Оценка эффективности организационных систем кратко

Обновлено: 04.07.2024

Эффективность представляет собой степень достижения организацией своих целей при использовании собственных ресурсов. Все организационные изменения должны оцениваться по их эффективности. Наряду с этим целесообразно ввести понятие производительности, означающей максимизацию достижения организацией своих целей при минимальной затрате ресурсов.

Эффективность и производительность взаимосвязаны. Известно много случаев эффективной, но непроизводительной деятельности. Например, монополия эффективна в достижении цели максимизации прибыли путем непроизводительного использования ресурсов. Достижение цели — необходимое условие производительной деятельности организации. При этом производительное использование ресурсов является необходимым, но недостаточным условием для эффективности. Руководители должны знать, когда и как, при каких обстоятельствах их организации действуют эффективно. Процесс оценки эффективности значительно сложнее, чем представляется на первый взгляд.

Эффективность — достаточно сложный и неустановившийся критерий, так как одни руководители могут определять эффективность размером прибыли, другие конкурентоспособностью, репутацией в деловом мире и т. п. Выбор критерия зависит от конкретных условий функционирования организации.

Опираясь на методы теории систем, эффективность можно определять и измерить в пределах, которые являются значимыми для руководителя организации. В контексте теории систем организация рассматривается как один из элементов некоей более крупной системы и эти элементы взаимодействуют друг с другом. Поток входных факторов и выход готовой продукции — ключевые характеристики организации. В простейшей форме организация черпает ресурсы из большой системы — внешней среды, элементом которой она является, обрабатывает их и возвращает в окружающую среду в измененной форме — в форме готового продукта. основополагающие элементы организации как системы представлены ниже
(рис. 1).

Рис. 1. Основополагающие элементы организации как системы

Понятие организации как системы обязательно включает категорию обратной связи. Обратная связь — это динамический процесс, с помощью которого любой организм познает опытным путем внешнюю среду. Организация зависит от условий внешней среды, поэтому она обязательно использует средства регулирования спроса через каналы информации.

Системный подход заостряет внимание на двух важных соображениях:

Эффективность следует определять через оптимальный баланс между различными видами деятельности по приобретению и использованию ресурсов. Эффективность организации определяется тем, в какой мере она достигает оптимума взаимоотношений во всех видах деятельности. Каждое структурное подразделение организации в свою очередь — система со своими ресурсами и процессами, которая должна оптимизироваться для достижения общей эффективности. Обобщение проведенных в разных странах исследований выявило большое разнообразие концепций и измерителей организационной эффективности.

Окончательная проверка организационной эффективности состоит в том, может ли организация поддерживать себя во внешней среде, поэтому выживание есть долгосрочная, предельная мера организационной эффективности. однако еще нужны индикаторы, позволяющие оценить выживание организации. Взаимосвязи между фактором времени и критериями эффективности показаны на рис. 2.

Рис. 2. Взаимосвязи между фактором времени и критериями эффективности

Производство. оно отражает способность организации выпускать такое количество продукции, которое требует потребительский рынок. Показатели производства включают объем продаж, долю на рынке, прибыль.

Производительность. она определяется как отношение выпуска
продукции к вводимым ресурсам — в обычном смысле. Показатели должны выражаться в форме пропорции: прибыль (выпуск продукции), отнесенная ко времени.

Удовлетворение. О пределенное внимание должно уделяться выгоде, получаемой ее членами, покупателями, клиентами. Для работника эффективная организация — это та, которая обеспечивает удовлетворенность работой, имеет четкие линии подчиненности, придает уверенность в будущем, обеспечивает престижный уровень заработной платы.

Адаптивность. Данный показатель можно представить как уровень, при котором организация реагирует на изменения во внутренней среде. Это промежуточный критерий, абстрактный по сути. Низкая адаптивность сигнализирует о необходимости внесения изменений в управление, иначе организация получает угрозу существования.

Развитие. Его цель состоит в повышении способности организации выживать в длительной перспективе.

Первые три показателя конкретнее и определеннее, чем показатели адаптивности и развития. значит, необходимо определять относительную организационную эффективность, используя краткосрочные, а не долгосрочные критерии.

Оценка эффективности является важным элементом разработки проектных и плановых решений, позволяющим определить уровень прогрессивности действующей структуры, разрабатываемых проектов или плановых мероприятий и проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления.

Подход к оценке эффективности различных вариантов организационной структуры определяется ее ролью как характеристики системы управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

· по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации (начиная с уровня выполнения плановых заданий);

· по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам.

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием же эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

Принципиальное значение для оценок эффективности системы управления имеет выбор базы для сравнения или определение уровня эффективности, который принимается за нормативный. Здесь можно указать несколько подходов, которые могут дифференцированно использоваться применительно к конкретным случаям. Один из них сводится к сравнению с показателями, характеризующими эффективность организационной структуры эталонного варианта системы управления. Эталонный вариант может быть разработан и спроектирован с использованием всех имеющихся методов и средств проектирования систем управления, на основе передового опыта и применения прогрессивных организационных решений. Характеристики такого варианта принимаются в качестве нормативных, при этом сравнительная эффективность анализируемой или проектируемой системы определяется на основе сопоставления нормативных и фактических (проектных) параметров системы с использованием преимущественно количественных методов сравнения. Может применяться также сравнение с показателями эффективности и характеристиками системы управления, выбранной в качестве эталона, определяющего допустимый или достаточный уровень эффективности организационной структуры.

Однако возникают некоторые трудности применения указанных подходов, которые обусловлены необходимостью обеспечения сопоставимости сравниваемых вариантов. Поэтому часто вместо них используется экспертная оценка организационно-технического уровня анализируемой и проектируемой системы, а также отдельных ее подсистем и принимаемых проектных и плановых решений, или комплексная оценка системы управления, основанная на использовании количественно-качественного подхода, позволяющего оценивать эффективность управления по значительной совокупности факторов. Экспертная оценка может являться составным элементом комплексной оценки эффективности системы управления, включающей все перечисленные подходы как к отдельным подсистемам, так и к системе в целом.

Показатели, используемые при оценках эффективности аппарата управления и его организационной структуры, могут быть разбиты на следующие три взаимосвязанные группы.

1. Группа показателей, характеризующих эффективность системы управления, выражающихся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. При оценках эффективности на основе показателей, характеризующих конечные результаты деятельности организации, в качестве эффекта, обусловленного функционированием или развитием системы управления, могут рассматриваться объем (увеличение объема выпуска продукции), прибыль (увеличение прибыли), себестоимость (снижение себестоимости), объем капитальных вложений (экономия на капитальных вложениях), качество продукции, сроки внедрения новой техники и т. п.

2. Группа показателей, характеризующих содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, содержание зданий и помещений, подготовку и переподготовку кадров управления, а также единовременные расходы на исследовательские и проектные работы в области создания и совершенствования систем управления, на приобретение вычислительной техники и других технических средств, используемых в управлении, затраты на строительство.

При оценке эффективности процесса управления используются показатели, которые могут оцениваться как количественно, так и качественно. Эти показатели приобретают нормативный характер и могут использоваться в качестве критерия эффективности и ограничений, когда организационная структура изменяется в направлении улучшения одного или группы показателей эффективности при неизменности остальных. К нормативным характеристикам аппарата управления могут быть отнесены следующие: производительность, экономичность, адаптивность, гибкость, оперативность, надежность.

Производительность аппарата управления может определяться, в частности, как количество произведенной организацией конечной продукции или объем выработанной в процессе управления информации, приходящийся на одного работника, занятого в аппарате управления.

Под экономичностью аппарата управления понимаются относительные затраты на его функционирование, соизмеренные с объемом или результатами производственной деятельности. Для оценки экономичности могут использоваться такие показатели, как удельный вес затрат на содержание аппарата управления в стоимости реализованной продукции, удельный вес управленческих работников в численности промышленно-производственного персонала, стоимость выполнения единицы объема отдельных видов работ.

Адаптивность системы управления определяется ее способностью эффективно выполнять заданные функции в определенном диапазоне изменяющихся условий. Чем относительно шире этот диапазон, тем более адаптивной считается система.

Гибкость характеризует свойство органов аппарата управления изменять в соответствии с возникающими задачами свою роль в процессе принятия решении и налаживать новые связи, не нарушая присущей данной структуре упорядоченности отношений. В принципе гибкость структуры управления может оцениваться по многообразию форм взаимодействия управленческих органов, по номенклатуре решаемых подразделениями задач, по уровню централизации ответственности и другим признакам.

Оперативность принятия управленческих решений характеризует своевременность выявления и решения управленческих проблем, которая обеспечивает максимальное достижение поставленных целей при сохранении устойчивости налаженных производственных и обеспечивающих процессов.

Надежность аппарата управления в целом характеризуется его безотказным (соответствующим поставленным целям) функционированием. Если считать качество определения целей и постановки проблем достаточным, то надежность аппарата управления может относительно полно характеризоваться его исполнительностью, т. е. способностью обеспечивать выполнение заданий в рамках установленных сроков и выделенных ресурсов. Для оценки исполнительности аппарата управления и его подсистем могут применяться такие показатели, как уровень выполнения плановых заданий и соблюдение утвержденных нормативов, отсутствие отклонений при исполнении директивных указаний, нарушений административно-правового и технологического регламента и т. п.

3. Группа показателей, характеризующих рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень, которые могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся звенность системы управления, уровень централизации функций управления, принятые нормы управляемости, сбалансированность распределения прав и ответственности, уровень специализации и функциональной замкнутости подсистем и т. п.

Для оценки эффективности управления важное значение имеет определение соответствия системы управления и ее организационной структуры объекту управления. Это находит выражение в сбалансированности состава функций и целей управления, содержательной полноте и целостности процессов управления, соответствии численности и состава работников объему и сложности работ, полноте обеспечения производственно-технологических процессов требуемой информацией, обеспеченности процессов управления технологическими средствами с учетом их номенклатуры, мощности и быстродействия.

Важными требованиями, которые должны быть реализованы при формировании системы показателей для оценки эффективности организационной структуры, являются обеспечение структурно-иерархического соответствия показателей системе целей организации, способность адекватного отражения динамичности управляемых процессов, сбалансированность и непротиворечивость показателей. При оценке эффективности отдельных мероприятий по совершенствованию системы управления и ее организационной структуры допускается использование не связанных в единую систему частных показателей. Основное требование к их выбору — максимальное соответствие каждого показателя целевой ориентации проводимого мероприятия и полнота отражения достигаемого эффекта.

Оценка эффективности организационных проектов

20 октября 2016

Теория организационной деятельности.

Эффективность организационных систем

Мы продолжаем разговор о теории организационной деятельности. Это наука об отношениях сотрудничества, законах функционирования и развития организаций. Она предлагает новое, более глубокое видение систем управления коллективной деятельностью людей, понимание состава и особенностей механизмов сотрудничества.
Объективная оценка эффективности деятельности руководителей и всего управленческого аппарата — крайне важный вопрос, который всё ещё ждет решения. Без этого у управляющих органов всех уровней и сфер деятельности нет возможности правильно оценивать и сопоставлять качество работы директоров, организаторов, отделов, штабов, начальников подразделений и т. п. Теория организационной деятельности (ТОД) позволяет пролить свет на эту проблему и конструктивно её решать. Об этом мы и поговорим в очередной части статьи.

Закономерности, открытые теорией организационной деятельности

Теория организационной деятельности утверждает:

Согласованность отношений сотрудничества — это соответствие характера отношений между участниками требованиям применяемых ими механизмов сотрудничества и объективным законам организации. Если, например, используется принудительный механизм сотрудничества, то, согласно его законам, исполнитель должен повиноваться принуждающему. В противном случае, если исполнитель проявляет непослушание, сопротивление, нарушает порядок и т. п., механизм либо не работает, либо функционирует недостаточно эффективно.

Для эффективности организационной системы необходимо наладить чёткое функционирование механизмов сотрудничества.

Если применяется авторитарный механизм, то, согласно его законам, исполнитель должен уважать или почитать старшего и подчиняться ему. Если это есть, есть и согласованность авторитарных отношений, которая послужит фундаментом для обеспечения эффективности совместной деятельности.
Если используется договорной механизм, то отношения сотрудничества предполагают, что стороны уважают и исполняют заключенные между ними соглашения, нормы и другие принятые правила игры. Таковы закономерности, открытые и сформулированные теорией организационной деятельности. Это не вопрос желаний, вкуса, стиля или этики. Это объективные законы общества, которые невозможно произвольно игнорировать.

Эффективность организационной системы

Не путайте эффективность организационных систем с традиционными представлениями об экономической эффективности деятельности организации как хозяйственной единицы. Это совершенно разные понятия.

Эффективность организационной системы как системы обеспечения согласованности — это результативность использования механизмов сотрудничества.

Поскольку человек является главной производительной силой в общественном производстве, то важнее всего обеспечивать согласованность отношений между людьми, а они в согласии во всем разберутся, согласуют деятельность и с задачами, и с затратами, и с машинами, и с технологиями. Поэтому в первую очередь требуется налаживать (согласовывать) отношения сотрудничества между людьми, делать их непротиворечивыми, целенаправленными, результативными, то есть эффективными.

Если же механизмы сотрудничества сбоят, не побуждают исполнителей действовать согласованно, дисциплина отсутствует, поручения не выполняются, законы и правила нарушаются, то эффективного сотрудничества не получится. Иллюстрацией служат лебедь, рак и щука из басни А. Крылова. В этом примере отсутствует механизм и отношения сотрудничества. Поэтому эффективность усилий нулевая. Но если с помощью какого-то механизма (кнутом, пряником или иначе) наладить отношения сотрудничества, то воз тронется.

Критерии эффективности в разных механизмах сотрудничества

В наш исторический период массового освоения рыночных отношений преобладает широкое использование показателей экономической эффективности. Многим кажется, что это вообще единственный, самый правильный и главный способ оценки результативности деятельности. Между тем, это лишь частный случай, связанный с преобладанием договорного механизма сотрудничества, для организаций, построенных на рыночных отношениях.

Характер эффективности организационных систем зависит от применяемых (господствующих) механизмов сотрудничества.

При господстве разных механизмов сотрудничества участники опираются на разную ментальность, систему ценностей (подробнее см. части 2 и 4), а значит, преследуют разные цели и пользуются разными мерилами успеха. В условиях принудительной ментальности к действиям побуждают угрозы, страхи и опасности. При авторитарной ментальности личными целями индивида могут быть должность, звание, положение в обществе, награды и др. При договорной — высокий доход, материальная выгода. При коллегиальной — общее благо, общественное признание и осознание своей полезности. Всё это — побуждающие к действиям инструменты, которые можно использовать для повышения эффективности организационных систем.

Таким образом, говоря об эффективности в различных типах организаций, мы говорим о разных вещах:

машинальный механизм сотрудничества — эффективность машинальности;
принудительный механизм сотрудничества — эффективность принуждения;
авторитарный механизм сотрудничества — эффективность авторитета;
договорный механизм сотрудничества — экономическая эффективность;
коллегиальный механизм сотрудничества — эффективность объединения;
саможеланный механизм сотрудничества — альтруистическая эффективность.

В таблице 8 показан характер целей и критериев эффективности в зависимости от господствующей ментальности (механизма сотрудничества). Если отношения сотрудничества не налажены до конца (не согласованы), то механизм сотрудничества начинает пробуксовывать, возникает несогласованность отношений.

Характер и критерии эффективности организационных систем зависят от применяемых (господствующих) механизмов сотрудничества.

Отмечу, что следует отличать цели (и критерии их достижения), официально поставленные перед организацией, и личные цели каждого из участников. Они могут не совпадать и часто не совпадают. Например, перед организацией может стоять задача получения прибыли (договорной механизм), но у части исполнителей целью может быть карьерный рост (авторитарный механизм), а у другой части — укрепление собственной безопасности (принудительный механизм). И каковы бы ни были официальные цели, невозможно игнорировать личные цели участников. Иначе не удастся правильно выбрать инструменты для побуждения к эффективному решению официально поставленных задач. Только с учётом и официальных, и индивидуальных целей возможно выстроить эффективную организационную систему. Поэтому в таблице 8 говорится как об официальных целях организации, так и о личных, и, соответственно, о критериях эффективности организационных систем.

Таблица 8. Цели и критерии эффективности организационных систем.

Механизм сотрудничества	Цели	Критерии эффективности	Признаки несогласованности отношений
Машинальный	Соблюдение традиций	Уровень неизменности и почитания традиций	Неуважение к традиции
Принудительный	Победа, господство, покорность подчинённых, сплоченность, безопасность, трофеи	Карьерный рост, масштаб власти, размер трофеев, уровень безопасности	Нет страха, признаки неподчинения и дерзости
Авторитарный	Укрепление и повышение статуса и авторитета, честь, почитание	Уровень авторитета и почитания, близость к „уху руководителя”	Признаки непослушания, появление возражений старшим, споры, неподчинение главе
Договорной	Выгода, обогащение, размер прибыли, деньги	Размер собственности, рост благосостояния	Падение уважения, невозможность договориться, несоблюдение достигнутых договорённостей
Коллегиальный	Общее благо, польза для коллектива	Величина и характер общих благ, степень заботы членов коллектива об общем деле	Падение взаимопонимания, невозможность найти конструктивное взаимоприемлемое решение
Саможеланный	Общая польза для всех, делание добра, помощь всем	Доброта и доверительность в отношениях, уважение к индивидуальности каждого	Падение доверия друг к другу, игнорирование инидвидуальности

Гарантирует ли согласованность отношений сотрудничества эффективность деятельности организации в целом? Конечно нет, поскольку на эффективность деятельности влияет не только согласованность отношений, но и множество других факторов: наличие ресурсов, инфраструктура, внешние помехи, погода, другие случайные и неслучайные факторы. Но при прочих равных условиях согласованность отношений сотрудничества будет определять эффективность организации.

Если не согласованы отношения сотрудничества, то никакие другие факторы не обеспечат эффективность деятельности организации.

Например, бригадир даёт правильное распоряжение, опираясь на авторитарный механизм сотрудничества, но если член бригады не признаёт его авторитета и потому проигнорирует указание или неправильно его исполнит, то эффективной работы, скорее всего, не получится.

Сравнение эффективности механизмов сотрудничества

Можно ли сопоставить между собой эффективность сотрудничества разных организаций, если у них в силу разной ментальности различные цели и критерии эффективности? Корректно сравнивать лишь по одним и тем же целям и критериям, то есть лишь в рамках одного и того же механизма сотрудничества. Сопоставление же эффективности отношений сотрудничества в рамках разных механизмов нелогично, а значит, невозможно.

Нельзя, например, сравнивать эффективность работы двух руководителей разных коллективов, если они используют организационные системы разных типов. Скажем, один пользуется принудительным механизмом, а другой — договорным, то у них совершенно разные цели и критерии. Первый добивается господства, подавления, беспрекословного повиновения, а второй — получения прибыли. Это несопоставимые критерии.

Сравнивать эффективность разных организационных систем можно только в тех случаях, когда они используют одинаковые механизмы сотрудничества.

Допустим, что первый из них — начальник тюрьмы, а второй — хозяин магазина. Эффективность работы начальника тюрьмы можно измерять, скажем, по беспрекословному соблюдению установленного порядка, наличию страха и повиновению заключённых, но никак не по полученным деньгам. А вот эффективность деятельности хозяина магазина, наоборот, следует оценивать по полученной прибыли, но недопустимо оценивать по повиновению и страху покупателей. Это было бы абсурдно. О сопоставлении эффективности двух организационных систем в таких условиях не может быть и речи.

Зато можно сопоставлять эффективность работы разных владельцев магазинов по получаемой ими прибыли. Эффективность работы охраны разных тюрем можно сопоставлять по единым критериям и показателям, например, по дисциплине заключённых, по предотвращению побегов, соблюдению установленных правил, качеству работы охраны и т. д. Сравнивать эффективность разных организационных систем можно только в тех случаях, когда они используют одинаковые механизмы сотрудничества.

Итак, не следует стричь всех под одну организационную гребёнку. У организаций разные условия и подходы к согласованию деятельности и разные критерии эффективности, оценки работы руководителей. В этих принципиальных организационных вопросах должна быть полная ясность и определённость. В противном случае страдает эффективность деятельности организации. В следующей части статьи мы поговорим о том, как повысить эффективность организации.

Оценка эффективности организационных систем проводится с целью выбора наиболее рационального варианта структуры или способа ее совершенствования. Эффективность организационной структуры должна оцениваться на стадии проектирования, при анализе структур управления действующих организаций для планирования и осуществления мероприятий по совершенствованию управления. Комплексный набор критериев эффективности системы управления формируется с учетом двух направлений оценки ее функционирования:

по степени соответствия достигаемых результатов установленным целям производственно-хозяйственной организации;

по степени соответствия процесса функционирования системы объективным требованиям к его содержанию, организации и результатам [17].

Критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры служит возможность наиболее полного и устойчивого достижения конечных целей системы управления при относительно меньших затратах на ее функционирование. Критерием эффективности мероприятий по совершенствованию организационной структуры служит возможность более полного и стабильного достижения установленных целей или сокращения затрат на управление, эффект от реализации которых должен за нормативный срок превысить производственные затраты.

характеризующие эффективность системы управления, выражающиеся через конечные результаты деятельности организации и затраты на управление. В качестве эффекта могут рассматриваться: объем выпускаемой продукции, прибыль, себестоимость, капитальные вложения, качество продукции и т.п.;

характеризующие содержание и организацию процесса управления, в том числе непосредственные результаты и затраты управленческого труда. В качестве затрат на управление учитываются текущие расходы на содержание аппарата управления, эксплуатацию технических средств, подготовку и переподготовку кадров и т.д.;

характеризующие рациональность организационной структуры и ее технико-организационный уровень. Они могут использоваться в качестве нормативных при анализе эффективности проектируемых вариантов организационных структур. К ним относятся: звенность системы управления, принятые нормы управляемости, уровень централизации функций управления.[25].

В литературе разработаны количественные методы изучения зависимости между конечным результатом, достигнутым фирмой, и производительностью аппарата управления, которая может определяться как количество произведенной организацией конечной продукции, приходящейся на одного работника аппарата управления.

Для этого используются следующие коэффициенты:

1. Коэффициент эффективности организационной структуры управления:

где Р_П – конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления; З_У – затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, приобретение и ремонт средств оргтехники, прием передачу управленческой информации).

К_ЗВ = П_ЗВФ/П_ЗВО, (1.2)

где П_ЗВФ – количество звеньев существующей организационной структуры; П_ЗВО – оптимальное количество звеньев организационной структуры.

Коэффициент территориальной концентрации:

К_ТК = П_ПРФ/П, (1.3)

где П_ПРФ – количество организаций данного типа в регионе деятельности нашей организации; П площадь региона, на которой функционирует все организации данного типа.

Коэффициент дублирования функций:

К_Д = К_ОЗ/К_Н, (1.4)

где К_ОЗ – количество работ, закрепленных за несколькими подразделениями; К_Н – нормативное количество работ.

Коэффициент надежности системы управления:

К_НАД = 1- К_НЕР/К_ОБЩ, (1.5)

где К_НЕР – количество нереализованных решений; К_ОБЩ – общее количество решений, принятых в подразделении.

Степень централизации функций:

К_Ц = Р_ФЦ/Р_Ф, (1.6)

где Р_ФЦ - количество принятых решений при выполнении данной функции на верхних уровнях управления; Р_Ф – общее число принятых решений на всех уровнях управления [2].

В определении организационной структуры присутствуют три ключевых компонента.

Организационная структура отражает формальные отношения отчетности, включая уровни иерархии и объем контроля менеджеров.

Организационная структура отражает объединение индивидов в подразделения и подразделений в целостную организацию.

Организационная структура требует разработки систем, гарантирующих эффективную коммуникацию, координацию и интеграцию усилий всех подразделений.

Любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описать которую можно, если определить характер взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений организации друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организацией.

На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реализоваться механистический либо органический подход. Взаимодействие на уровне подразделений в организации строится с помощью различных типов департаментизации: традиционная , дивизиональная, матричная организации; на уровне индивида его взаимодействие с организацией может придавать ей индивидуалистский или корпоративный характер.

3. Каждый тип структуры применяется в определенных ситуациях и отвечает различным потребностям, служит инструментом, помогающим менеджерам в зависимости от требований ситуации сделать организацию более эффективной.

Читайте также: