Мультипроектное управление организацией кратко

Обновлено: 05.07.2024

Презентация на тему: " МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ : ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Сысоева Алла Александровна 26-30 октября 2009." — Транскрипт:

1 МУЛЬТИПРОЕКТНОЕ УПРАВЛЕНИЕ : ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ Сысоева Алла Александровна октября 2009

2 Progressive elaboration последовательная разработка Стратегия Портфель проектов Программа А Проект А 1 Подпроект А 1 Проект А 2 Программа В Проект В 1 Проект В 2

3 Управление пулом проектов Макроуровень: соответствие пула проектов, реализуемых в РИС стратегическим целям государства – формирование программ проектов Микроуровень: человеческий фактор (смещение приоритетов)

8 Сложные организационные структуры : COS В случае участия в проекте более 2- х организаций, имеющих различные значимые функции. Имеют 3 разновидности : Управление проектом реализует заказчик Управление проектом реализует генеральный подрядчик Управление проектом реализует специализированная управляющая компания

9 Основные функции выполняет заказчик

10 Основные функции выполняет генеральный подрядчик

11 Управление реализует управляющая компания

12 Управление реализует управляющая компания через генерального подрядчика.

13 Принципы классификации организационных структур в зависимости от содержания проекта

14 Функциональная организационная структура

16 Механизм горизонтальной интеграции функциональных организационных структур : посредники

17 Механизм горизонтальной интеграции функциональных организационных структур : команды

18 Матричная организационная структура

19 Матричные организационные структуры различаются : По полное полномочий руководителя проекта По количеству вовлекаемых ресурсов Роли постоянного штата по управлению проектом Слабая матрица – почти функциональная структура. Проект может иметь только одного постоянного сотрудника – руководителя проекта, который выполняет функции коммуникативного центра проекта.

21 Матричные организационные структуры

22 Проектно - целевые организационные структуры

26 Источники информации Внутренняя финансовая информация ( данные бухгалтерского баланса, отчет о финансовых результатах и движении денежных средств ); Ретроспективные данные об истории компании ; Конкуренты, сопоставимые фирмы

27 Проблемы информатизации Незначительная финансовая история ( либо ее отсутствие ); Небольшое количество ( отсутствие ) сопоставимых компаний

28 Методы оценки бизнеса Доходный метод ; Сравнительный метод ; Затратный метод

29 Проектный офис Проектный офис – комплексная инфраструктура, обеспечивающая эффективную реализацию пула проектов в рамках системы информационных технологий и стандартов организации проектной деятельности.

30 Цели и задачи ПО Целью создания проектного офиса является разработка единой системы управления и реализации проектов. Разработать регламентацию всех процессов внутри проектного офиса кафедры ; Разработать стандарты ведения проектов ; Разработать систему контроля и оценки проектной деятельности ; Создать единое информационное пространство.

32 Подсистемы проектного офиса Управления знаниями Управления процессами Управления коммуникациями Управления ресурсами

33 Система управления знаниями Проектный семинар Методы обмена скрытыми знаниями и их формализация Story telling Ресурсная карта Профиль знаний WIKI – технология

34 Проблема информации Переоценка объективности сведений Иллюзии прошлого опыта Ловушка инсайдера

35 Применение проектного офиса : Microsoft Coca-Cola IBM Motorola Hewlett Packard и многие другие.

36 Проектные Офисы в Европе и США Медианное значение количества осуществляемых организациями проектов 31 проект в год. Те организации, где имеется Проектный Офис, выполняют в среднем 38 проектов, против 18 проектов в организациях без Проектного Офиса. Бюджет Проектного Офиса в среднем составляет 1.7% бюджета всей организации. Величина Проектного Офиса может быть различной ( от 1 до 400 человек ). 70% Проектных Офисов проводят регулярное обучение своих сотрудников и обязательным является получение сертификата РМР

37 Проектные Офисы в России Газпром, Билайн, Телесофт, Альфа - банк, Министерство обороны РФ и многие другие. Проблемы : Несоблюдение процессов управления проектами участниками проектной деятельности Отсутствие поддержки мероприятий проектного офиса со стороны функциональных руководителей Сложность в демонстрации полезности проектного офиса Трудности в получении своевременной и достоверной информации от руководителей проектов

ГОСТ Р 56714.1-2015

НАЦИОНАЛЬНЫЙ СТАНДАРТ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ, ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ, ПРОГРАММОЙ

Multi project management. Management of project, projects portfolios, programmes. Part 1. Fundamentals

Дата введения 2016-07-01

Предисловие

1 ПОДГОТОВЛЕН АНО "Международная академия менеджмента и качества бизнеса" совместно с ЗАО "Проектная ПРАКТИКА" при участии АО "НИЦ КД" на основе собственного перевода на русский язык немецкоязычной версии стандарта, указанного в пункте 4

2 ВНЕСЕН Техническим комитетом по стандартизации ТК 100 "Стратегический и инновационный менеджмент"

4 Настоящий стандарт идентичен стандарту ДИН 69909-1:2013* "Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой. Часть 1. Общие положения" (DIN 69909-1:2013 "Multi Project management - Management of project portfolios, programmes and projects - Part 1: Fundamentals", IDT).

* Доступ к международным и зарубежным документам, упомянутым в тексте, можно получить, обратившись в Службу поддержки пользователей. - Примечание изготовителя базы данных.

При применении настоящего стандарта рекомендуется использовать вместо ссылочного стандартов ДИН соответствующий ему национальный стандарт, сведения о котором приведены в дополнительном приложении ДА

5 ВВЕДЕН ВПЕРВЫЕ

6 ПЕРЕИЗДАНИЕ. Декабрь 2018 г.

Введение

Настоящий стандарт разработан рабочим комитетом NA 147-00-04 АА "Проектный менеджмент" комитета по стандартизации "Менеджмент качества, статистика и основы сертификации" (NQSZ).

Комплекс стандартов DIN 69909 под общим заголовком "Мультипроектный менеджмент. Управление проектом, портфелем проектов, программой" состоит из следующих частей:

- Часть 1: Общие положения;

- Часть 2: Процессы и процессная модель.

Комплекс стандартов DIN 69909 основан на стандартах по проектному менеджменту DIN 69901. Основными отличиями являются измененная структура, обновленные и новые разделы, касающиеся аспектов взаимодействия как внутри предприятия, так и между различными предприятиями. Кроме того, унифицирована терминология, оптимизированы процессы и доопределены данные, используемые в рамках проектного менеджмента.

По последним данным на долю проектной работы на предприятиях приходится более 50% создаваемой стоимости конечной продукции или услуги. Это необходимо учитывать и рассматривать в качестве одного из важнейших факторов менеджмента организации. Во многих случаях это выходит за рамки отдельных проектов. Мультипроектный менеджмент, т.е. менеджмент проектов, программ и портфеля проектов устанавливает принципы единого руководства предприятием и проводимую проектную работу и, таким образом, в значительной степени определяет успех деятельности предприятия.

Использование настоящего стандарта позволяет организациям не только повысить эффективность менеджмента отдельных проектов, но и улучшить рентабельность, тем самым, повысив конкурентоспособность организации.

Настоящий стандарт представлен в форме, удобной для пользования всеми заинтересованными сторонами на международном, региональном, национальном или муниципальном уровнях. Настоящий стандарт предназначен для использования вместе с национальными, международными стандартами или руководствами, касающимися деятельности организации в области проектного менеджмента, или в процессе их подготовки.

Выполнение требований, установленных в настоящем стандарте, является добровольным, оно предназначено для поддержки деятельности организации в области проектного менеджмента.

Информация, представленная в настоящем стандарте, предназначена исключительно для ознакомления пользователей с другими альтернативными процессами в области проектного менеджмента. Настоящий стандарт может использоваться в качестве дополнения к основополагающим национальным стандартам в области проектного менеджмента* и не предназначен для целей сертификации.

* К основополагающим национальным стандартам Российской Федерации в области проектного менеджмента относятся:

1 ГОСТ Р ИСО 21500-2014 "Руководство по проектному менеджменту";

2 ГОСТ Р 54869-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом";

3 ГОСТ Р 54870-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов";

4 ГОСТ Р 54871-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению программой".

1 Область применения

Настоящий стандарт устанавливает основные положения системы мультипроектного менеджмента. В частности, он может применяться, прежде всего, с пятью частями комплекса стандартов ДИН 69901 и другими частями ДИН 69909:

a) для организаций, которые хотят внедрить, поддерживать и улучшить свою систему мультипроектного менеджмента;

b) организаций, которые хотят убедиться в том, что установленная у них политика в области мультипроектного менеджмента соответствует требованиям настоящего стандарта;

c) организаций, которые хотят показать соответствие своей системы мультипроектного менеджмента требованиям заинтересованных сторон;

d) всех лиц, кто имеет дело с общим пониманием используемой в области мультипроектного менеджмента терминологии;

e) всех лиц в составе организации и/или вне ее, кто проводит консультации в отношении выбора подходящей системы мультипроектного менеджмента;

f) всех, кто занимается разработкой программного обеспечения для мультипроектного менеджмента.

Настоящий стандарт применим для всех видов и размеров систем проектного менеджмента.

2 Нормативные ссылки

В настоящем стандарте использованы нормативные ссылки на следующий стандарт*:

* Таблицу соответствия национальных стандартов международным см. по ссылке. - Примечание изготовителя базы данных.

DIN 69901-5:2009, Project management - Project management systems - Part 5: Concepts (Проектный менеджмент. Системы проектного менеджмента. Часть 5. Термины и определения)

3 Термины и определения

В настоящем стандарте применены следующие термины с соответствующими определениями:

3.1 мультипроектный менеджмент (multi project management): Организационные подходы и процессы менеджмента нескольких проектов.

Примечание - Мультипроектный менеджмент может быть организован в форме программ или портфеля. Сюда относится, в частности, координация нескольких проектов относительно распределения общих ресурсов по отдельным проектам.

[DIN 69901-5:2009-01, статья 3.38]

3.2 программа (program): Группа взаимосвязанных проектов и различных мероприятий, объединенных общей целью и условиями их выполнения, управление которыми координируется для достижения преимуществ и степени управляемости, недоступных при управлении ими по отдельности. Выполнение отдельного проекта в составе программы может не давать ощутимого результата (дохода), в то время как осуществление всей программы обеспечивает максимальную эффективность (прибыль).

Примечание - Отдельные проекты в составе программы могут отделяться друг от друга и могут соответственно реализовываться независимо друг от друга. При изъятии отдельного проекта или нескольких проектов это в принципе не отражается на основных целях программы.

3.3 управление программами (program management): Приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям программы для удовлетворения требований, предъявляемых к программе.

3.4 портфель проектов (project portfolio): Набор проектов или программ и другой связанной деятельности, объединенных с целью более удобного и эффективного управления и получения эффектов, недостижимых при организации управления отдельными проектами. Проекты и программы портфеля не обязательно являются взаимозависимыми или напрямую связанными. Проекты и программы в портфеле проектов могут иметь или не иметь общие цели, но, как правило, имеют общие ограничения по ресурсам.

Примечание - С течением времени в портфель постоянно добавляются все новые проекты и удаляются из портфеля законченные или прерванные проекты. При определенных условиях портфель проектов наряду с проектами и программами содержит также еще другие портфели проектов.

3.5 управление портфелем проектов (project portfolio management): Централизованное управление одним или несколькими портфелями, включая идентификацию, определение приоритетов, авторизацию и управление проектами, программами и другими имеющими отношение работами для достижения определенных стратегических целей.

4 Проекты, программы и портфель проектов в контексте организации

4.1 Проекты

Проекты - это отдельные объекты (управления), которые характеризуются совокупностью уникальных условий. К ним можно отнести, например, запланированные цели, временные, финансовые ограничения и ограничения в отношении персонала. Проект имеет границы, отделен от других объектов управления - например, от рутинной деятельности, от других проектов или программ - и имеет специфичную для проекта организацию.

Проекты могут быть частью программы и/или портфеля проектов (см. рисунок 1). Описание основных положений проектного менеджмента и системы проектного менеджмента приведено в комплексе стандартов DIN 69901.

Рисунок 1 - Взаимосвязь между проектами, программами и портфелем проектов

4.2 Программы

Программы - это множество проектов (см. рисунок 1), которые находятся в зависимости друг от друга и предназначены для достижения единой вышестоящей цели. Проекты могут объединяться в программу исходя из различных целей и по различным критериям, например: программа разработки линейки продукции, программа усовершенствования бизнес-процессов, инициатива сбыта или региональная программа помощи некоммерческой организации. При этом проекты уже могут быть начаты (целиком или частично) и объединяться для взаимодействия в одну программу. Возможно также полное предварительное планирование всех начинаемых проектов или добавление дополнительных проектов, в которых существует необходимость.

С помощью программы организация преследует вышестоящую цель, которая в рамках соответствующей организации программы должна быть достигнута с максимальной эффективностью и рентабельностью. Так как программа заканчивается на достижении вышестоящей цели или при ее прерывании, то управление программами - как и менеджмент проектов - является ограниченной по времени задачей менеджмента.

Управление программами включает в себя совокупность задач, организационных мероприятий, методов и средств управления для процессов инициирования, определения, планирования, управления и завершения программ. При этом вышестоящая цель должна достигаться на основе результатов отдельных проектов.

4.3 Портфель проектов

Портфель проектов объединяет проекты и программы (при необходимости также другие портфели) в определенной области для целей высокоуровнего планирования и управления. Его структура может формироваться по различным критериям, например: по продукции и группам продукции, по рынкам или сегментам рынков, по внешним или внутренним проектам, по аспектам риска и вероятности его наступления или другим показателям или характеристикам.

Портфель проектов ориентируется на вышестоящие (стратегические) цели и инициирует проекты и программы для их реализации. Недостаточность ресурсов требует ориентированного на цель выбора и постоянной расстановки приоритетов проектов и программ.

Управление портфелем проектов является постоянной задачей и включает в себя совокупность задач, методов и средств управления для общего планирования и управления портфелем проектов организации или части организации.

5 Основные понятия мультипроектного менеджмента

5.1 Общие положения

На практике, каждая организация занимается одновременной реализацией множества проектов. Проекты могут быть различных типов. Проекты, среди прочего, отличаются целями, предметом, размером, сложностью, длительностью и необходимыми затратами, количеством участников и заинтересованных лиц. Проекты напрямую или косвенно предназначены для реализации целей организации и должны согласовываться с вышестоящими системами планирования и управления. Проекты часто реализуются параллельно, зависят друг от друга и конкурируют между собой в отношении использования ресурсов, что делает необходимым осуществление координации.

Мультипроектный менеджмент устанавливает организационные и процессуальные требования к планированию, контролю и управлению несколькими проектами в определенной организации. С учетом различных исходных условий и ограничений, а также требований организации к управлению множеством проектов на практике имеются различные формы реализации мультипроектного менеджмента.

ü Формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента основанного на знаниях

ü Бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании

Основные шаги для построения системы мультипроектного управления

ü Разработай архитектуру системы мультипроектного управления

ü Сформируй особенности каждой выделенной группы процессов

ü Разработай процедуры:

ü Формирования портфеля проектов и программы работ

ü Регулирования ресурсов между группами проектов

ü Контроллинга исполнения проектов

ü Определи организационную структуру системы мультипроектного управления

ü Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления

ü Представь архитектуру системы мультипроектного управления

ü Определи центр ответственности за мультипроектное управление

Производственная система и система управления

Управление производственным процессом

Управление производственным процессом заключается в принятии решений по организации, планированию процесса, решению проблем возникающих в процессе и улучшению процесса. Решения реализуются путем воздействия на поддерживающие системы (ресурсы) и поставщиков процесса.

Цикл управления

ü Рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих целей компании

ü Ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов

ü Дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов

ü Создание иерархической структуры системы управления проектами

ü Использование возможностей мультипроектонго управления ресурсами

ü Формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии)

ü Бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании

Основные шаги для построения системы мультипроектного управления

ü Разработай архитектуру системы мультипроектного управления

ü Сформируй особенности каждой выделенной группы процессов

ü Разработай процедуры:

ü Формирования портфеля проектов и программы работ

ü Регулирования ресурсов между группами проектов

ü Контроллинга исполнения проектов

ü Определи организационную структуру системы мультипроектного управления

ü Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления

ü Представь архитектуру системы мультипроектного управления

ü Определи центр ответственности за мультипроектное управление

Производственная система и система управления

Управление производственным процессом

– Определите риски проекта и найди способы их нейтрализации
– Определите порядок завершения проекта
– Определите порядок мотивации участников проекта
– Сформулируйте команду проекта
– Проведите аудит плана проекта
– Защитите план проекта
– Приступайте к рекомендации проекта

5.7. Системы мультипроектного управления

Как правило, инжиниринговые компании одновременно управляют не одним, а несколькими проектами или даже потоком проектов. Управление в этом случае называется мультипроектным (рис. 5.7.1).

В качестве важных принципов мультипроектного управления специалисты называют:
– рассмотрение управления потоком проектов с позиции общих корпоративных целей компании;
– ведение систематизированного реестра проектов, позиционирование проектов по классификаторам реестра, задание типологии основных групп проектов;
– дифференцированное применение моделей управления для различных групп проектов, формирование механизмов управления проектами или группами проектов в зависимости от прав, переданных центрам проектных компетенций;
– создание иерархической архитектуры системы управления проектами (например, комплексная система мультипроектного управления, система мультипроектного управления группой однородных проектов, системы управления отдельными проектами);
– использование возможностей мультипроектного управления ресурсами (оборудование, персонал, корпоративные сервисы), составление балансов по ограниченным ресурсам;
– формирование и использование корпоративной мультипроектной базы данных (партнеры, поставщики, персонал, технологии);
– формализация, накопление и анализ опыта реализации проектов и непрерывное совершенствование корпоративных стандартов их выполнения (технологии, процедуры, организационные структуры, бизнес-процессы), построение менеджмента, основанного на знаниях;
– бюджетирование проектов, включение бюджета проектов в основной бюджет компании.

Для построения системы мультипроектного управления
Разработай архитектуру системы мультипроектного управления
Сформируй особенности каждой выделенной группы проектов
Разработай процедуры:
– формирования портфеля проекта и программы работ
– регулирования ресурсов между группамипроектов
– контроллинга исполнения проектов
Определи организационную структуру системы мультипроектного управления
Определи типовые роли участников системы мультипроектного управления
Представь архитектуру систем мультипроектного управления
Определи центр ответственности за мультипроектное управление

Проектный комитет
Образуется в компаниях с высокой долей проектной деятельности
Определяет политику проектного управления
Оценивает и принимает проекты к реализации
Распределяет ресурсы между проектами
Осуществляет общий контроллинг исполнения проектов

6. Основные фазы жизненного цикла проекта

Контент.
Основные фазы жизненного цикла проекта – инициирование, разработка, реализация, завершение.
Интенсивность и уровни исполнения фаз проекта – изменяются во времени.
Практики реализации проектов – отражают полезный опыт (рис. 6.0.1).

6.1. Ключевые фокусировки управления проектами

Рис. 6.1.1. Принципы организации проектов

Участники проекта
Ключевые участники проекта:
– менеджер проекта – лицо, ответственное за управление проектом;
– потребитель – лицо или организация, использующие продукт проекта;
– исполняющая организация (или исполнитель) – организация, чьи сотрудники непосредственно исполняют проект;
– инвестор – лицо, группа или организация, предоставляющие финансовые ресурсы для исполнения проекта.

Участники проекта – это люди или организации, вовлеченные в исполнение проекта.
Кроме названных существует еще много других категорий участников проекта – внутренние и внешние, владельцы, поставщики, подрядчики, члены команды проекта и т. д. Довольно часто определение всех участников проекта является непростой задачей.
Удовлетворение ожиданий участников может быть затруднено из-за того, что у разных участников могут быть различные цели, ожидания и мотивация.
Как правило, разногласия между участниками должны разрешаться в пользу потребителей продукта проекта. Однако это не означает, что ожидания других участников должны игнорироваться. Поиск компромисса между различными ожиданиями – одна из важнейших задач управления проектами.
Команда проекта должна определить участников, их нужды и ожидания, и впоследствии управлять проектом и влиять на эти ожидания для достижения успеха проекта.

6.2. Жизненный цикл проекта

Каждый проект в процессе своей реализации проходит различные стадии, называемые в совокупности жизненным циклом проекта. Для реализации различных функций управления проектом необходимы действия, которые именуются процессами управления проектом.

Рис. 6.2.1. Основные фазы жизненного цикла проекта

Справочно
Рассматривая вопросы организации отдельного проекта полезно правильно позиционироваться по отношению к двум сложным областям проектно-ориентированной деятельности – мультипроектному управлению и организации проектно-ориентированных бизнесов компании. Ключевые фокусировки задач в отмеченных областях приведены на рис. 6.2.2.

6.3. Детализация фаз проекта

При разделении проекта на компоненты следует помнить о принципе относительности системных понятий. Так, например, понятие жизненного цикла проекта может применяться и к отдельным подпроектам проекта. Или, в зависимости от определения жизненного цикла проекта, анализ осуществимости может рассматриваться либо как фаза проекта, либо как отдельный проект.
Каждый раз при реализации конкретного проекта полезно иметь описание основных фаз его реализации. Характерный пример представления состава основных фаз проекта может выглядеть так.
Инициирование.
– Предварительное обследование;
– определение основного содержания проекта;
– задание целей, задач, результатов проекта;
– анализ окружения проекта;
– определение потенциальных участников;
– выделение критических факторов проекта;
– определение и сравнительный анализ альтернатив;
– представление предложений, их апробация и экспертиза;
– утверждение концепции и получение одобрения для следующей фазы.

Разработка.
– Назначение руководителя проекта;
– формирование команды проекта;
– установление деловых контактов и изучение целей, мотивов и требований ключевых участников проекта;
– развитие концепции и разработка основного содержания и плана проекта;
– организация выполнения базовых проектно-конструкторских и опытно-конструкторских работ по проекту;
– разработка системы управления проектом, в том числе:
– бизнес-процессов, образующих проект;
– организационной структуры и модели ответственности;
– детальных процедур функционирования системы управлениям проектом;
– детальных процедур бюджетирования проекта;
– порядков взаимодействия с внутренней и внешней средой компании;
– системы мотивации команды проекта;
– представление и защита плановой и проектной документации, получение одобрения для следующей фазы.

Реализация.
– Организация выполнения планов работ;
– организация и проведение торгов на поставки оборудования и комплектацию проекта;
– полный ввод в действие системы управления проектом и системы стимулирования его участников;
– ввод в действие информационных систем проекта;
– ввод в действие, при необходимости, системы накопления знаний по результатам исполнения проекта;
– ввод в действие системы оперативного планирования работ;
– ввод в действие способов коммуникации участников проекта;
– запуск системы оперативного контроля за ходом выполнения работ;
– детальное проектирование и разработка технических спецификаций;
– организация и управление материально-техническим обеспечением и комплектацией;
– выполнение операций, предусмотренных проектом;
– оперативный контроль и регулирование хода выполнения работ;
vпланирование процесса завершения.

Завершение.
– Эксплуатационные испытания продуктов проекта;
– подготовка кадров для эксплуатации создаваемого объекта (продуктов);
– подготовка документации по разрабатываемым объектам проекта;
– сдача объекта заказчику и ввод его в эксплуатацию;
– оценка результатов проекта и подведение итогов;
– подготовка итоговых документов;
– закрытие работ и проекта;
– реализация оставшихся активов проекта;
– передача результатов проекта в базу знаний организации;
– мотивация участников по результатам проекта;
– создание у участников проекта продуктивной мотивации на будущее;
– реформирование команды проекта.

6.4. Усилия, необходимые для реализации фаз проекта

Если просуммировать усилия, затрачиваемые на каждой фазе проекта, то в конечном итоге каждой из последовательных фаз проекта соответствует свой уровень суммарных усилий, затрачиваемых командой проекта. Качественная иллюстрация распространенной оценки распределения уровня суммарных усилий по фазам проекта показана на рис. 6.4.1.

Рис. 6.4.1. Распределение усилий по фазам проекта

6.5. Проектные практики

– Стоимость и число участников на старте проекта невелики, возрастают к середине и уменьшаются перед завершением проекта.
– Вероятность успешного завершения проекта на старте наименьшая, а проектные риски наибольшие.
– Вероятность успешного завершения проекта возрастает по мере его исполнения и снижения различных факторов риска.
– Способность заказчика повлиять на результаты и стоимость проекта наивысшая на старте и уменьшается по мере исполнения проекта.
– По результатам опросов руководителей проектов, эффективная работа с людьми определяет успех проекта.

С легкой руки гуру от менеджмента, объемного творчества участников и наблюдателей управления широкое хождение имеют ироничные представления о менеджменте вообще и управлении проектами в частности. Возможно, что впервые в качестве научного метода представления менеджмента подобное представление было оформлено в законах Паркинсона.

Одна из популярных ироничных структуризаций порядка исполнения основных этапов жизненного цикла проекта выделяет шесть фаз:
– дикий энтузиазм;
– непонимание;
– разочарование;
– поиск виноватых;
– наказание невиновных;
– награждение тех, кто не участвовал.

Проблемные вопросы:
– Стоит ли подавлять стартовую эйфорию?
– Как объяснить тому, кто не поймет?
– Как не мешать тому, кто понимает?
– Как сохранить «хорошую мину при плохой игре?
– Как сохранить энтузиазм, когда ошибся?
– Как не найти виноватых, если они есть?
– Каким образом не наказать виновного?
– Как наградить того, кто не участвовал?
– Как извлечь уроки из прошлого?
– Как наградить за будущее?

7. Процессы управления проектом

7.1. Управление проектом

Управление проектом (PM от англ. project management) – это наука и искусство руководства людскими, финансовыми и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и технологий для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.
Определенную часть управления проектом составляет управление изменениями, которые должны быть произведены в результате его осуществления.
Наработанные поколениями менеджеров технологии управления проектами позволяют поставить управление проектом на проверенную индустриальную основу и сэкономить временные и интеллектуальные ресурсы управляющей команды на творческое применение стандартных подходов в оригинальном проекте.
Что дает применение апробированных технологий управления проектами:
– сокращение времени реализации проекта;
– сокращение затрат на реализацию проекта;

Читайте также: