Модели управления изменениями кратко

Обновлено: 02.07.2024

Рассмотрим самые популярные подходы организационных измерений, так как их очень много.

Организационные измерения по модели К. Левина и Э. Шайна

К. Левин – один из известных учёный, который первым заинтересовался моделью измерения организации. Его разработанная модель имеет несколько этапов; Размораживание, изменение и замораживание. Размораживание заключается к подготовке организации к измерениям. Силы, которые удерживают организацию в рабочем темпе, ослабляют, подводя предприятия к расчётам.

На этапе изменения разрабатываются новые оценки, варианты поведения и возможные позиции.

Замораживая организацию, создают удерживающий механизм, позволяющий предприятию поддерживать деятельность на достигнутом высоком уровне.

Э.Шайн взял для своей работы модель Левина за основу, доработал её и дополнил психологическими механизмами поведения. По его модели размораживание характеризовалось мотивациями и готовностью к изменениям. Изменения проходили путём выявления неподтверждённых ранее старых поведенческих вариантов, созданием гневных чувств и чувств вины, далее предпринимались меры психологической безопасности.

На втором этапе Шайн применял когнитивное реструктурирование. Объяснял он это следующим образом: Консультант обязан помочь клиент разглядеть положительные моменты, которых тот не замечал до определённого момента. Клиент после этого должен по-новому начать относится к увиденному и понятому. Реализуется это следующими способами: идентификацией с новой точки зрения и применением руководящих кадров; применить навыки чтения новой модели и информации из внешней окружающей среды.

Модель В. Бурка и Г. Литвина

Не менее интересной и познавательной учёные считают модель Литвина и Бурка. Они изучали трансформационные и транзакционные изменения в организации, путём выделения первого и второго порядка.

Эволюционными изменениями и адаптивными одновременно считаются перемены первого порядка. Основания подобной организации с течением времени остаётся тоже, то есть фундамент не меняется, а черты приобретают новые отличные характеристики. Перемены второго порядка отличаются своей резкостью и революционностью. Они в корне меняют весь порядок. Чтобы увидеть разницу между двумя подходами, нужно рассматривать их на конкретном примере транзакционных и трансформационных перемен.

Бурк и Литвин рассматривали организационный климат, который выражается в коллективной оценке людей. Они выделяли возможные хорошие и плохие места работы, обстановку и психологию в организации. Определяли, дружат или враждуют сотрудники в коллективе, участвуют ли в решении общей проблемы. Литвин считал, что манипулируя организационными структурами, возможно вызвать разные настроения среди коллег и выстроить руководством нужную атмосферу в коллективе. Разный климат отношений на предприятии вызывает различное психологическое настроение среди работников.

Ещё с древних времен было замечено что, если поместить правителей разного мировоззрения в одинаковую общину, то они способны вызвать различные по характеру волнения у своих последователей. Хотя на первый взгляд действия они выполняли практически одинаковые и руководствовались одними принципами.

Трансформационный лидер – это тот руководитель, который сможет вдохновить и заставить своих подчинённых переступить через свои принципы, для того, чтобы их предприятие процветало. Такие руководители добиваются больших успехов в сегодняшнем мире и экономике, решая очень сложные задачи вместе со своими подчиненными.

Ученые считали интервенцию – главным двигателем, в достижении нужной цели. По средствам интервенции можно достичь лидерства, выработать правильную стратегию и миссию. В следствии этого, выработается производственная культура, которая облегчит процесс достижения нужного результата.

Бурк выделял два набора динамик развития организации. По первому набору поведение каждого сотрудника определят атмосферу и климат в организации. По второй динамике наоборот климат в организации в корне меняет поведение людей.

Модель управления по Линку

Стратегия изменений была разработана учёным Линком, в её основе лежит анализ состояния организации и протекающих процессов на предприятии исходя из стратегии её развития и целей, которые оно преследует. Он выделил три фазы вмешательства в работу и развитие предприятия: диагностика, проектирование и выявление результатов. Диагностика позволяет увидеть проблемы организации, которые были вызваны различными изменениями. На этапе проектирования озвучиваются предложения по разрешению возникших проблем. На третьем этапе принимается модель решения задачи и исчисляются результаты.

Эти этапы не всегда чётко следуют друг за другом, часто они по времени накладываются на соседние. Эти фазы представляют достаточно обобщёную поверхностную модель. Для более чёткого понимания изменений в организации Линк расшифровал каждую фазу и расписал их на этапы. Диагностику он расшифровал на описание организационной системы, постановку целей, ограничений и определение критериев. Вторую фазу Линк разделил на проработку возможных вариантов и построение моделей. Третья фаза представляет собой этап проведения оценки достигнутых результатов, разработку стратегий реализации и приведение механизма в действие, получение изменений.

Линк определил, что исследование необходимо проводить конкретными действиями. Можно рассмотреть следующие этапы модели Линка:

диагностирование состояния всей организации и выявление результатов;
необходимо передавать всю полученную информацию членам организации;
этап планирования действий, принятия решений для достижения поставленных задач, зависит от планов запланированных действий;
реализация разработанных планов;
оценка результатов, которые будут достигнуты с помощью запланированных действий.

Итак, можно сделать вывод, что в организационном развитии важно придерживаться определенного плана действий. Для начала необходимо собрать всю полезную информацию. Далее нужно сформировать диагноз состояния организационной системы и её составных частей. Потом необходимо сформировать план действий по внедрению изменений в систему. И самое главное помнить о сборе информации о результатах проведенной деятельности. Все эти этапы связаны между собой, по времени могут пересекаться, но для их проведения используют различные методы.

Достигаются результаты различными способами, но нужно придерживаться определённой концепции поведения. Для этого учёными были разработаны различные модели организационных измерений. Каждый руководитель может выбрать ту модель, которая лучше все подойдёт для его предприятия и климата, характерного для его коллектива.

Рассмотрим некоторые из описанных в литературе моделей управления изменениями.

Ключевые элементы модели переходного периода - анализ и прогноз ситуации. Чтобы удостовериться, что изменения воплощаются в жизнь, управляющие четко должны понимать настоящее положение организации, ее будущее положение и те противостояния и проблемы, которые могут мешать процессу перемен.

Условия использования модели переходного периода. Можно отметить, что модель переходного периода может быть очень эффективна для организаций, в которых руководство имеет четкое видение будущего положения организации и готово к активным действиям относительно внешнего мира. Для руководства в этой связи самым важным является приобщение людей к новому видению, которое влечет за собой понимание необходимости и участие в проведении перемен в большей степени, чем их насильственное подталкивание к новому состоянию.

- позволяет избежать очень многих ошибок, т. к. изменения происходят поэтапно, каждое изменение подвергается анализу, и все возникшие проблемы и ошибки устраняются в процессе анализа;

- руководителям легче преодолеть или снизить возникающее как следствие изменений противостояние и сопротивление со стороны персонала;

- позволяет сократить риски принятия решений в случае высокой неопределенности ситуации. На каждом шаге можно провести коррекцию планов действий и стратегии изменений с учетом изменения окружающей среды;

- позволяет осуществить прорыв наиболее эффективным способом, с наименьшими негативными последствиями для руководства, персонала и организации в целом.

Модель изменений Курта Левина представляет классический подход к управлению изменениями. К. Левин разбил процесс организационных изменений на три последовательных этапа:

Первый этап: РАЗМОРАЖИВАНИЕ.Характеризуется появлением дисбаланса между движущими и сдерживающими силами в организации. На этом этапе выискиваются и объединяются движущие силы организации, а также определяются и минимизируются сдерживающие силы. Главной задачей руководителей на этом этапе является формирование у персонала восприятия изменений как осознанной необходимости.

Второй этап: ОСУЩЕСТВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ. Характеризуется активным сломом и трансформацией ценностей и норм деятельности. Активно идёт вовлечение ключевых сотрудников в постановку новых целей и разработку программ реформирования, а также обучения пассивного большинства сотрудников. Главной задачей руководителей на втором этапе является осуществление запланированных изменений.

Третий этап: ЗАМОРАЖИВАНИЕ.На этом этапе осуществляется фиксация состояния организации на новом уровне. Главной задачей руководителей на последнем этапе является стабилизация.

В основе этого подхода лежит концепция "поля сил" К. Левина. К. Левин предложил рассматривать любую организацию или ситуацию как находящуюся при определенном соотношении между движущими и сдерживающими силами изменений. Из анализа поля сил вытекает, что гораздо проще ослабить сдерживающие силы, чем наращивать движущие силы изменений. Именно для этого и необходим такой важный этап как "размораживание". Ключевой движущей силой изменений является осознание потребности перемен, а главной противодействующей силой - его отсутствие. Поэтому "размораживание" возникает там, где сила движущих факторов превосходит давление факторов противодействующих.

Рассмотрим некоторые из описанных в литературе моделей управления изменениями.

К настоящему времени теория организационных изменений предлагает большое количество различных моделей управления изменениями, которые позволяют выработать общую идеологию и концепцию проведения изменений и являются хорошим практическим руководством. В статье рассмотрена сущность и содержание управления изменениями. Предложена концептуальная модель управления изменениями, отражающая характер всех его этапов с организационной точки зрения.

Ключевые слова: изменения, управления изменениями, концепции и модели управления изменениями.

To date, the theory of organizational change suggests a number of different models of change management that allow you to develop a common ideology and vision for change and are a good practical guide. The article considers the essence and content change management. The proposed conceptual model of change management that reflect the character of all its phases, from an organizational point of view.

Key words: changes, change management, concepts and models of change management.

Сегодня чтобы выжить на рынке и сохранить конкурентоспособность, предприятиям необходимо время от времени вносить изменения в свою хозяйственную деятельность. Кроме того, необходимость в изменениях стала возникать так часто, что их влияние на жизненный цикл предприятия уже не рассматривается как исключительное явление. В практике и научных исследованиях все больше внимания уделяется анализу методов и организационным возможностям управления изменениями.

Все изменения в организации сводятся к двум типам: операционным изменениям, связанным с улучшением производственных процессов, процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования. Основные типы изменений — это изменения миссии и целей, стратегии, технологии, структуры, продукта, людей и культуры.

Изменения могут быть плановые и стихийные.

Первые осуществляются в соответствии с разработанным планом, в котором организация пытается спрогнозировать свои действия с учетом будущих событий. Изучаются направления развития внешней среды, ее возможности и угрозы, а также сильные и слабые стороны организации. Цель таких планов — подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять неблагоприятным воздействиям случайных факторов.

Стихийные изменения — это непредусмотренные ответные действия организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения. Они, как правило, осуществляются в условиях нехватки времени, бывают недостаточно продуманы и не позволяют эффективно адаптироваться к окружению. Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.

В настоящее время существуют несколько подходов к управлению изменениями.

По мнению Джона П. Коттера, изменения, независимо от их масштаба, проходят ряд этапов. Почти всегда возникающие сложности связаны с пропуском одного из этапов, невыполнением задач данного этапа. Важна четкая последовательность развертывания этапов изменений, потому что, не обладая надежным базисом, формируемая организационная система неизбежно будет давать сбои.

Современное состояние внешней среды создает определенные требования к процессу управления изменениями: сокращение времени на планирование и организацию изменений, четкая структуризация информации, повышение оперативности контроля, своевременности и точности анализа.

В процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Планирование процесса изменений посредством создания моделей даст организации преимущества. Во-первых, моделирование — это ответ практически на вопросы, касающиеся совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности. Во-вторых, руководитель или руководство предприятия, внедрившие у себя эту методологию, будет иметь информацию, которая позволит самостоятельно совершенствовать свою организацию и прогнозировать будущее.

Модель управления изменениями, а также вспомогательные технологии и методики, позволяющие осуществлять комплексное управление изменениями на предприятии, являются частью системы управления процессом изменений. Традиционная модель управления изменениями представлена на рисунке 1.

В представленной модели процесс управления изменениями подразделяется на три этапа: подготовку изменений, реализацию изменений и мониторинг результатов. Каждый этап, в свою очередь, разделен на определенное количество процедур, позволяющих реализовать цели данного этапа. Модель предусматривает осуществление постоянного управленческого воздействия на отношение персонала к изменениям.

В представленной модели процесс управления изменениями делится на три этапа: подготовка изменений, внедрение изменений и мониторинг результатов. Каждый этап в свою очередь подразделяется на определенное количество процедур для достижения целей этого этапа. Модель обеспечивает постоянное управленческое влияние на отношение персонала к изменениям.

Рис. 1. Модель управления изменениями

Определение соотношения численности персонала к изменениям осуществляется путем опроса персонала и обработки его результатов на начальном этапе внедрения изменений и после этого на этапе мониторинга результатов изменений. Каждый этап включает мероприятия по предотвращению и преодолению резистентности, адекватного рассудка, природы и существующих растительных активов.

Подготовительный этап начинается с анализа внутренней среды предприятия, с тем чтобы сформировать представления о проблемах предприятия необходимой информационной базой, изучение сначала внутренней, а затем внешней среды предприятия позволяет сократить объем обрабатываемой информации и сэкономить ресурсы.

Анализ внутренней среды предприятия проводится с целью определения разрыва между фактическим и желаемым состоянием дел на предприятии.

Изучение внешней среды предприятия. Внешняя среда предприятия включает в себя потребителей, конкурентов, правительственные учреждения, поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов и т. д. результатом исследования должна стать разработка проблемы предприятия, которые необходимо учитывать при разработке стратегии изменений.

Формулировка проблем развития предприятия. В организации есть препятствия, противоречия, то есть проблемы, которые мешают ее эффективному функционированию и развитию. В постановка задачи: описание процесса обнаружения проблемы; установление наличия проблемы как совокупность определенных задач; предварительное представление проблемы; определение его нежелательные последствия. Четкое понимание и постановка задач позволяет находить адекватные решения.

Формулирование целей изменений. Цель в широком смысле включает намерение, объективные функции, сроки, критерии. Целью изменений, направленных на достижение желаемого состояния. Наиболее важной целью предприятия является получение максимальной прибыли, в практическом применении этих целей делятся на подцели.

Разработка стратегии перемен. Изменения стратегии призваны указать, какие основные направления должна выбрать компания для организационного развития. Он основан на большом количестве фактических материалов по внутренним и внешним параметрам существующих проблем.

Создание управленческой команды. Для успешной реализации стратегии трансформации на предприятии должна быть команда менеджеров, способных оперативно решать все возникающие в процессе преобразований проблемы и задачи. В состав команды уместно включить управление линейными и функциональными единицами, к которым относятся управленческие изменения. Основные особенности управленческих команд: сплоченность, мобильность, взаимопомощь, творческая интерпретация целей предстоящих изменений, конструктивный конфликт, приверженность организации, умение проблематизировать противоречия.

Определение влияния изменений. Основные результаты планируемых изменений является изменение количественных и качественных показателей деятельности и подразделений организации. Эти результаты могут быть нескольких видов: экономические, финансовые, информационные, трудовые, социальные, психологические и т. д. Каждый результат характеризуется соответствующими параметрами.

Разработка программы реализации изменений. Для того, чтобы реализовать стратегию изменений, программа изменений, которая представляет собой список событий, связанных и исполнителей.

Обеспечение полноты преобразований, необходимых для разработки процедур по всем ключевым направлениям деятельности предприятия: рутинная деятельность по снижению затрат и повышению производительности; плановая трансформация имущественных отношений; плановая оптимизация организационной структуры; рутинная оптимизация бизнес-процессов; подпрограмма создания информационной системы; плановое формирование новой системы управления персоналом и др.

Определение средств реализации изменений. Для осуществления изменений необходимо резервировать средства — материальные, финансовые, трудовые, информационные, технологические и другие ресурсы.

Разработка мер по предупреждению и преодолению сопротивления изменениям. На этапе подготовки изменений необходимо разработать меры по профилактике и преодолению сопротивления персонала. Возможные меры по предотвращению сопротивления включают в себя информирование о реформах, подготовку и развитие персонала, вовлечение сотрудников в процесс внесения изменений и направлений. Действия по преодолению сопротивления включают в себя усиление посредством воздействия мер по поддержке участия, профессиональной подготовки и информационной безопасности сотрудников преобразованных предприятий, а также правоприменительных мер, включая штрафы, выговоры и увольнения, противодействующие изменениям сотрудников.

Второй этап модели управления изменениями — реализация изменений. Управление сопротивлением на данном этапе направлено на последовательное осуществление мер по предотвращению и преодолению сопротивления изменениям.

При этом выбор мероприятий по профилактике сопротивления основан на изучении целей и параметров изменений и определении возможных причин сопротивления, при учете имеющихся в распоряжении инициаторов изменений средств. Выбор мероприятий по преодолению сопротивления опирается на результаты оценки отношения персонала к изменениям, исследование причин, уровня и характера сопротивления.

Профилактику сопротивления персонала необходимо провести до возникновения негативной реакции персонала предприятия. Профилактические мероприятия, основанные на информировании об изменениях, вовлечении сотрудников в процесс преобразований, обучении и поддержке персонала, способны существенно снизить уровень сопротивления изменениям. Технология профилактики сопротивления персонала рассмотрена далее.

Введение изменений проводится в соответствии с принятой программой изменений.

Оценка отношения персонала к изменениям проводится по предложенной в данной работе методике и служит основой для выбора мероприятий по преодолению сопротивления персонала.

Деятельность по преодолению сопротивления и мобилизации персонала на реализацию изменений осуществляется поэтапно. Технология преодоления сопротивления подробно описана далее.

Третьим этапом модели управления изменениями является мониторинг результатов изменений.

Процедура получения результатов изменений заключается в оценке значений показателей, выбранных на этапе определения ожидаемых результатов изменений. При этом если с фиксацией и обработкой количественных показателей почти не бывает проблем, то с оценкой качественных показателей могут возникнуть определенные сложности. Для сбора данных рекомендуется использовать опросные листы, анкеты, посредством которых определяются новые значения социальных и психологических показателей, связанных с изменениями.

В ходе сравнения полученных результатов с ожидаемыми выявляются расхождения между ними.

Анализ ошибок реализации изменений необходим на этапе закрепления результатов. Изменение может быть не осуществлено по следующим причинам: во-первых, само нововведение может быть изменено сотрудниками.

Обязательным элементом модели управления изменениями является вознаграждение участников изменений. Поощрение участников перемен необходимо на этапе замораживания, когда новые знания и опыт, накопленные в ходе реформ, возлагаются на компанию. Оплата за квалификацию, дополнительные навыки, интересы от экономии за счет инновационных фондов, стимулирование самостоятельной научно-исследовательской деятельности ведущих специалистов, путешествий, тренингов, конференций, отличников — сочетание этих методов способна дать ощутимый эффект. Продвижение может включать в себя награждение участников реформ в продвижении их карьеры, главное, чтобы это было своевременным и ощутимым.

Проведение изменений в организационной культуре. Корпоративная культура определяет смысл существования организации, ее отношение к сотрудникам и клиентам, моральный и социальный климат, преобладающие ориентиры, лежащие в основе формирования целей организации и путей их достижения, систему взаимодействия персонала в организации.

Потребность в корректировке процесса изменения может быть вызвана как изменившимися внешними условиями и внутренними характеристиками предприятия, так и выявленными в процессе реализации преобразований проблемами, например неэффективной стратегией изменений или дефицитом выделенных на внедрение программы преобразований средств.

Использование разработанной модели введения изменений позволяет создать на промышленном предприятии постоянный управленческий потенциал стратегического характера для адаптации к изменениям.

Совершенствование модели управления изменениями целесообразно осуществлять в направлении:

‒ выявления оптимального количества этапов и процедур управления изменениями в соответствии с практическими условиями деятельности конкретных предприятий;

‒ уточнения содержания этапов и процедур по результатам накопленного опыта применения модели на предприятиях различного размера;

‒ выяснения необходимых направлений модификации модели исходя из отраслевой принадлежности предприятий;

‒ развития модели за счет разработки технологий и методик управления изменениями.

Итак, в процессе управления изменениями появляется достаточно большой объем информации об объекте изменения, которая требует обработки, обобщения и формализации. Такая задача может быть решена путем построения моделей.

Модель представляет собой совокупность объектов и отношений между ними, которая адекватно описывает свойства моделируемой системы, существенные с точки зрения решаемой задачи. Для модели в общем случае характерны четыре свойства:

‒ уменьшенный масштаб (размер) модели, точнее, ее сложности, степень которой всегда меньше, чем у оригинала. При построении модели сознательно вводятся упрощения;

‒ сохранение ключевых соотношений между разными частями;

‒ работоспособность, т. е. возможность в принципе работать как оригинал — моделируемый объект (во всяком случае, похожим образом);

‒ адекватность действительным свойствам оригинала (степень достоверности).

Моделирование затрагивает только некоторые блоки логической модели процесса управления изменениями и направлено на решение определенных задач.

4 Кожевина, О. В. Управление изменениями: учебное пособие / О. В. Кожевина. — М.: ИНФРа-М, 2013. — 286 с.

5 Кривцов, А. И. Концепции управления изменениями // Фундаментальные исследования. — 2014. — № 12–3. — С. 572–577

7 Распопов, В. М. Управление изменениями: учебное пособие / В. М. Распопов. — М.: Магистр, Инфра-М, 2013.

Основные термины (генерируются автоматически): изменение, преодоление сопротивления, процесс управления, этап, внешняя среда предприятия, выбор мероприятий, модель управления, реализация изменений, внешняя среда, внутренняя среда предприятия.

Реалии современного мира меняются очень быстро. Ежедневно появляются новые технологии, новые способы передачи информации и коммуникаций, меняется структура потребительского спроса. Одни изменения порождают другие – и так с все возрастающей скоростью. С одной стороны часть этих изменений упрощает ведение бизнеса. С другой стороны некоторые из этих изменений усложняют. Контролировать процесс изменений, который происходит во всем мире, не удается, предвидеть, их также не дано [4]. Однако нам под силу самим создавать выгодные для своего бизнеса изменения, и управлять ими.

Модель управления изменениями в организации, определяет последовательность проведения изменений, начиная от определения цели изменений, диагностики сил, способствующих и препятствующих изменениям, и, завершая, проведением изменений в системах вертикального и горизонтального разделения труда, делегирования полномочий и ответственности, а также изменением содержания выполняемой работы или методов ее выполнения, предписаний и правил поведения персонала в различных аспектах работы организации (рис.) [3].

Рисунок – Модель процесса управления изменениями [3]

В соответствие с данной моделью, программа проведения любых изменений должна осуществляться в трех плоскостях: по нисходящей и восходящей относительно уровней управленческой иерархии, а также по горизонтали – относительно бизнес-процессов.

В плоскости по нисходящей программа изменений должна начинаться постановкой задачи поиска слабых звеньев в работе организации, препятствующих повышению ее конкурентоспособности, и завершаться устранением этих слабых звеньев.

В плоскости по восходящей должна поощряться инициатива персонала по поиску вариантов устранения слабых сторон в деятельности организации.

Работа в горизонтальной плоскости предполагает тесное и согласованное сотрудничество руководства и персонала по реорганизации ключевых бизнес-процессов, которая должна предполагать установление новых взаимосвязей между исполнителями и направлениями деятельности, принципиально отличающихся от существующих [3].

Степанов, А.С. Содержание системы и процесса управления производственной организацией / А.С. Степанов // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. – 2015. № 2. - С. 40-46.

Управление изменениями в предпринимательстве / Асрян Г.А., Микейлова В.Н. // В сборнике: Инновационные технологии научного развития: сборник статей Международной научно-практической конференции. 2016. С. 13-14.

Salminen A. (2000) Implementing Organizational and Operational Change -Critical Success Factors of Change Management. Helsinki University of Technology. Executive School of Industrial Management. Doctoral Dissertation, 63 p.

Читайте также: