Методы управления командой кратко
Обновлено: 04.07.2024
wikiHow работает по принципу вики, а это значит, что многие наши статьи написаны несколькими авторами. При создании этой статьи над ее редактированием и улучшением работали авторы-волонтеры.
Вести команду к успеху — вызов для любого, вне зависимости от того, есть ли у вас опыт лидерства или же его нет. Вам нужно управлять и всей командой как единым целым, и каждым членом команды в отдельности. Более того, вы должны установить доверительные отношения в команде и вести ее вперед, подавая личный пример.
Снова всех приветствую! Как и обещал, я продолжаю писать о менеджменте в IT. В прошлой статье я рассказал о поиске и найме новых игроков в команду. Но какими бы классными и талантливыми людьми они ни были, они пока не команда. Можно провести параллель с футболом: вы можете купить суперигроков и выпустить их на поле, но они не будут командой и матч скорее всего проиграют, так как у них нет тактики и стратегии.
Как решать задачи бизнеса, когда вы наняли команду толковых специалистов?
Цели, задачи и тактики
Ещё перед тем, как нанимать новых сотрудников, вы должны чётко определить цели. Создание нового сервиса требует определённых технологий, а они в свою очередь требуют компетенций специалистов. То есть способности нанятых инженеров должны соответствовать задачам. Нет смысла держать штат специалистов, потенциал которого сильно перекрывает задачи, кто-то просто может остаться без дела, а это очень нерационально и в корне противоречит принципам бизнеса.
Поэтому начните с аналитики и составьте план работы, в котором будут расписаны все функции, компетенции и зоны ответственности. Не пожалейте на это времени, переспите с идеями и действуйте. Поверьте, это время с лихвой окупится в будущем.
Команды и почему они не эффективны
Что такое команда? Можно сформулировать такое определение: группа лиц, объединённая мотивами и интересами для достижения общей цели. Звучит здорово, но на практике есть проблемы.
При создании команды и налаживании процессов внутри неё надо в первую очередь бороться с перечисленными выше проблемами. Конечно, вас будут ждать и другие трудности, но эти надо победить в первую очередь.
Как сплотить людей
Основная задача руководителя, от тим лида до CTO — минимизировать влияние всех негативных и отвлекающих факторов и добиться максимальной продуктивности команды.
Я считаю, что ключевой процесс в хорошей команде — это коммуникация. Ниже я перечислю основные принципы и советы по налаживанию коммуникации.
Тонкости управления
Я удивился, но эти теории сработали. У меня была одна команда из 12-13 человек, я её поделил на две и, о чудо, продуктивность заметно выросла. С ростом штата программистов я создал третью команду из 6 человек.
Ниже я приведу советы по управлению командой, в них ничего нового, но они в своё время мне очень помогли, и я сам убедился в их пользе на практике.
- Комбинируйте команды, чтобы им было куда расти. Одной из моих ранних ошибок было распределить коллег на две команды по уровню: в одной я собрал сильных программистов, а в другой менее опытных. После перетасовки продуктивность повысилась. И все начали более интенсивно развиваться: новички набирались технического опыта, а сильные инженеры пробовали себя в качестве наставников.
- Учитесь грамотно распределять задачи. Программист — это дорогой для компании сотрудник. Перед ним всегда должен быть вызов. Давайте задачи чуть сложнее, чем он может решить сходу. Это поможет ему расти. Опытный senior не должен сидеть над лёгкими задачами, даже если он делает их быстрее начинающего специалиста. Не забивайте гвозди микроскопом! Конечно, задачи нужного уровня сложности трудно подбирать, поэтому соблюдайте баланс и комбинируйте с рутинными.
- Правильно мотивируйте сотрудников. Здесь необходим индивидуальный подход: для одного это деньги, для другого — карьерный рост, третий хочет стать суперпрофессионалом, чтобы к нему все приходили за советом. То есть дайте им то, что действительно нужно. Это будет работать дольше и эффективнее, чем какая-то разнарядка, спущенная сверху от начальства. Кроме того, так проще соблюдать баланс между тем, что нужно компании и сотруднику.
- Комфортный график работы. Я долго боролся с начальством за гибкий график, но в итоге в цифрах доказал его преимущество. Мы договорились с командой о часах присутствия, при этом все могли приходить в удобное для себя время, отлучаться по делам, когда это было необходимо.
- Не пытайтесь контролировать каждый шаг. Люди должны осознавать свою ответственность. Человек, который это понимает, гораздо эффективнее и самостоятельнее.
- Не экономьте на обучении. Отправляйте коллег на конференции, мастер-классы и прочие мероприятия. Дорого? Устраивайте их сами в неформальной обстановке за чашкой чая и пиццей. Пусть люди делятся опытом, рассказывают о новых подходах или вместе решают какие-нибудь хитрые задачи.
- Управлять не управляя. На мой взгляд — это высший пилотаж. Легко раздавать прямые указания, но надолго ли хватит тим лида, который контролирует каждый шаг команды? В хорошей команде руководитель — это такой же сотрудник отдела, как и остальные. Только он думает не о конкретных задачах, а о развитии компании. Время от времени он сообщает о проблемах или о новых направлениях работы, а остальные накидываются на них и решают. На мой взгляд, это самый эффективный подход к управлению, только для этого уже должна быть построена хорошая команда и отлажены все процессы в ней.
Удивительно, но факт
В настоящей команде сотрудники становятся ответственнее, они хорошо понимают цели и задачи и общее направление развития. Это как гребцы в лодке, они делают синхронные движения, толкая лодку к победе. А потом они сами начнут приходить к вам со своими идеями, как что-то улучшить или оптимизировать. Они начнут сами видеть проблемы, и более того, у них появится желание самим решать их. В такой атмосфере изменится отношение к рутинным задачам, которые раньше никто не хотел брать, они будут решаться с энтузиазмом и качественно.
Как-то я уехал в отпуск и оттуда писал коллегам и спрашивал о работе, а они отмахивались и советовали мне отдыхать и не думать о работе. Самое большое открытие меня ждало после приезда: работа кипела, как и прежде, задачи сдавались в срок, все проблемы, которые возникали, решались коллегами без моего участия. Именно тогда я понял, что это уже настоящая команда.
Выводы
Высокоэффективная команда — это команда, которая учится на ошибках, растёт, и умеет быстро эти ошибки исправлять или предугадывать. В ней все друг друга слышат и слушают и всегда приходят на помощь. Команда — это как живой организм, который развивается. Есть хорошие решения, есть не очень, но если всей командой к ним двигаться и постоянно что-то улучшать, каждый в отдельности тоже будет к этому стремиться.
Люди, понимающие цель фич, которые они пишут, больше мотивированы и могут предлагать решения проблемы, которые другие не увидят.
Обязательно надо заниматься выстраиванием процессов разработки в команде и уделять максимум внимания коммуникации. Я считаю, что тим лиду достаточно кодить 10–20% времени, всё остальное — это процессы и люди.
Люди — это ваш самый важный ресурс, относитесь к ним так, как вы хотите, чтобы они относились к делу. Создавайте им условия, при которых они могут развиваться и расти.
Спасибо за внимание! В следующей статье я расскажу о нюансах ввода нового сотрудника в команду.
Процесс управления командой проекта – это важная часть самого проекта. Здесь Вам понадобится следить за тем, чтобы все члены команды четко следовали плану.
Часто, проекты управляются в рамках матричной организации: это значит, что руководитель проекта не имеет прямой власти.
Вместо этого, члены команды отчитываются перед разными менеджерами, которые, в свою очередь, назначают вознаграждение и правила внутри организации.
Управление человеческими ресурсами, пожалуй, самая сложная работа. Люди могут быть непредсказуемыми, могут провоцировать конфликты, изменять свое мнение на счет работы, и также, ввиду некоторых профессиональных или личных причин, могут незапланированно покинуть проект.
В результате вышеперечисленных человеческих факторов, будет страдать и проект: изменяться расписание, бюджет, качество и т.д. Таким образом, необходимо уметь управлять командой проекта, дабы избежать плачевных последствий.
Руководитель проекта должен учитывать все эти факторы во время работы с командой проекта, чтобы обеспечить эффективную работу и достижение поставленной цели.
Существует 5 входов управления командой проекта
Назначение персонала в проекте
В результате назначения персонала в проекте формируется список человеческих ресурсов, необходимых для конкретного проекта. Это крайне важный пункт, и к нему необходимо подходить с умом.
Оценка эффективности команды проекта
Важно, чтобы руководитель проекта обращал внимание на эффективность работы команды проекта. Именно так можно быстро урегулировать возможные конфликты, укрепить взаимоотношения внутри команды и усовершенствовать процесс работы над проектом.
Отчеты об исполнении
Отчеты об исполнении предоставляют информацию о том, как идет процесс работы над проектом по сравнению с базовым планом. С помощью отчетов можно выявить разницу, которая обычно измеряется во времени, затраченных средствах и других параметрах. Управление командой проекта имеет большое влияние на то, насколько эффективно работает команда и на то, насколько ощутимой будет разница между первоначальным планом и реальным положением дел.
План управления проектом
План управления проектом крайне важен, так как в нем описываются роли участников, их обязательства и основные задания и многое другое, что сильно влияет на процесс управления командой проекта.
Активы организационного процесса
Активы организационного процесса могут быть очень разнообразными для каждого проекта. Они часто включают в себя организационные правила и процедуры, различные руководства, опыт из прошлых проектов, информация об организации и др.
Существует четыре основных выхода управления командой проекта
Управление командой проекта – Активы организационного процесса (обновления)
После завершения процесса управления командой проекта обновляются активы организационного процесса, чтобы в будущих проектах можно было использовать знания и опыт о новых подходах, инструментах и способах управления командой проекта.
Управление командой проекта – Факторы среды предприятия
К факторам среды предприятия относятся все внешние факторы, которые могут повлиять на проект: например, организационная структура, этика, уровень риска или место проекта на рынка.
Управление командой проекта – Запрошенные изменения
Запрошенные изменения в составе персонала могут возникнуть из-за многих причин. Вот несколько из них:
Человек не владеет достаточным уровнем квалификации для того, чтобы эффективно работать над проектом
Члены команды могут обладать слишком высокой квалификацией, вызывая разлад в команде или требуя слишком высокой оплаты
Сложные взаимоотношения внутри команды могут вызывать проблемы и влиять на ход работы над проектом, понижая эффективность внутри команды. В таком случае можно и всю команду, но лучше отсеять неблагоприятных членов, которые вызывают замедление работы над проектом.
Во всех вышеперечисленных случаях необходимы изменения в списке человеческих ресурсов. Но так как этот список является частью основы плана проекта, все изменения должны быть задокументированы, запрошены и проведены посредством изменения системы управления.
Управление командой проекта – План управления проектом (обновления)
Одобренные запросы на изменения и корректирующие действия в качестве обновлений можно внести в план управления обеспечением проекта персоналом, являющегося частью плана управления проектом. Но нужно помнить, что план управления проектом состоит из 15 секций, и, скорее всего, нужно будет обновлять и некоторые из них.
Существует 5 основных методов и инструментов управления командой проекта
Наблюдение и обсуждение
Название говорит само за себя. Наблюдение и обсуждение – это неформальный метод для управления командой проекта, который используется руководителем проекта для того, чтобы через общение с членами команды узнавать о ходе дел, проблемах, настроении команды.
Оценка эффективности работ проекта
Это встречи лицом к лицу членов команды с руководителем проекта или менеджером отдела. Главная цель – организовать получение исполнителями оценки их работ. Но тем не менее, в ходе бесед также проводятся такие операции, как выявление проблем, уточнение распределения работ и обязанностей между членами команды проекта, определение ближайших целей и т.д.
Журнал регистрации проблем
Главной задачей руководителя проекта является решение проблем, которые угрожают процессу работы над проектом. Это может быть любая проблема, которая подвергает риску проект. Это обязательно должно быть что-то, что уже происходит, а не потенциально может случиться в будущем.
Это могут быть проблемы среды, бизнеса, технические проблемы – вообще проблемы любого аспекта.
Если проблема не может быть решена в неформальной обстановке, она записывается в журнал регистрации проблем, чтобы привлечь других лиц к решению этой проблемы. В журнале регистрации проблем необходимо указать конкретных людей, в обязанности которых входит решение конкретных проблем к определенному сроку. Запись о проблемы должна обновляться до тех пор, пока не будет решена проблема.
Навыки межличностного общения
Руководитель проекта должен обладать развитыми навыками межличностного общения для управления и развития команды проекта. Можно многое сказать о навыках межличностного общения, но в контексте работы над проектом руководитель проекта должен уметь мотивировать членов команды добиваться лучших результатов и быть с ними в хороших отношениях.
Руководитель проекта также должен обладать тремя важными качествами: лидерство, влияние и эффективное принятие решений:
Лидерство
Лидер должен уметь не только выбрать правильное направление для работы и убедить людей следовать за собой, но и вдохновлять и мотивировать людей поступать так, как он хочет.
Существует множество стилей лидерства, и компетентный руководитель должен уметь понять, какой именно стиль лидерства подходит под тот или иной период работы над проектом. Ниже представлена полезная диаграмма, на которой представлено четыре ключевых стилей лидерства в разные периоды работы над проектом. В самом начале работы над проектом руководитель должен принять позицию активного лидера, чтобы иметь контроль над всем процессом.
Влияние
Как уже говорилось, многие руководители проекта работают в рамках матричной организации, тем самым обладая ограниченной властью над проектом. По сути, она ограничивается лишь влиянием, которое руководитель проекта может оказать на команду.
Таким образом, важно, чтобы руководитель проекта умел влиять на членов команды и других лиц разнообразными методами: заставить, выслушать, выстроить доверительные отношения.
Эффективное принятие решений
Необходимо четко представлять поставленные цели, владеть достоверной информацией, чтобы принимать наиболее эффективные решения. Или же иметь отменную интуицию.
Урегулирование конфликтов
Конфликты часто возникают между людьми. Так как результат работы зависит от людей, необходимо решать возникающие конфликты, чтобы они не успели повлиять на ход работы над проектом. Урегулирование конфликтов быстро и конструктивно позволит настроению внутри команды проекта оставаться на высоте. Если же конфликт невозможно урегулировать, необходимо перенести эту проблему на более высокий уровень (журнал регистрации проблем).
Методы урегулирования конфликтов
Также, как и всевозможные риски, конфликты все же возникают в ходе работы над проектом. Руководителю проекта необходимо знать об основных методах урегулирования конфликтов:
Решение проблемы
В этом случае руководитель проекта должен устранить проблему (помните, что не нужно вступать в конфронтацию с человеком). Таким образом можно устранить причину конфликта, тем самым уладив его.
Решение проблемы не должно быть агрессивным. Наоборот, к этому нужно подходить ответственно и спокойно, чтобы эффективно достичь своей цели.
Сотрудничество
Здесь необходимо сотрудничать с людьми, чтобы найти решение. Это способ – второй лучший после решения проблемы.
Компромисс
Компромисс достигается путем уступок с обеих сторон, когда каждый жертвует каким-то из своих интересов для достижения общего блага.
Принуждение
Необходимо использовать любые способы, чтобы заставить стороны прийти к мирному решению проблем. Но этот способ особенно плох для урегулирования конфликтов в проекте, так как он не решает изначальной проблемы, подрывает авторитет руководителя проекта, ухудшает настроение команды и не является долгосрочным решением проблемы.
Сглаживание
Этот способ минимизирует противоречия, породившие конфликт, но полностью его не устраняет, поэтому через некоторое время конфликт может повториться. С помощью этого способа невозможно достигнуть решения проблемы, но лишь смягчить конфликт до приемлемого уровня.
Уклонение
Решение конфликта откладывается, в надежде, что конфликт решится сам собой. Как Вы можете понять, это худший способ урегулирования конфликтов, так как само урегулирование конфликта даже не рассматривается.
Каждый человек по-своему уникален, и им движут разные эмоции и потребности. Так как команда проекта состоит из разных людей, при урегулировании конфликтов и просто работе руководителю проекта придется столкнуться с людьми, исполняющими разные роли в команде.
Конструктивные роли в команде
Инициаторы. Это люди, которые являются инициаторами различных идей и мотивируют к работе над проектом. Это положительная роль, потому что инициаторы очень активны и продуктивны.
Охотники за информацией. Как видно из названия, такие люди находятся в постоянном поиске новых знаний для лучшего понимания проекта. Охотники за информацией помогают всей команде достичь более глубокого понимания работы, а также налаживают открытую коммуникацию.
Доноры информации. Они всегда готовы поделиться имеющейся информацией с командой, что способствует хорошим взаимоотношениям и активной циркуляции информации.
Поощрители. Эти люди больше фокусируются на тех целях, которые можно достичь, нежели на тех, которые трудно или невозможно выполнить. Таким образом они подбадривают команду и повышают уровень настроения.
Очистители. Такие люди хотят удостовериться, что все члены команды одинаково понимают и представляют цели проекта. Это полезная роль, которая помогает достигнуть взаимопонимания.
Гармонайзеры. Роль этих людей также связана с пониманием проекта. Они следят за тем, чтобы все четко представляли, к какой цели они идут, что повышает эффективность работы над проектом.
Суммирующие. Эти люди сводят в одно всю информацию, чтобы иметь полный отчет перед своими глазами. Это повышает уровень общего понимания и улучшает коммуникацию внутри команды.
Привратники. Существует две версии этой роли. В первом случае человек привлекает и вдохновляет остальных к работе. Во втором случае это человек, который в конце каждого этапа проекта решает, необходимо ли продолжать работу над проектом. Изучить все продающие цвета для сайта вы можете в другой обзорной статье.
Деструктивные роли в команде
Руководитель проекта должен определять людей с этими ролями и прикладывать все усилия, чтобы минимизировать их влияние или исключить из команды проекта.
Агрессоры. Эти люди враждебно относятся к проекту и всячески позиционируют себя против него. Это негативная роль.
Блокаторы. Эти люди парализуют способность команды к мозговому штурму и обсуждению выдвинутых идей и концепций. Как и агрессоры, блокаторы могут вредить коллективным усилиям, запугивать отдельных членов, ограничивать их участие. Они снижают общую мотивацию команды и вовлеченность участников.
Отрешенные. Такие люди не принимают участия ни в одном аспекте работы над проектом, предпочитая отсиживаться в тени. Отрешенные оказывают негативное влияние на настроение и мотивацию команды проекта.
Охотники за славой. Охотники за славой заинтересованы лишь в своей выгоде. Они готовы пойти на все, чтобы выставить себя в хорошем свете, даже если это негативно скажется на проекте. Это негативная роль, так как все члены команды должны работать для достижения общей цели, а не искать для себя признания.
Непостоянные. Эти люди всегда перескакиваю с одной темы на другую, что ухудшает коммуникацию и не позволяет решить вопросы.
Доминирующие. Доминирующие навязывают свое мнение в агрессивной манере. Они не терпят, когда другие люди противопоставляют себя им. Это своеобразные хулиганы в команде проекта, из-за которых пропадают действительно стоящие идеи других людей.
Адвокаты Дьявола. Адвокат дьявола является положительной ролью в команде в смысле внесения различных точек зрения в командные обсуждения. Однако, он может стать отрицательной ролью, когда используется для блокировки прогресса команды. В этом случае адвокат дьявола просто выступает против и не позволяет команде двигаться вперед.
Надеюсь, что эта статья об управлении командой проекта была полезной для Вас!
Откроем небольшой секрет – работа менеджера проекта состоит из нескольких вещей: управления, посредничества, общения и поддержки. Для того, чтобы проектный менеджер был на высоте в любых ситуациях, связанных с эффективным управлением командами, разработаны шесть фундаментальных принципов.
Проекты не случаются сами собой, их делают люди – и работа менеджера проектов заключается в том, чтобы гарантировать 100% использование знаний, умений, навыков и времени этих людей для успешного завершения проектов. Чтобы эффективно управлять проектами Вы должны научиться эффективно управлять людьми.
Некоторые менеджеры проектов уже умеют это делать, а некоторые еще набивают шишки. А вот если Вы не любите работать с людьми, то, скорее всего, в процессе работы Ваши эмоции возьмут верх над разумом, что в проектном менеджменте недопустимо.
Если Вы недавно начали заниматься проектным менеджментом, или менеджментом вообще, то Вы наверняка ощущаете дискомфорт, управляя группой специалистов, которые не подчинены Вам напрямую. Знакомая ситуация? Тогда Вам стоит поинтересоваться темой высокоэффективного управления командами и попросить совет и наставления у более опытного менеджера проектов - ведь эта проблема уже давно известна, и также известны пути ее решения.
Найдите способы мотивировать команду
Устраните препятствия командной работе
Не принимайте слишком близко к сердцу
Развивайте сотрудничество в команде, а не соревнование
Мы живем в мире, где каждый хочет доказать что он лучше чем другой. Поэтому многие компании поощряют и развивают соревнование между сотрудниками, явно или нет. В работе с командой проекта такой метод, как правило, дает только негативные результаты - люди начинают утаивать информацию друг от друга, запасаться впрок ресурсами (тем самым, используя их нерационально), и работают не как единая сплоченная команда, а как сборище индивидуумов.
Ваша задача сделать из них команду и причина этому одна: результаты работы команды в целом, всегда превышают сумму результатов работы каждого ее участника в отдельности. Если бы это было не так, то команда была бы не нужна – можно просто нанять нескольких человек, дать им задание и достигнуть результата. Большинство проектов требуют постоянной работы, решения проблем, применения инновационных технологий, а этого можно добиться только командной работой. Найдите способы мотивировать вашу команду к сотрудничеству и награждайте только за сотрудничество. Конечно, соревновательный эффект в некоторых случаях поднимает командный дух, но ни в коем случае не давайте соревнованию управлять командой – помните, ей управляете Вы.
Делегируйте ответственность и полномочия
Четкое понимание целей, задач и запланированных результатов проекта;
План действий, необходимых для достижения результатов;
Знания, навыки, ресурсы и время для работы;
Выстроенная система получения обратной связи;
Четкое понимание своих полномочий и ответственности для принятия решений и корректировок плана действий.
Последний пункт очень важен, потому что участники команды проекта должны иметь определенные полномочия для принятия решений, влияющих на успешное завершение проектов.
Точно также участники Вашей команды будут нервничать и злиться в случае, когда они сталкиваются с проблемой, знают пути ее решения, но у них нет для этого полномочий. Человек, не владеющий информацией и не имеющий полномочий, не может взять на себя ответственность. Когда Вы передаете кому-либо ответственность, но не даете полномочий для выполнения работы, он либо сам попытается взять их, либо провалит дело. В обоих случаях требуемый результат не будет достигнут.
Делегируйте ответственность и распределяйте полномочия, чтобы достигнуть запланированного результата. Если кому-то вручили ответственность, но забыли дать полномочия, то неприятные последствия и проблемы не за горами. А вот если Вы не можете доверить своей команде ответственность и полномочия, у Вас возникнет еще большая проблема…
Читайте также: