультативы и методобъединения. Матричная организация конструируется, преж­де всего, путем дифференциации двух направлений деятельно­сти — преподавания и управления.

Подразделение управления включает учителей, прошедших специальную курсовую подготовку по управлению (резерв руко­водителей), и нескольких специалистов, работающих в школе по совместительству. Они группируются в горизонтальные отделы управления. Подразделение управления реализует и развивает школьную стратегию, исходя не только из функций обучения, но также личностного и социального развития. При матричной модели руководитель должен обладать мастерством в управлении проектами по изменению организации.

Смешанное подразделение (преподавание + управление) при­звано обеспечить два вышеназванных подразделения необходимыми средствами, предоставляя для этого информацию (методический кабинет, библиотека, медиатека, компьютерный информационный отдел), координируя деятельность служб (социально-психологиче­ская, методическая, хозяйственная), распределяя бюджетные сред­ства. Кроме этого, требуется хорошо оснащенный секретарский отдел. Тесная кооперация преподавательского и управленческого подразделений может привести к более или менее интегрирован­ному подходу к преподаванию и управлению. Цель такой интег­рации — наиболее полное удовлетворение потребностей учащихся в развитии.

За работу каждого подразделения ответствен один из членов управленческой команды (директор или его заместитель). Иници­аторами новой стратегии могут стать различные отделы или со­трудники. Новая стратегия деятельности образовательного учреж­дения подробно обсуждается. Иногда для этого создаются времен­ные рабочие группы, выполняющие исследовательские функции.

o управлением гибкими комбинациями образовательных про­цессов (временными творческими коллективами);

o управлением комплексными образовательными процесса­ми (реализацией интегрированных образовательных программ);

o развитием процессов организационных изменений (переда­чей управленческих функций, их разделением или совмещением).

Человеческие ценности членов коллектива, как правило, силь­но различаются. Однако развитие образовательного учреждения и поддержание его положительного имиджа интересуют каждого. Со­трудники образовательного учреждения стремятся достичь личного комфорта внутри предложенного организационного содержания.

Новое поколение, новые правила

Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.

Состав управленческой команды

Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.

Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.

  1. Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
  2. Руководство и организация деятельности контрактной службы.
  3. Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.

Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.

  1. Планирование повышения квалификации педагогов.
  2. Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
  3. Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
  4. Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.

Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.

  1. Организация внутренней системы оценки качества образования.
  2. Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
  3. Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
  4. Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.

Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.

Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.

Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.

Работа с кадрами

Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:

  • Сократить численность административно-управленческого персонала.
  • Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
  • Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
  • Эффективно распределить функционал.
  • При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.

Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.

Принципы работы современного коллектива педагогов:

  • Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
  • Моральная и материальная отдача от результатов труда.
  • Правильная расстановка кадров.
  • Грамотное стимулирование работников.
  • Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.

Шаги к результату

Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.

Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:

  1. Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
  2. Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
  3. Отбор средств обучения.

Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.

При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.

Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.

Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.

Плюсы Минусы
· очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; · явно выраженная ответственность; · быстрая реакция на прямые приказания; · простота построения самой структуры; · высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. · чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; · отсутствие вспомогательных служб; · отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; · высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня.

Функциональная структура управления

Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.

Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.

При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.

Плюсы Минусы
· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; · стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; · уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; · как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; · появляется возможность создания штабных подструктур. · значительное усложнение связей внутри предприятия; · появление большого количества новых информационных каналов; · появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; · затруднение координации деятельности организации; · появление тенденции к чрезмерной централизации.

Дивизионная структура управления


Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.

Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.

Управление школой осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 273-ФЗ от 21 декабря 2012 года " Об образовании Российской Федерации".

Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.

В основу положена пятиуровневая структура управления.

В школе созданы органы ученического самоуправления, ученические организации. Органы ученического самоуправления действуют на основании утвержденных Положений.
Органы школьного самоуправления, их функции и полномочия:
Формами самоуправления школы являются:

  • Совет школы,
  • Общее собрание трудового коллектива,
  • Педагогический совет,
  • Родительский комитет.

Общее руководство школой осуществляет выборный представительный орган – Совет школы, который состоит из представителей трудового коллектива – 2 человека, обучающихся третьей ступени –1 человека, родителей – 1 человека, общественности – 1 человек. Члены Совета школы выбираются на общих собраниях родителей, учащихся 9-11 классов, сотрудников школы.
Деятельность Совета школы регламентируется Уставом и Положением о Совете школы.

Совет школы:

  • определяет стратегию развития школы;
  • утверждает основные направления развития школы;
  • разрабатывает меры по совершенствованию содержания образования, внедрению инновационных технологий;
  • ведает вопросами этики и гласности;
  • контролирует расходование средств, являющихся собственностью школы;
  • утверждает отдельные локальные акты, регулирующие деятельность школы;
  • заслушивает отчеты директора о работе школы;
  • создает временные или постоянные комиссии, советы по различным направлениям работы школы, устанавливает их полномочия;
  • участвует в разработке и согласовывает локальные акты школы, устанавливающие виды, размеры, условия и порядок произведения выплат стимулирующего характера работникам школы, показатели и критерии оценки качества и результативности труда работников школы;
  • осуществляет другие функции, предусмотренные Положением о Совете школы.

Заседания Совета школы созываются по мере необходимости, но не реже одного раза в полугодие.
Решения Совета школы принимаются открытым голосованием.
Решения Совета школы являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава и за них проголосовало не менее двух третей присутствующих.
Решения Совета школы, принятые в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации и всех членов трудового коллектива школы.

Общее собрание трудового коллектива

Трудовой коллектив школы составляют все граждане, участвующие своим трудом в ее деятельности на основе трудового договора.
Полномочия трудового коллектива школы осуществляется общим собранием трудового коллектива.

Общее собрание трудового коллектива:

  • рассматривает и принимает Устав школы, изменения и дополнения, вносимые в него;
  • заслушивает отчет директора о работе школы;
  • утверждает план развития школы;
  • рассматривает и принимает Правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные акты, принимает решение о заключении коллективного договора;
  • рассматривает и утверждает кандидатуры на представление педагогических работников к государственным и отраслевым наградам.

Общее собрание трудового коллектива проводится не реже 2-х раз в год.
Решения общего собрания трудового коллектива являются правомочными, если на нем присутствовало не менее 2/3 состава и за них проголосовало не менее половины присутствующих.
Решения, принятые общим собранием трудового коллективом в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации, всех членов трудового коллектива.

Педагогический совет школы

Организация учебно-воспитательного процесса осуществляется Педагогическим советом, в состав которого входят все педагогические работники школы. Педагогический совет действует на основании Положения о Педагогическом совете, утвержденного Советом школы.

Педагогический совет школы:

  • рассматривает основные вопросы учебно-воспитательного процесса в школе;
  • разрабатывает меры по совершенствованию содержания образования, внедрению инновационных технологий;
  • принимает решение о переводе и выпуске обучающихся;
  • обсуждает и утверждает планы работы школы;
  • заслушивает информацию и отчеты педагогических работников школы и представителей организаций и учреждений, взаимодействующих со школой, по вопросам образования и воспитания обучающихся; о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима школы; об охране здоровья и труда обучающихся и другие вопросы образовательной деятельности школы;
  • принимает решения об исключении обучающихся из школы в установленном законом порядке;
  • осуществляет другие функции, предусмотренные Положением о Педагогическом совете.

Педагогический совет созывается по мере необходимости, но не реже четырех раз в год.
Для ведения протокола и организации делопроизводства из числа педагогов избирается секретарь Педагогического совета.
Председателем Педагогического совета является директор школы.
Решения Педагогического совета являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава, принимаются открытым голосованием, большинством голосов и являются обязательными для всех участников образовательного процесса.
Решения Педагогического совета оформляются приказом директора школы. Организацию выполнения решений Педагогического совета осуществляет директор школы.

Структура методической работы

В школе работают четыре методических объединения:

  • предметов естественно-математического цикла
  • предметов гуманитарного цикла
  • начальных классов
  • МО классных руководителей.

Руководители методических объединений входят в состав Методического совета школы.
Создана достаточно обширная копилка учебно-методических материалов.
Учителя школы принимают активное участие в разработке олимпиадных заданий, в работе районных МО, выступают с докладами.
Творческие группы учителей традиционно совместно готовят материалы для участия в конкурсах различного уровня.
По всем учебным предметам реализуется базовый уровень обучения учащихся. Все учителя имеют необходимую методическую литературу по своему предмету (стандарты, календарно-тематические планы, поурочные планы, разработки уроков в нетрадиционной форме, разработки внеклассных мероприятий по предмету и т.д.). Все учащиеся обеспечены учебниками и необходимыми учебными пособиями. Учащиеся из неблагополучных семей получают бесплатные учебники в школьной библиотеке. Фонд школьной библиотеки позволяет организовать учебно-воспитательный процесс на хорошем уровне.

Управления и ведомства

Читайте также: