Модель гарвардской школы базовая модель стратегического планирования

Обновлено: 05.07.2024

Базовые модели стратегического планирования

Вопросы

Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Игоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегического планирования Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

Базовые модели стратегического планирования

Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

1. Модель Гарвардской школы бизнеса

Модель Гарвардской школы бизнеса

Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

Методологические принципы данной модели:

2. Модель Игоря Ансоффа

Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

Модель Игоря Ансоффа

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

3. Модель Г. Стейнера

Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру

Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.

4. Контур стратегического планирования

Контур стратегического планирования

Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов

управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение

Этапы формирования стратегического плана

Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

Этапы формирования стратегического плана

По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана

Этапы формирования стратегического плана

Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего

Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

Последовательность формирования стратегического поведения можно свести

Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль

Company Logo

Из схемы видно, что анализ внешнего окружения не отображается

В самом общем виде процесс формирования стратегического плана (процесс стратегического планирования) представляет собой поиск некой точки пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала предприятия, заключающихся в его отличительных способностях к развитию. Естественно, что возможности внешней среды должны быть сформированы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта существенное влияние оказывают ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

№ слайда 1

Базовые модели стратегического планирования

№ слайда 2

Вопросы Модель Гарвардской школы бизнеса Модель Игоря Ансоффа Модель Г. Стейнера Контур стратегического планирования Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта

№ слайда 3

Базовые модели стратегического планирования Анализ литературы показывает, что большинство из предлагаемых моделей в своей основе имеют принципиальные подходы или Гарвардской школы бизнеса, или Игоря Ансоффа, или Г.Стейнера. Рассмотрим базовую модель процесса стратегического планирования и три ее основные модификации.

№ слайда 4

№ слайда 5

Модель Гарвардской школы бизнеса

№ слайда 6

Модель Гарвардской школы бизнеса Процесс формирования стратегического плана представляет некую точку пересечения выявленных возможностей и угроз внешней деловой окружающей среды, выраженных в форме ключевых факторов успеха, а также сильных и слабых сторон ресурсного потенциала, выраженных, в свою очередь, в его отличительных способностях к развитию. Возможности внешней среды должны быть востребованы за счет использования сильных сторон ресурсного потенциала. Кроме того, должны быть выявлены угрозы внешней среды, а слабые стороны ресурсного потенциала предприятия сведены к минимуму. На формулирование стратегии, ее оценку и выбор наилучшего варианта оказывают существенное влияние ценности высшего руководства, а также этические нормы общества, которые выражаются в виде социальной ответственности.

№ слайда 7

№ слайда 8

№ слайда 9

2. Модель Игоря Ансоффа Одновременно с разработками Гарвардской группы Игорь Ансофф предложил свою принципиально отличную модель формирования стратегического поведения фирмы. 2 существенных отличия этих моделей: Ансофф в своей модели формирования стратегического плана использует понятие формальных целей, в отличие от неявно выраженных ценностей высшего руководства, предлагаемых Гарвардской школой. С т.зрения И.Ансоффа формирование стратегического плана можно представить в виде крайне формализованного процесса, доведенного до определенной блок-схемы.

№ слайда 10

№ слайда 11

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа

№ слайда 12

№ слайда 13

Укрупненная модель формирования стратегического плана И. Ансоффа Для обеспечения целостности, стратегический план должен содержать как финансовую, так и административную стратегии. Финансовая стратегия – совокупность правил и средств, обеспечивающих прирост финансового потенциала предприятия. Она включает в себя анализ движения денежных потоков, соотношение между накоплением и потреблением, а также дивидендный выход. Административная стратегия – набор правил по организационному развитию фирмы. С одной стороны, она связана с конкретными стратегическими альтернативами (расширение рынка и диверсификация), а с другой – синергетическим эффектом как характеристикой целостности фирмы. Существенным отличием от модели Гарвардской школы бизнеса является введение И.Ансоффом обратной связи, обеспечивающей интерактивность процедуры формирования стратегического плана и процедуры ее реализации.

№ слайда 14

3. Модель Г. Стейнера Г. Стейнер является не разрушителем теоретических канонов, а скорее популяризатором известных взглядов на планирование, поэтому его модель, по сравнению с моделью Ансоффа, выглядит более условной и менее привязанной к конкретной практике.

№ слайда 15

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру

№ слайда 16

№ слайда 17

Модель формирования стратегического плана по Г.Стейнеру Предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства: прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, маркетинг финансы, персонал, НИОКР и т.д. Среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса, для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же период времени. Краткосрочные бюджеты и функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т.д.

№ слайда 18

№ слайда 19

№ слайда 20

Контур стратегического планирования

№ слайда 21

Этапы формирования стратегического плана Процесс стратегического планирования предусматривает множество видов управленческой деятельности. Питер Лоранж выделил 4 основных вида: Распределение ресурсов Адаптация к внешней среде Внутренняя координация Организационное стратегическое предвидение

№ слайда 22

Этапы формирования стратегического плана Контур стратегического планирования включает следующие этапы составления стратегического плана развития предприятия: А) Стратегический анализ: анализ внешней деловой окружающей среды анализ ресурсного потенциала предприятия (внутренних возможностей) Б) Определение политики предприятия (целеполагание) В) Формулирование базовой стратегии и выбор альтернатив: определение базовой стратегии выбор стратегических альтернатив Г) Формулирование функциональных стратегий: стратегия маркетинга финансовая стратегия стратегия НИОКР стратегия производства социальная стратегия стратегия организационных изменений экологическая стратегия Д) Формирование продуктовой стратегии (бизнес-проекты)

№ слайда 23

№ слайда 24

Этапы формирования стратегического плана По мнению Д.Хасси, стратегический план должен включать как минимум следующие моменты: изложение корпоративного видения и целей допущения, на которых должен быть основан план стратегические проблемы, которые возникают при корпоративной оценке, анализе деловой окружающей среды оценка расхождений и прибыльности стратегии, возникающие по принятию во внимание всех этих элементов детализированный анализ рынка финансовые результаты плана

№ слайда 25

Этапы формирования стратегического плана Д. Хасси определяет ряд вопросов, ответы на которые позволят проверить, нет ли в стратегическом плане элементарных ошибок: Является ли стратегия определенной и четко сформулированной? Приняты ли во внимание конкуренты и структуры отрасли? Соответствует ли это реальному положению на рынке? Являются географические пределы соответствующими? Является ли стратегия последовательно согласующейся с силами внешней среды? Является ли уровень риска приемлемым? Увеличивает ли стратегия стоимость для акционеров? Соответствует ли стратегия корпоративной компетенции и ресурсам? Соответствует ли структура компании ее стратегии? Соответствует ли стратегии временные горизонты? Является ли план внутренне согласованным?

№ слайда 26

№ слайда 27

5. Схема формирования стратегического поведения хозяйствующего субъекта Стратегические решения касаются следующих вопросов: Долгосрочные цели организации как противоположность ежедневным управленческим задачам Определение границ деятельности: что делать, чего не делать Приведение деятельности компании в соответствие окружающим условиям, с тем, чтобы оптимизировать использование возможностей и минимизировать угрозы Приведение деятельности компании в соответствие её ресурсам – финансовым, людским, технологическим или профессиональным Для стратегического менеджмента характерно иметь дело с неясным будущим и новыми инициативами.

№ слайда 28

Последовательность формирования стратегического поведения можно свести к 4 блокам: Анализ: оценка внешнего и внутреннего окружения определение миссии формулировка целей 2. Планирование: планирование стратегии постановка задач 3. Реализация: разработка планов проведение структурных изменений 4. Контроль: формирование бюджетов оперативное управление оценка и контроль

№ слайда 29

№ слайда 30

Согласно Гарвардской модели HRM (Human Resource Management), цель управления персоналом — это создание баланса между всеми заинтересованными сторонами: владельцами, инвесторами, руководителями, покупателями и сотрудниками.

Этот баланс формирует условия, в которых сотрудники хотят работать, руководство — вознаграждает, а акционеры и инвесторы позволяют компании развиваться.

Модель разработали ученые Гарвардского университета под руководством Майкла Бира в 1984 году — отсюда и название. Её принципы логичны и интуитивны, поэтому их используют многие компании, даже не подозревая об этом.

Как работает Гарвардская модель HRM

Модель состоит из шести элементов:

ситуативные факторы
заинтересованные стороны
HR-решения
результаты управления
долгосрочные последствия

Все они связаны: культура в организации влияет на отношения между сотрудниками и руководством, которое определяет условия работы. От этих условий зависит мотивация и продуктивность сотрудников, а значит — и прибыль компании.

HR-отдел выступает объективным наблюдателем и посредником между всеми сторонами. Его задача — согласовать политику компании с интересами руководства, инвесторов, акционеров, покупателей и сотрудников.

Интересы сторон

Инвесторы и акционеры хотят получать прибыль или нематериальную выгоду (контроль, влияние). Например, инвесторы СМИ часто контролируют редакционную политику.

Владельцы и руководители стремятся развивать бизнес и получать прибыль. Зачастую они настроены на долгосрочное развитие компании, в отличие от инвесторов и акционеров, которые хотят быстрее окупить вложения.

Сотрудники — высокую зарплату, комфортные условия, социальную защиту и возможности развития. Набор интересов для каждого сотрудника отличается: кто-то готов сидеть на скучной работе за большие деньги, а кто-то — получать копейки, лишь бы задачи были интересные.

Реализация этих интересов может вызывать конфликты. Например, руководство может игнорировать нужды сотрудников ради большей прибыли, сэкономив на зарплате или обучении. Например, Nike неоднократно сталкивался с протестами и обвинениями, потому что платил работникам в Индонезии зарплату ниже рыночной и использовал детский труд.

Екатерина Губарева,
VP of HR, Global Geo Lead в SoftServe

Наталья Павлова,
Senior HR-директор Visa

Ситуативные факторы: что влияет на действия сторон

Например, в 2014 году General Motors отозвала серию автомобилей из-за неисправного зажигания. Но члены руководства не знали о проблеме, пока не разразился скандал. В огромной компании информация о возможной неисправности просто затерялась из-за безответственных работников.

К примеру, Zappos отказалась от традиционной системы должностей. Каждый сотрудник может выполнять несколько ролей, поэтому иерархии начальник-подчиненный почти нет.

Другой кейс: среди японцев считается нормальным брать всего 2 дня отпуска из 20-ти и перерабатывать. И работодатели этим пользуются.

Трудовой кодекс — черта, которую компании не могут пересекать даже ради экономии. Он определяет количество рабочих часов, оплату за переработки, минимальную зарплату. Например, в 2019 году McDonald’s согласился выплатить $26 млн для урегулирования почти семилетнего иска. Сеть ресторанов быстрого питания обвинялась в недоплате американскому персоналу в Калифорнии.

Например, немецкий профсоюз IG Metall в 2018 году добился права сокращать рабочую неделю до 28 часов для тех, кто вынужден ухаживать за родственниками. Это право распространяется на сотрудников металлургического и автомобильного секторов, но работник может использовать такое преимущество не дольше двух лет.

Все эти факторы определяют поведение сторон и их интересы, влияют на HR-решения (следующий элемент модели).

О каких HR-решениях идет речь

Например, в 2015 году работники чайной фабрики PG Tips, предложили укоротить кончик чайного пакетика на 3 мм, и руководство согласилось. Компания сэкономила 9,3 т бумаги и €47,5 тыс. за год.

Также устанавливается возможность оспаривать распоряжения руководства и напрямую взаимодействовать между отделами. Определяется наличие наказаний за нарушение субординации.

Например, Google ищет мультизадачных людей, которые могут справляться с нетипичными проблемами и переходить на разные позиции в компании. Поэтому специальные знания кандидата ценятся меньше, чем смекалка, лидерские качества и умение сотрудничать.

Возвращаясь к Google: сотрудники компании получают не только высокие зарплаты, но и бесплатное питание, спортивный зал, доступ к новейшим технологиям и обучению, полное медицинское обслуживание и массаж в офисе.

Результаты управления и долгосрочные последствия

Если HR-решения совпадают с интересами руководителей и удовлетворяют сотрудников, то компания получает от работников 4С:

Согласно исследованиям, у компаний, входящих в список Fortune 100 как лучшие работодатели, более высокий прирост прибыли. Например, Saleforce, которая заняла второе место в списке лучших работодателей в 2019 году, достигла 26% роста годовой выручки за 3 года.

Как использовать Гарвардскую модель HRM

Читайте также: