Обучение при вхождении в организацию кратко

Обновлено: 07.07.2024

Самый первый вопрос, на который следует ответить: зачем компании обучать сотрудника? Прежде чем отвечать на последующие вопросы — как, кого и чему учить, необходимо определиться с тем, что именно компания хочет получить от обучения. Зачем мы обучаем персонал — это ключевой вопрос. Как будут контролироваться результаты обучения персонала и использоваться полученные или отработанные знания, умения и навыки?

Существует множество целей обучения персонала компании. Перечислим некоторые из них:

получение сотрудниками новых знаний и навыков, необходимых для работы;
поддержание профессионального уровня персонала;
подготовка персонала к замещению коллег во время отпуска, болезни, увольнения и т. д.;
подготовка к продвижению по службе;
знакомство персонала со стандартами работы компании, стратегией развития, технологией деятельности;
поддержание позитивного отношения к работе;
формирование чувства причастности к компании, мотивация к дальнейшей работе.

Самая простая ситуация — если в компании существует выстроенная система оценки персонала. В этом случае, каким бы способом ни проводилась такая оценка, ее результаты всегда являются базой для принятия управленческих решений. На основании этих данных строится план обучения, который создается для всей компании. В него включаются сотрудники самых разных категорий: цели у всех разные, различается и система контроля результатов. Здесь особенно важен системный подход к обучению, когда все приобретаемые или обновляемые навыки должны обязательно увязываться со стратегией развития компании, с принятой технологией работы и системой контроля.

Если же система оценки персонала не выстроена, то, как правило, ответственность за решения об обучении персонала возложена на руководителей отделов: кого, чему и как учить, решают непосредственные руководители сотрудников. В этом случае присутствует субъективизм, практически нет связи со стратегией развития компании, с ее целями и задачами. Проконтролировать и структурировать бюджет на обучение в такой ситуации трудно. Но, как показала практика консалтинговых проектов, любое структурирование бюджета, а также системный подход к обучению на основании оценки персонала или на анализе полученных заявок от руководителей подразделений, сразу же дает прямой экономический эффект. Другими словами, позволяет либо сэкономить выделенный бюджет на обучении, либо обучить большее количество персонала.

Итак, потребность в обучении персонала может быть запланированная (т. е. основанная на систематических инструментах оценки, зависящая от стратегии развития компании), связанная с решением определенных бизнес-задач и спонтанная (например, потому что конкуренты уже обучили или учат персонал по этой тематике, или вследствие иной необходимости).

Какие методы обучения персонала можно использовать в компании?

Существуют разные методы обучения персонала. Например:

самообразование персонала;
долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании;
краткосрочное обязательное обучение персонала, вызванное необходимостью поддержания технологических процессов на современном уровне;
краткосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами фирмы;
наставничество.

Кроме решения еще нескольких задач, этим способом можно обучать стандартам работы компании. Это не приобретение новых знаний, умений и навыков, а передача имеющихся корпоративных знаний внутри компании.

Самообразование персонала включает в себя изучение ими специальной литературы, посещение тематических выставок и семинаров, сбор и систематизацию информации. Главное отличие самообразования от дополнительного образования состоит в том, что оно, как правило, не носит системного характера и может не иметь ничего общего со стратегическими задачами компании.

Долгосрочное дополнительное обучение персонала, связанное со стратегическими задачами компании, включает в себя получение второго высшего образования, степени МВА, а также участие в долгосрочных обучающих программах и мероприятиях. С точки зрения бизнеса такое образование можно рассматривать как инвестиции в персонал, которые начинают работать через определенное время.

Краткосрочное обязательное и дополнительное обучение персонала, связанное с оперативными задачами компании — это очень большой спектр различных мероприятий, которые необходимы для эффективного оперативного управления, связанные со стратегическими задачами организации. В эту категорию входят семинары и бизнес-тренинги, которые представляют интерес для компании как на нынешнем этапе, так и в перспективе. Это могут быть конференции и выставки, где происходит обмен опытом. Также сюда можно отнести и участие специалистов компании в работе различных профессиональных клубов и сообществ.

Обучение бывает краткосрочное и долгосрочное. Краткосрочное обучение — это профессиональные тренинги и семинары. В процессе такого обучения отрабатывается несколько навыков и умений, если это тренинг, или происходит информационный вброс по одной или нескольким темам, если это семинар. Его продолжительность составляет от одного до трех дней. Как правило, в условиях современной бизнес-среды эффект от краткосрочного обучения персонала заметен в течение трех-четырех месяцев, максимум — полгода. В нем больше заинтересована компания для решения своих бизнес-задач, поэтому его обычно целиком оплачивает организация.

В долгосрочном обучении (длительных программах, получении второго образования, программах повышения квалификации), безусловно, заинтересована и компания, и сотрудники. Оно повышает стоимость работника на рынке труда, поэтому в этом случае хорошим решением будет паритетная оплата обучения персонала. В этом случае повышается и мотивация персонала, и его лояльность. С другой стороны, компания имеет компенсацию части затрат, и, заключая договор с сотрудником, получает определенные гарантии его работы в организации и использование полученных им знаний.

Существует несколько стратегий, которые использует компания при обучении своего персонала.

Можно равняться на конкурентов, т. е. учить тем же знаниям, умениям, навыкам и использовать те же методы, которыми пользуются конкуренты и партнеры.
Можно быть впереди конкурентов и прогнозировать развитие отрасли бизнеса и ниши, и двигаться вперед, учитывая интересы клиентов компании.
Можно совсем не учитывать ситуацию на рынке и двигаться собственным курсом, принимая во внимание лишь специфику работы компании и ориентируясь на собственные задачи.

Каждая из этих стратегий имеет право на существование и используется компаниями. Главное, чтобы стратегия развития персонала была целиком и полностью связана со стратегией развития компании и учитывала ее оперативный годовой план развития. Ведь знания, умения и навыки персонала — это конкурентное преимущество компании, которое позволяет ей не только развиваться, но быть эффективной и достигать запланированных результатов.

Как долго может фиксироваться эффект от обучения персонала, т.е. какой период времени то, чему мы научили персонала будет являться конкурентным преимуществом?

Обычно все знания, которые сотрудники получили на тренинге или семинаре продолжают оставаться актуальными до шести месяцев. В долгосрочных программах эффект наблюдается от года до трех лет, в зависимости от длительности и содержания программы.

Как контролировать эффективность обучения? Этот вопрос всегда вызывает наибольшие трудности. Как ни странно, ответ связан с целями и задачами обучения персонала. Оценивать эффективность необходимо по тем критериям, которые закладывались в цели и задачи обучения. Прежде чем оценивать эффективность вложения средств, в компании необходимо выстроить систему контроля над результатами обучения. Самая распространенная ошибка, которую допускают компании-заказчики, состоит в отсутствии контроля за результатами обучения персонала.

Пример. При подготовке программы тренинга по обучению управленческим навыкам заказчик особое внимание уделяет вопросу делегирования полномочий, сетует на то, что менеджеры все делают сами, не умеют делегировать, не развивают персонал. Однако при уточнении запроса, в процессе тренинга, а особенно — после него, выяснилось, что в компании принят авторитарный стиль управления и построена жестко иерархичная структура. В этой ситуации навык делегирования полномочий практически не используется; в большей степени сотрудникам управленческого звена такой компании нужен навык постановки задач и контроля за их исполнением. Программу изменили, но использование полученного навыка никак не контролировалось, — оргреальность была иной.

Для определения того, насколько эффективно оказалось проведенное обучение персонала, необходимо также определить, что было на входе и что получилось на выходе, другими словами, где произошел прирост знаний, умений и навыков во время обучения. Таким образом, система контроля обязательно включает в себя:

входной контроль;
текущий контроль (если речь идет о длительных программах обучения);
заключительный контроль (может иметь формальную и неформальную форму);
контроль за использованием приобретенных знаний и навыков в процессе работы.

Осуществлять такой контроль может и непосредственный руководитель на рабочем месте сотрудника, можно проводить анкетирование клиентов компании, чтобы выяснить, как изменился, например, уровень сервиса и т. д. Однако необходимо иметь в виду, что, как правило, кроме обучения персонала, на бизнес-результаты могут оказывать влияние еще многие факторы, например, создание благоприятной бизнес-среды, различного рода внешние воздействия, улучшение бизнес-процессов внутри самой компании и т. д.

Все методы обучения персонала могут принести необходимый результат и быть востребованы внутри организации. Главное — знать, какого результата ждет компания от данного обучения персонала, зачем ей это нужно, и каким образом будут контролироваться полученные результаты.

Каждый человек рано или поздно переживает процесс вхождения в организацию. Вхождение человека в организацию в большинстве случаев связано с определенными проблемами, сопутствующими данному процессу.

В первую очередь человек должен адаптироваться к новому окружению. Эта адаптация не всегда проходит успешно, поскольку зависит от эффективного взаимодействия с двух сторон (человек и организационное окружение).

Во-вторых, вхождение человека в организацию невозможно представить без коррекции или изменения поведения. Также изменения и модификация происходит в самой организации, даже при наличии свободного места для человека.

Совокупность проблем вхождения человека в организацию обуславливает возможность человека войти в нее. От решения этих проблем в большинстве случаев зависит функционирование сотрудника в организации, построение его взаимодействия с организационным окружением.

Обучение при вхождении в организацию

Успешное вхождение человека в организацию характеризуется изучением системы норм, правил, ценностей и поведенческих стереотипов, которые для нее характерны. При вхождении в организацию важным является знание ключевых норм, без которых могут появиться неразрешимые конфликты между новым работником и окружением.

Установление данных ценностей и норм, включая их описание, — важнейшая задача руководства (лица, ответственные за кадры). Вхождение человека в организацию должно сопровождаться обучением, в том числе осознанием его значимости и необходимости. Знание норм и ценностей организации даст возможность человеку существенного сокращения платы за конфликты, возникающие между ним и организационным окружением в перспективе.

Вхождение человека в организацию

Основные стороны жизнедеятельности компании, включая ценностные и поведенческие характеристики, в первую очередь необходимые для изучения человеком заключаются в знании следующих аспектов:

миссии и основных целей компании;
допустимых и предпочтительных средств, используемых для достижения целей компании;
имиджа и отличительного образа, создаваемого организацией;
принципов, правил и норм, которые обеспечивают отличительные особенности компании в качестве единого организма;
обязанностей, которые необходимо взять при вступлении в определенную роль;
поведенческих стандартов при выполнении своей роли в компании.

Процесс обучения при вхождении в организацию

Существуют два принципиально разных процесса обучения. Первый принцип заключается в процессе обучения человека, который понимает нормы и ценности организаций по тем причинам, что его предыдущий опыт имел отношение к работе со схожими ценностями, нормами и поведенческими стереотипами.

Новый член организации в этом случае концентрируется на определенных фактах проявления знакомых ему норм и принципов в поведении и общении для подстройки поведения к соответствующим условиям предприятия. Требуемую информацию и знания он может получать при наблюдении поведения отдельных ключевых сотрудников, через беседы с коллегами и руководителями. Обучение таких сотрудников также может осуществляться через непосредственный инструктаж.

Вхождение в организацию нового человека

Если входящий в организацию человек поступает из среды, которая имеет значительно отличающиеся ценности и нормы поведения, то появляется важная задача познания себя в качестве носителя другой системы ценностей.

После этого вхождение человека в организацию может сопровождаться усвоением новых норм и ценностей, существующих в компании. Этим нормам человек должен следовать для того, чтобы стать полноправным членом организации.

Процесс обучения человека, не знакомого с нормами организации, значительно сложнее. Он требует внимательного изучения всего, что происходит в организации, включая поведения ее членов, глубокого исследования собственного поведения с целью отказа от поведенческих норм, которые являются неприемлемыми в новой компании. Вхождение человека в организацию в этом случае должно сопровождаться пересмотром некоторых ценностей в зависимости от того, какие ценности приемлемы для новой организации.

Примеры решения задач

1) Исследование его возможностей и желаний.

2) Речевые сигналы,

3) Использование разных стилей управления.

1) Обязанности, которые он должен выполнять при осуществлении своей роли,

Социализация личности представляет собой адаптацию личности к окружающей среде, усвоение ею тех принципов и норм поведения, которые существуют, изменение индивидуальных установок в случае их несоответствия организационным.

Вхождение человека в организацию – это особый, сложный и чрезвычайно важный процесс социализации, от успешности которого зависит дальнейшее развитие как члена организации, так и самой организации. Быть членом организации совсем не одно и то же, что входить в организацию, становиться ее членом. Процессу вхождения человека в организацию всегда сопутствует решение нескольких проблем. Во-первых, это проблема адаптации человека к новому окружению, решение которой не всегда проходит успешно, так как требуется правильное взаимодействие обеих сторон: человека и организационного окружения. Во-вторых, это проблема коррекции или изменения поведения человека, без которых во многих случаях невозможно войти в организацию. В-третьих, это проблема изменений и модификаций в организации, которые происходят даже тогда, когда организация уже имеет вакансию, свободное место для человека и сама принимает человека на это место в соответствии с ее потребностями и критериями отбора. От решения данных проблем зависит не только то, сможет ли человек войти в организацию, но и то, как человек будет работать в организации, как будет строиться его взаимодействие с организационным окружением, а следовательно то, насколько успешно будет развиваться организация.

Основными сторонами жизнедеятельности организации, ценностные, поведенческие и нормативные характеристики которых в первую очередь должен изучить человек, входящий в организацию, являются:

• миссия и основные цели организации;

• допустимые и предпочтительные средства, которые могут быть использованы для достижения целей организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

• принципы, правила и нормы, обеспечивающие отличительные особенности и существование организации как единого организма;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя заданную работу.

В отечественной литературе [1] в зависимости от того, кто входит в организацию, выделяют два принципиально различных подхода к обучению. Первый процесс обучения касается человека, представляющего нормы и ценности организации по той причине, что его предыдущий опыт был связан с работой в схожей по ценностям, нормам и поведенческим стереотипам организации. В этом случае новому члену организации необходимо в основном сконцентрироваться на уяснении конкретных форм проявления знакомых ему норм и принципов поведения и общения для того, чтобы подстроить свое поведение в конкретных условиях. Необходимые знания и информацию он может получить, наблюдая поведение отдельных людей, при беседах с коллегами и руководством и путем получения инструктажа со стороны соответствующих лиц.

Второй процесс разворачивается тогда, когда входящий в организацию человек приходит из среды с существенно отличными ценностями и нормами поведения. В этом случае встает очень серьезная задача познания себя как носителя другой системы ценностей и норм и отхода от этих норм и ценностей. А уже только после этого может начаться процесс усвоения новых норм и ценностей, которые существуют в организации и которым человек должен следовать, становясь членом новой для себя организации. Второй процесс обучения при вхождении человека в организацию существенно сложнее первого. Он требует не только внимательного изучения того, что делается в организации, как ведут себя ее члены, но и глубокого изучения своего собственного поведения с целью отказа от поведенческих норм, неприемлемых в новой организации, пересмотра отдельных ценностей в соответствии с тем, какие ценности приняты в организации.

Сущность процесса социализации

Глава 10 Социализация индивида в организации

Человек – это то, что он хочет, умноженное на то, что он может.

• миссия и основные цели организации;

• имидж и отличительный образ, который имеет и создает организация;

• обязанности, которые должен будет взять на себя человек, вступив в определенную роль в организации;

• поведенческие стандарты, которым должен будет следовать человек, выполняя заданную работу.

Нового сотрудника в компании зачастую поджидает большое количество сложностей, большая часть которых возникает в виду отсутствия сведений о трудовом распорядке, местонахождении, коллектива и т.п. Специалистами была разработана особая система внедрения новичка в организацию, которая направлена на эффективное уменьшение числа проблем, с которыми можно столкнуться на начальных этапах. Кроме того, методы ввода нового работника в жизнь организации могут стать причиной активизации творческих внутренних ресурсов сотрудника и тем самым добиться усиления их внедрения в организационную культуру предприятия или организации. Руководство в свою очередь получит ценные сведения об уровне единодушия коллектива, уровне его развития за счет данных о том, каким образом организован алгоритм адаптации новых сотрудников.

Существующие стадии адаптации новичков при устройстве в компанию

Условно можно выделить четыре этапа адаптации:

Оценка степени подготовки нового сотрудника. В случае, когда помимо общей подготовки новичок располагает определенным опытом работы в близкой специализации, адаптация пройдет в минимальные сроки. Однако не стоит забывать, что даже с таким условием возможно возникновение необычных задач, решение которых может вызвать затруднение. Поскольку структура компании предполагает знакомство с новым коллективом и корпоративными правилами, технологиями и принципами работы, производственной спецификой, то избежать незнакомой ситуации новичку не удастся.
Ориентация. Этап подразумевает ознакомление нового сотрудника с правами и обязанностями, которые предъявлены уставом компании.
Действенное приспособление. Эта стадия включает в себя адаптацию новичка к полученному статусу, обусловлена его вхождением в социальные отношения с другими сотрудниками. Этап подразумевает предоставление возможности для новичка активно проявить себя во всевозможных сферах. Это поможет ему апробировать информацию, которую новый сотрудник получил. Одновременно с этим необходимо в максимальной степени посодействовать ему, помочь провести оценка результативности работы и особенностей взаимоотношений с коллективом.
Функционирование – завершающий этап приспособления, характеризующийся мягким преодолением проблем в социальной и производственной сферах, дальнейшему переходу к постоянной деятельности. Если развитие процесса происходит спонтанно, то эта стадия достигается спустя 1-1,5 лет работы. В случае, когда происходит регулирование протекания адаптации, наступления этого этапа можно достичь уже спустя несколько месяцев. Подобное сжатие сроков приспособления приводит к значительной финансовой прибыли, особенно при вовлечении большого количества сотрудников.

Существующие процессы обучения при вводе новичка в компанию

Процессы обучения подразделяются на два вида:

Первый подразумевает под собой процесс обучения индивида, понимающего приоритеты и нормы предприятия потому как его прошлый опыт работы, имел схожие ценности и правила корпоративного поведения. В такой ситуации для приспособления к конкретным условиям необходимо сосредоточиться на определенных фактах проявления уже известных принципов и норм.
Второй вид обучения активируется тогда, когда новичок попадает в компанию, которая в корне отличается от предыдущего места работы. Вполне логично, что в этой ситуации появляется важная цель – постичь себя в качестве обладателя другой системы правил и принципов. После чего доступно осваивание новых ценностей, которые являются частью данной компании, и которые он обязан соблюдать, состоя в штате сотрудников.

Ключевые стороны процесса обучения новичка

Существует 4 стороны процесса при входе в организацию нового сотрудника:

профессиональная;
психофизиологическая;
социально-психологическая;
организационная.

В свою очередь проблемы, с которыми может столкнуться новый работник, можно классифицировать согласно принадлежности к той или иной стороне процесса обучения.

Профессиональное приспособление – поэтапная доработка профессиональных умений до уровня, который является неукоснительными для исполнения работником на должном уровне своих непосредственных обязанностей.

Проблематика данного типа адаптации зачастую связана с овладением навыками специальности и недопониманием особенностей работы.

Что касается психофизиологического приспособления, то оно обуславливается адаптацией новичка к иным психологическим и физическим напряжениям. Происходит усваивание ряда условий, оказывающих психофизиологическое влияние на работника в процессе трудовой деятельности. Такая адаптация зависит от общего состояния здоровья человека, рациональным распределением времени на труд и отдых с учетом санитарно-гигиенических требований.

Следующий вид – социально-психическое приспособление. Подразумевает принятие новейших принципов межличностных отношений в коллективе и поведения в социуме, разделение системы ценностей и приоритетов. Этот вид адаптации может стать весьма трудным, преимущественно в первые несколько месяцев трудовой деятельности, поскольку они вызывают большое количество стрессовых ситуаций. Уровень напряженности зависит от характерных принципов компании и непосредственно нового работника (уровня его социальной интеграции, жизненного положения, мотивации).

Организационное приспособление – осмысление и принятие новым сотрудником своего положения, структурных компонентов организации, имеющихся управленческих механизмов.

Проблемы данного вида адаптации могут возникнуть у соискателей, для которых эта работа стала первой в их жизни. Особенно, когда компания является крупной, имеет сложную структуру и многочисленный штат сотрудников.

Проблемные стороны обучения при вхождении новичка

Вывод напрашивается следующий – все возникающие проблемы в процессе адаптации новичка сводятся к тому, что учим не тех, не так и не тому.

Для того, чтобы процесс проходил не впустую, компании важно осознавать зачем это необходимо и каких результатов нужно ждать. Иначе вложенные средства и потраченное время не окупится. Обучение является значимой процедурой, но важным оно является только в случае, когда оно благоприятно сказывается на работе организации, помогает решить существующие проблемы, достигнуть новых рубежей, обойти конкурирующие компании и несет перспективы в будущем.

Следовательно, обучение новичка должно стать неотъемлемой частью развития компании в целом.

Еще одна проблема, возможно даже более важная – донесение до нового сотрудника информации о идее в целом и о том, какие результаты могут и должны быть достигнуты. Компания в таком случае является заказчиком, а новичок – носителем информации. И если знания новым сотрудником будут применяться неправильно, то достижение желаемый результатов для компании станет невозможным. Эффект должен распространяться как на организацию, так и на новичка. Реализация становится возможной только если новый работник поймет выгоду для себя, будет иметь желание учиться и четко осознавать для чего это необходимо ему.

Читайте также: