Плюсы и минусы структуры управления в школе
Обновлено: 02.07.2024
1.Сегментная (секторная) организация.Она представляет собой типичную бюрократию (строгую субординацию). Отличительной характеристикой такой организации является наличие авторитарного лидера. Сегментная модель состоит из некоторого количества секторов, курируемых заместителями директора, слабо связанными друг с другом по роду своей деятельности. Иногда между ними есть скрытая конкуренция за право быть более приближенным к директору, чем остальные. Структура управления подчеркнуто иерархична: директор управляет, общаясь, в основном, с заместителями. Он ответствен перед инспекцией за все, что происходит в школе, и исполняет главным образом административные функции: обеспечивает образовательное учреждение оборудованием, финансами, подбором кадров, надзором за состоянием учебных зданий, соблюдением законодательства. Внесение изменений происходит в результате собеседований директора с заместителями. В дальнейшем именно они общаются с учителями по поводу формальных вопросов деятельности.
Заместители являются ассистентами директора, поддерживающими проводимую им линию работы. В организационном смысле большой значимости у них нет, и для решения своих вопросов преподаватели обращаются непосредственно к директору. Однако в отношении учителей-предметников власть директора невелика. Формально он может вмешиваться в учебный процесс лишь в том случае, если халатное отношение учителя к своим обязанностям становится очевидным. Директор может положительно влиять на образовательный процесс преимущественно через личный пример. Для этого ему нужно быть учителем-предметником. Центральная организационная характеристика данной модели — автономная позиция преподавателей, проявляющаяся в разнообразии методик подготовки к уроку, стиле работы, оценке знаний учащихся. Изолированная позиция учителей усугубляется отсутствием дружественных группировок и группировок по интересам. Если они создаются в производственных целях (рабочие группы), то носят в большей степени формальный характер. Неписаным правилом производственных взаимоотношений считается закрытость собственной личности и деятельности для влияния коллег и руководства. В школе не принято, чтобы учителя делились литературой или приглашали друг друга на урок. Совершенно немыслимо обсуждение среди коллег возникших трудностей в общении с учениками.
Обязанности классного руководства выполняются на минимальном уровне и ограничиваются, как правило, плановым проведением классных часов, присмотром за классом во время перемен и заполнением журнала.
Достоинства учреждения с такой организационной структурой отражены в его ключевых характеристиках.
1. Автономность: учитель-предметник имеет максимальную свободу в выборе средств и методов обучения. Директор и коллеги редко вмешиваются в процесс его работы.
2. Равноправие: общепринятой и устойчивой является норма иметь свои собственные взгляды на преподавание, человека, общество, и никто из администраторов не вправе изменять их с помощью принуждения.
4. Результативность: учебная деятельность имеет высокие показатели за счет ориентации на нормативы и стандарты обучения.
Недостатки организационной модели сегментного типа связаны со слабостью внутренней коммуникации. Учителя мало осведомлены о деятельности коллег, отсюда — минимальная возможность для обмена опытом и улучшения взаимоотношений в коллективе. Глубокие преобразования возможны только при нарушении границ сегментной организации и установлении более тесного сотрудничества. Однако такие попытки могут столкнуться с серьезной оппозицией. Положительные и быстрые изменения могут произойти только в том случае, если директор и группа администраторов более подготовлены к введению инноваций, чем другие сотрудники.
Еще одним недостатком сегментной модели является невозможность оперативной корректировки качества образования. Неудовлетворительная работа части учителей может быть скрыта, а неуспешность обучающихся будет отнесена на счет плохого набора последних.
Директор выступает как лицо, ответственное за реализацию школьной стратегии, одобренной инспектирующим органом. Стратегия касается не только материальных и ресурсных возможностей (как в сегментной), но и общих вопросов образования, которые выносятся на обсуждение в педагогическом коллективе. На первой стадии выработки стратегии директор ищет поддержки у заместителей и руководителей организационных подструктур (методических объединений, кафедр, информационной и психологической служб). В системе работы школы их роли и задачи четко определены. Стабильность в работе школы обеспечивается путем взаимного контроля. Благодаря ему сокращается число ошибок в работе и поддерживается взаимопонимание. Дух и чувство справедливости находят свое место в системе ценностей линейной организации.
В то же время в образовательном учреждении превалируют ценности бюрократической организации: узаконенная авторитарность, формализация отношений, незыблемость статусных позиций и внутригрупповых ролей. Цель деятельности директора состоит во введении координирующих правил и стандартов, которые создаются на основе изучения состояния дел и постоянного пополнения информации о процессе функционирования школы. Роли и должностные обязанности заместителей директора четко определены. Принимают решения в основном директор и его заместители, педсовет обладает небольшой совещательной властью. Заместители отчитываются о проделанной работе перед директором. При линейной организации нередки случаи, когда авторитет заместителя превышает авторитет директора. Как правило, сам заместитель понимает это и пытается такое положение замаскировать.
Линейная организационная структура дает возможность применять дифференцированное преподавание и интенсивное управление. Благодаря этому способность образовательного учреждения к изменению увеличивается. Оно становится открытым для получения помощи от внешнего консультанта (ученого, коллеги из другого города или страны). Справедливости ради следует отметить, что способности линейной организации к изменению не могут быть названы значительными, а влияние директора на учителей чаще всего минимально.
В качестве достоинств линейной организации стоит назвать следующие.
1. Возможность проведения изменений: относительная гибкость организационной культуры позволяет в короткие сроки улучшить производственные отношения, если это необходимо для решения стратегических задач школы.
2. Демократичность управления: элементы коллегиальности в управлении позволяют делегировать часть управленческих функций заместителям, руководителям подразделений и активным педагогам.
3.Коллегиальная организация. Это — тип организации, в котором большое значение придают всем процедурам принятия решений. Межличностная связь между различными сторонами жизни образовательного учреждения (вертикальными и горизонтальными) в комбинации с принципами поиска согласия составляют ядро данной модели. Коллегиальная модель обладает гораздо большим потенциалом развития, чем сегментная и линейная.
Механизм связи в организации коллегиального типа — взаимное согласие. Оно обеспечивает приток неформальной информации и позволяет принимать верные решения с учетом максимального числа факторов. Принципом выработки решений является консенсус, гарантирующий, что каждый учитель в целом согласен с принимаемым решением и готов отвечать за его последствия. Высший орган по выработке стратегии в коллегиальной организации — собрание, в котором принимают участие руководители методических объединений, директор и его заместители (методический и школьный советы).
Почти все образовательные секции в такой организации построены горизонтально (учебные параллели, группы профильного обучения, методобъединения). Внутри каждой секции учитель занимает относительно автономную позицию: в своих подходах к преподаванию он не обязан строго придерживаться правил, регулирующих работу. Овладение обучающими методами и их внедрение занимает значительную часть профессиональной деятельности преподавателя.
Предметные методические объединения выполняют стратегическую функцию во всем, что касается преподавания предмета (выбор учебной программы, методов преподавания учебного материала, содержания проверочных работ, выработка норм оценки). Предметные методические объединения довольно автономны. Когда члены объединения достигают согласия по какому-либо вопросу, для них является нормой и согласие директора с выработанными ими решениями. Руководитель школы вмешивается только в том случае, если решения различных методических групп противоречат друг другу или общей стратегии образовательного учреждения. В такой ситуации необходимы дальнейшие консультации между методическими объединениями и директором. В дальнейшем учителя обязаны следовать решениям, разработанным методическим объединением. Данная модель организации наглядно демонстрирует положение, когда на смену индивидуальной автономности приходит автономность на уровне методического объединения. Внутри методобъединений действует хорошо налаженная система профессионального соконсультирования. Предмет консультационных встреч — улучшение и развитие методов работы в классах с различным уровнем обучения, подготовка и проведение интегрированных уроков и учебных курсов.
Ценности гуманистического характера (взаимопонимание, кооперация, доброжелательность по отношению к ученикам) играют важнейшую роль в школе. Работа методобъединений основана на человеческих ценностях образования. Коллективные обсуждения постепенно становятся условием профессионального роста педагогов, обеспечивающим обмен эффективным опытом преподавания.
Достоинства коллегиальной организации.
1. Профессионализм, основанный на постоянной заботе о повышении качества преподавания при ориентации на гуманистические ценности образования.
2. Коллективные консультации: групповые обсуждения производственных вопросов повышают деловую сплоченность коллектива и содействуют формированию общей концепции развития образовательного учреждения.
К числу недостатков следует отнести размытость образа организации. Поиск объединяющей идеи деятельности школы может занимать много времени. В связи с этим организационные новшества способны привести к конфликтам из-за несоответствия общей концепции образовательного учреждения.
Две другие модели — матричная и модульная — более близки к миссионерской и содержат наибольшие организационные предпосылки для введения новшеств.
4. Матричная организация. Помимо профессионального мастерства педагогов, она требует наличия четкой стратегии развития школы. Стратегия – результат консультаций со специалистами (учеными, методистами комитетов по образованию) и согласования действий с сотрудниками. В конкретном выражении стратегия представляет собой свод общих правил, принимаемых всеми членами образовательного учреждения.
Используя матричную структуру, образовательное учреждение избегает выбора одного основополагающего направления для построения своей деятельности. В одной и той же школе с одинаковой успешностью могут развиваться такие направления работы, как гражданское образование, экологическое воспитание, научно-исследовательская работа учащихся, развитая система профессиональной подготовки. Типичным для школы с матричной организацией является применение проектного (проблемного) метода. Некоторые формы учебной работы школы матричная модель принципиально отвергает, например факультативы и методобъединения. Матричная организация конструируется, прежде всего, путем дифференциации двух направлений деятельности — преподавания и управления.
Подразделение управления включает учителей, прошедших специальную курсовую подготовку по управлению (резерв руководителей), и нескольких специалистов, работающих в школе по совместительству. Они группируются в горизонтальные отделы управления. Подразделение управления реализует и развивает школьную стратегию, исходя не только из функций обучения, но также личностного и социального развития. При матричной модели руководитель должен обладать мастерством в управлении проектами по изменению организации.
Смешанное подразделение (преподавание + управление) призвано обеспечить два вышеназванных подразделения необходимыми средствами, предоставляя для этого информацию (методический кабинет, библиотека, медиатека, компьютерный информационный отдел), координируя деятельность служб (социально-психологическая, методическая, хозяйственная), распределяя бюджетные средства. Кроме этого, требуется хорошо оснащенный секретарский отдел. Тесная кооперация преподавательского и управленческого подразделений может привести к более или менее интегрированному подходу к преподаванию и управлению. Цель такой интеграции — наиболее полное удовлетворение потребностей учащихся в развитии.
За работу каждого подразделения ответствен один из членов управленческой команды (директор или его заместитель). Инициаторами новой стратегии могут стать различные отделы или сотрудники. Новая стратегия деятельности образовательного учреждения подробно обсуждается. Иногда для этого создаются временные рабочие группы, выполняющие исследовательские функции.
o управлением гибкими комбинациями образовательных процессов (временными творческими коллективами);
o управлением комплексными образовательными процессами (реализацией интегрированных образовательных программ);
o развитием процессов организационных изменений (передачей управленческих функций, их разделением или совмещением).
Человеческие ценности членов коллектива, как правило, сильно различаются. Однако развитие образовательного учреждения и поддержание его положительного имиджа интересуют каждого. Сотрудники образовательного учреждения стремятся достичь личного комфорта внутри предложенного организационного содержания.
Новое поколение, новые правила
Мы наблюдаем эволюцию ученика. Современные дети мотивированны изнутри, они стремятся к независимым суждениям, проявляют настойчивость, заинтересованы во взаимодействии с одноклассниками и обладают другими яркими качествами. Работать с такими ребятами и интереснее, и сложнее.
Состав управленческой команды
Руководитель образовательной организации. Стратег и организатор, который обеспечивает получение образовательных результатов на основе рационального и эффективного управления ресурсами. Несет полную ответственность за все внутришкольные процессы.
Первый заместитель руководителя (по управлению ресурсами). Фигура по весу и статусу фактически равная директору школы.
- Управление финансово-экономическими ресурсами, развитие материально-технической базы.
- Руководство и организация деятельности контрактной службы.
- Обеспечение работы органов государственно-общественного управления, которые влияют на работу школы.
Заместитель руководителя по реализации образовательных программ. Специалист аналогичный традиционному завучу, но отвечающий за конечный образовательный результат всего школьного курса, а не только начальной, средней или старшей школы.
- Планирование повышения квалификации педагогов.
- Организация работы учителей по реализации образовательных программ.
- Организация деятельности межпредметных методических объединений (взамен распределения учителей по предметным группам).
- Определение/изменение структуры управления образовательным процессом в школе.
Заместитель руководителя по контролю качества образовательных результатов. Новый вид специалиста: не только контролирует, но и мониторит ситуацию в школе, способствует формированию взаимотребовательности у педагогов.
- Организация внутренней системы оценки качества образования.
- Изучение удовлетворенности родителей качеством образования.
- Курирование участия школы во внешних процедурах оценки качества образования.
- Внесение предложений по аттестации учителей, а также по подбору и расстановке педагогических кадров.
Совет: реализуя контрольные мероприятия, не следует отвлекать педагогов от основного образовательного процесса.
Заместитель руководителя по воспитанию и социализации учеников. Специалист, отвечающий за дополнительное образование детей. Его помощниками часто становятся классные руководители, старшие воспитатели, социальные педагоги, омбудсмены, родители. Работа может проводиться на ознакомительном, базовом и углубленном уровнях, с учетом возраста детей и категории учебной организации. В идеале, по итогам работы не менее 80% учеников средней и старшей сколы должны участвовать в общегородских мероприятиях, и не менее 50% учащихся – становиться победителями и призерами таких мероприятий.
Шестым звеном оптимальной управленческой команды является главный бухгалтер.
Работа с кадрами
Чтобы сформировать эффективное штатное расписание, руководству школы нужно выполнить следующие действия:
- Сократить численность административно-управленческого персонала.
- Увеличить долю результативных высокооплачиваемых педагогов.
- Оптимизировать дублирующие должности с помощью аудита.
- Эффективно распределить функционал.
- При возможности перейти на аутсорсинг клининговых, бухгалтерских и прачечных услуг.
Формируя команду необходимо помнить о таких задачах как обеспечение безопасности, организация качественного питания, соблюдение санитарных условий, предоставление медицинского обслуживания. При всем, главной задачей команды, конечно, остается педагогическая.
Принципы работы современного коллектива педагогов:
- Понимание, принятие и разделение всем коллективом целей и задач работы.
- Моральная и материальная отдача от результатов труда.
- Правильная расстановка кадров.
- Грамотное стимулирование работников.
- Ответственность руководителя и коллектива в целом за порученное дело.
Шаги к результату
Руководство направляет педагогов к достижению планируемого образовательного результата, а он приоритетный в новых стандартах. Рассмотрим несколько универсальных приемов, которые можно обсудить с коллегами и использовать, составляя новые учебные программы.
Подготовка к уроку. Планировать учебное занятие, ориентируясь на ФГОС, можно по следующей схеме:
- Определение и анализ планируемых образовательных результатов. Формулировка цели и задач занятия.
- Отбор видов учебной деятельности. Конструирование учебных ситуаций.
- Отбор средств обучения.
Выбор заданий. Многие специалисты рекомендуют подбирать задания в соответствии с таксономией Блума. Она представлена в форме восхождения по следующим этапам: Знание -> Понимание -> Применение -> Анализ -> Синтез -> Оценка.
При этом помним, что любая воспитательная система может помочь в формировании только тех качеств, которыми обладает сама.
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, единолично отвечающий за работу подчиненных звеньев. Его решения, передаваемые по цепочке сверху вниз обязательны для выполнения всеми нижестоящими звеньями. Сам руководитель в свою очередь подчинен вышестоящему руководителю.
Принцип единоначалия предполагает, что подчиненные выполняют распоряжения только одного руководителя. Вышестоящий орган не имеет права отдавать распоряжения каким-либо исполнителям, минуя их непосредственного руководителя.
Плюсы | Минусы |
· очень четкая система взаимосвязей типа "начальник - подчиненный"; · явно выраженная ответственность; · быстрая реакция на прямые приказания; · простота построения самой структуры; · высокая степень "прозрачности" деятельности всех структурных единиц. | · чрезмерная нагрузка на высший уровень управления; · отсутствие вспомогательных служб; · отсутствие возможности быстрого разрешения вопросов, возникающих между различными структурными подразделениями; · высокая зависимость от личных качеств менеджеров любого уровня. |
Функциональная структура управления
Если в линейную структуру управления внести прямые и обратные функциональные связи между различными структурными единицами, то она превратиться в функциональную. Наличие в этой структуре функциональных связей позволяет различным отделам контролировать работу друг друга. Плюс ко всему, появляется возможность активного включения в ОСУ различных обслуживающих служб.
Например, Службу по обеспечению работоспособности производственного оборудования, Службу технического контроля и т. п. Так же появляются неформальные связи на уровне структурных блоков.
При функциональной структуре общее руководство осуществляется линейным руководителем через руководителей функциональных органов. При этом руководители специализируются по отдельным управленческим функциям. Функциональные подразделения имеют право давать указания и распоряжения нижестоящим подразделениям. Выполнение указаний функционального органа в пределах его компетенции обязательно для производственных звеньев.
Плюсы | Минусы |
· снятие большей части нагрузки с высшего уровня управления; · стимулирование развития неформальных связей на уровне структурных блоков; · уменьшение потребности в специалистах широкого профиля; · как следствие предыдущего плюса - улучшение качества выпускаемой продукции; · появляется возможность создания штабных подструктур. | · значительное усложнение связей внутри предприятия; · появление большого количества новых информационных каналов; · появление возможности переноса ответственности за неудачи на сотрудников других подразделений; · затруднение координации деятельности организации; · появление тенденции к чрезмерной централизации. |
Дивизионная структура управления
Дивизион - это крупное структурное подразделение предприятия, обладающее большой самостоятельностью за счет включения в себя всех необходимых служб.
Необходимо заметить, что иногда дивизионы принимают форму дочерних предприятий фирмы, даже юридически оформляются, как отдельные юридические лица, на деле же являясь составными частями одного целого.
Управление школой осуществляется в соответствии с Федеральным законом № 273-ФЗ от 21 декабря 2012 года " Об образовании Российской Федерации".
Управление школой осуществляется на основе сочетания принципов самоуправления коллектива и единоначалия.
В основу положена пятиуровневая структура управления.
В школе созданы органы ученического самоуправления, ученические организации. Органы ученического самоуправления действуют на основании утвержденных Положений.
Органы школьного самоуправления, их функции и полномочия:
Формами самоуправления школы являются:
- Совет школы,
- Общее собрание трудового коллектива,
- Педагогический совет,
- Родительский комитет.
Общее руководство школой осуществляет выборный представительный орган – Совет школы, который состоит из представителей трудового коллектива – 2 человека, обучающихся третьей ступени –1 человека, родителей – 1 человека, общественности – 1 человек. Члены Совета школы выбираются на общих собраниях родителей, учащихся 9-11 классов, сотрудников школы.
Деятельность Совета школы регламентируется Уставом и Положением о Совете школы.
Совет школы:
- определяет стратегию развития школы;
- утверждает основные направления развития школы;
- разрабатывает меры по совершенствованию содержания образования, внедрению инновационных технологий;
- ведает вопросами этики и гласности;
- контролирует расходование средств, являющихся собственностью школы;
- утверждает отдельные локальные акты, регулирующие деятельность школы;
- заслушивает отчеты директора о работе школы;
- создает временные или постоянные комиссии, советы по различным направлениям работы школы, устанавливает их полномочия;
- участвует в разработке и согласовывает локальные акты школы, устанавливающие виды, размеры, условия и порядок произведения выплат стимулирующего характера работникам школы, показатели и критерии оценки качества и результативности труда работников школы;
- осуществляет другие функции, предусмотренные Положением о Совете школы.
Заседания Совета школы созываются по мере необходимости, но не реже одного раза в полугодие.
Решения Совета школы принимаются открытым голосованием.
Решения Совета школы являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава и за них проголосовало не менее двух третей присутствующих.
Решения Совета школы, принятые в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации и всех членов трудового коллектива школы.
Общее собрание трудового коллектива
Трудовой коллектив школы составляют все граждане, участвующие своим трудом в ее деятельности на основе трудового договора.
Полномочия трудового коллектива школы осуществляется общим собранием трудового коллектива.
Общее собрание трудового коллектива:
- рассматривает и принимает Устав школы, изменения и дополнения, вносимые в него;
- заслушивает отчет директора о работе школы;
- утверждает план развития школы;
- рассматривает и принимает Правила внутреннего трудового распорядка, другие локальные акты, принимает решение о заключении коллективного договора;
- рассматривает и утверждает кандидатуры на представление педагогических работников к государственным и отраслевым наградам.
Общее собрание трудового коллектива проводится не реже 2-х раз в год.
Решения общего собрания трудового коллектива являются правомочными, если на нем присутствовало не менее 2/3 состава и за них проголосовало не менее половины присутствующих.
Решения, принятые общим собранием трудового коллективом в пределах его полномочий, являются обязательными для администрации, всех членов трудового коллектива.
Педагогический совет школы
Организация учебно-воспитательного процесса осуществляется Педагогическим советом, в состав которого входят все педагогические работники школы. Педагогический совет действует на основании Положения о Педагогическом совете, утвержденного Советом школы.
Педагогический совет школы:
- рассматривает основные вопросы учебно-воспитательного процесса в школе;
- разрабатывает меры по совершенствованию содержания образования, внедрению инновационных технологий;
- принимает решение о переводе и выпуске обучающихся;
- обсуждает и утверждает планы работы школы;
- заслушивает информацию и отчеты педагогических работников школы и представителей организаций и учреждений, взаимодействующих со школой, по вопросам образования и воспитания обучающихся; о проверке соблюдения санитарно-гигиенического режима школы; об охране здоровья и труда обучающихся и другие вопросы образовательной деятельности школы;
- принимает решения об исключении обучающихся из школы в установленном законом порядке;
- осуществляет другие функции, предусмотренные Положением о Педагогическом совете.
Педагогический совет созывается по мере необходимости, но не реже четырех раз в год.
Для ведения протокола и организации делопроизводства из числа педагогов избирается секретарь Педагогического совета.
Председателем Педагогического совета является директор школы.
Решения Педагогического совета являются правомочными, если на его заседании присутствовало не менее двух третей состава, принимаются открытым голосованием, большинством голосов и являются обязательными для всех участников образовательного процесса.
Решения Педагогического совета оформляются приказом директора школы. Организацию выполнения решений Педагогического совета осуществляет директор школы.
Структура методической работы
В школе работают четыре методических объединения:
- предметов естественно-математического цикла
- предметов гуманитарного цикла
- начальных классов
- МО классных руководителей.
Руководители методических объединений входят в состав Методического совета школы.
Создана достаточно обширная копилка учебно-методических материалов.
Учителя школы принимают активное участие в разработке олимпиадных заданий, в работе районных МО, выступают с докладами.
Творческие группы учителей традиционно совместно готовят материалы для участия в конкурсах различного уровня.
По всем учебным предметам реализуется базовый уровень обучения учащихся. Все учителя имеют необходимую методическую литературу по своему предмету (стандарты, календарно-тематические планы, поурочные планы, разработки уроков в нетрадиционной форме, разработки внеклассных мероприятий по предмету и т.д.). Все учащиеся обеспечены учебниками и необходимыми учебными пособиями. Учащиеся из неблагополучных семей получают бесплатные учебники в школьной библиотеке. Фонд школьной библиотеки позволяет организовать учебно-воспитательный процесс на хорошем уровне.
Управления и ведомства
Читайте также: