Методы повышения творческой активности персонала кратко

Обновлено: 02.07.2024

Я привел эти слова для того, чтобы подчеркнуть, творческих личностей, лишенных амбиций, не существует. Независимо от степени вовлеченности в творчество ради творчества, очень немногие из нас отказываются от наград, денег, славы, статуса и привилегий. Такие награды рассматриваются как внешние стимулы.

Ранее, говорилось о том, что именно внутренняя мотивация имеет решающее значение для творческого успеха, и что большинство творческих профессионалов более мотивированы самой возможностью заниматься творческой работой, чем деньгами [2] . Это верно. В процессе работы работники должны быть на 100% сосредоточены на работе, быть одержимы работой.

Но это не значит, что работник не заботится о наградах. Доминирование принципа внутренней мотивации в творчестве не противоречит внешнему стимулированию. Менеджеры, в подчинении которых работают творческие люди, сталкиваются с этой дилеммой практически ежедневно.

Внутренняя мотивация и внешние стимулы могут взаимно дополнять друг друга. В тоже время творчество и денежные вопросы одновременно не сосуществуют. Обязательно дочитайте до ИТОГО.

Виды внешнего стимулирования

Деньги. Деньги не обязательно являются самым мощным стимулом для творческой работы, но деньги могут иметь огромный стимул для творческой работы. Особенно если человек испытывает нужду, как молодой Чаплин в период нищеты. Деньги вполне могут мотивировать, но в периоды творчества работник должен быть поглощен только работой.

Статус и привилегии. Стремление к статусу и привилегиям не всегда выражено явно, но всегда существует. Посмотрите на автостоянку рядом с любым офисом, любой организации и Вы увидите признаки статуса и привилегий не только в марках автомобилей, но и в расположении мест парковки. Статус обязывает. Пока статус и сопровождающие привилегии четко связаны с достижениями, стремление к старшинству, стремление к статусу и привилегиям может быть мощным компонентом в комплексе стимулирующих методов.

Угрозы. Управление с помощью угроз и принуждения приводит к довольно низкой производительности. Но иногда Вы должны бросить вызов поведению людей и ясно и однозначно разъяснить последствия бездействия или низкой эффективности. Конечно, тут не годятся личные угрозы, но указать последствия событий может быть полезным.

Это можно сделать в мягкой форме, например, впрямую не говоря о низкой эффективности сотрудника, но в некоторых случаях люди лучше реагируют на хороший удар под зад (метафорически, конечно).

Управление с помощью внешних стимулов

Для эффективного использования внешних стимулов чрезвычайно важно учитывать следующее.

Бенчмаркинг. Удовлетворение работников, как правило, относительное. Один из работников чувствует себя удовлетворенным своим уровнем оплаты труда до тех пор, пока остальные получают меньше. Но если в компании появился новый человек с более высоким уровнем оплаты, удовлетворенность мгновенно улетучится. Следует следить за величиной среднего вознаграждения в рамках Вашей отрасли или компании. Это дает хорошую отправную точку.

Это справедливо не только в отношении уровня оплаты, но и других условий работы. Бенчмаркинг распорядка дня, культуры взаимодействия руководитель-подчиненный, организации рабочего места и др. в отрасли также позволяет понять, насколько Ваше предложение соответствует ожиданиям.

Каждому свое. Некоторые люди свою деятельность связывают только с финансовым вознаграждением. Другие более заинтересованы в признании и репутации. Есть и такие, которые проявляют много энтузиазма, но только неутолимо надвигающийся срок может заставить их взяться за работу. Чем лучше Вы знаете свою команду, тем очевиднее станут для Вас, на какие формы стимулирования они реагируют.

Автор : Демьяненко Василий, партнер Международного бюро управления изменениями, организатор Клуба оргуправления

Батарейка активности персонала

Беспокойство уровнем трудовой активности персонала для меня вполне привычно. Ведь без трудовой активности персонала трудно справляться с непрекращающимся потоком новых задач, реализовывать стратегические проекты. Но вот определение этой самой трудовой активности персонал аиз уст руководителей разнится, и точная формулировка пытается улизнуть. Явно она связана с ответственностью персонала, лояльностью и вовлеченностью, компетенциями, коммуникативными особенностями организации. И вряд ли руководители желают, чтобы сотрудники активнее искали крайних, сваливали вину на коллег, умело обосновывали почему они не выполнили работу. Получается что можно выделить трудовую активность персонала с положительным и отрицательным знаком.

— активность+

Повышение творческой активности персонала — круговорот организационных отношений

Желание руководителя что-то изменить, повысить трудовую активность персонала сталкивается, как минимум со следующими моментами со стороны сотрудников:

нежелание нарушать привычную зону комфорта. Причем как свою личную, так и коллег, руководителей. Каждый подчиненный знает, что хочет слышать руководитель. И каждый коллега понимает, что если он нарушит привычный образ жизни соседа, вскроет недостатки работы — может последовать ответная агрессивная реакция;
недоверие, ведь всем известно, что инициатива наказуема. А когда ничего не делаешь, то и не ошибаешься и следовательно ты хороший работник.

Со стороны руководства наблюдается ситуация, когда одной рукой боссы указывают вперед, другой продолжают делать по-старому. Во-первых те привычки, рутины, которые сформировались в организации сделали ее и руководителя успешным. С другой, когда ты многого достиг, готовность рисковать и создавать себе дополнительные трудности изменяясь, уменьшается.

Практика применения пряника и кнута для повышения творческой активности персонала

В мейнстриме сейчас повышать трудовую активность пероснала через вовлечение персонала и поощрение инновационности. Например, установив ящики для предложений, анонимные емейлы (чтобы не боясь ответственности сотрудники могли поделиться проблемами, хищениями, указать на недостатки), премировать за рацпредложения, приемные часы первых руководителей для сотрудников любого уровня. Или объединяя усилия для решения каких-то задач, например, с помощью проведения стратегических сессий или подобных мероприятий.

Чаще всего случается так, что привычная организационная культура не меняется и в результате получается два крайних последствия:

отсутствие проявлений трудовой активности персонала или
видимость активной деятельности. Надуманная, когда забрасывают предложениями не имеющими ценности и реальной полезности или того лучше — сами создают проблемы и решают их.

После таких неудачных попыток ничего не остается, как вернуться к проверенным насильственным методам воздействия на коллектив, способам всколыхнуть это болото. Создать напряжение в коллективе (например, испугав сокращением или пригласив консультантов для оценки персонала). Забрасывать подчиненных собственными идеями, которые может быть и не разделяются работниками, но за невыполнение коих может последовать наказание.

А когда больше нет сил бороться с пассивностью, остается надеяться на то, что изменение внешней ситуации вынудят организацию суетиться. Вот только встает вопрос о знаке этой трудовой активности персонала. Ведь в кризисные времена руководитель учится сокращать персонал, а наиболее способные сотрудники направляют свою трудовую активность персонала на выживание в сжимающейся организации, что слабо коррелирует с организационной ответственностью и т.д.

Но есть организации, которые могут гордиться положительной активностью. Да и в каждой организации обязательно много примеров такой трудовой активности персонала. Как это получается?

Внедрение элемента трудовой активности персонала

Наблюдается интересный парадокс: чем более успешной себя ощущает организация, тем сильнее она стремится к стабильности. Посудите сами, когда начинается стартап, чтобы выжить он вынужден постоянно трансформироваться в поиске себя и своего места в отрасли. Но вот он забронзовел, добился успеха и это уже не просто компания, а памятник благополучия. Попробуй пробей брешь для преобразований в этом монументе славы.

Согласно модели Вирджинии Сатир необходим чужеродный элемент, который внесет в деятельность трансформирующую идею. Приведу наиболее распространенные способы и то, чем чаще всего они завершаются.

Но бывают и положительные результаты в процессе внедрения чужеродных элементов и трансформирующих идей. При этом почти обязательно соблюдаются два момента:

умение выстраивать конструктивные коммуникации, доносить полезность идеи;
настойчивость и терпеливость, готовность сиюминутными выгодами жертвовать в угоду долгосрочным.

Эффективные способы повышения творческой активности персонала

Очень бы хотелось простудившись принять лекарство и выздороветь в тот же день, а лучше момент. Но существуют закономерности и мы можем только терпеливо останавливать развитие болезни.

Когда мы желаем, чтобы ребенок научился играть на музыкальном инструменте, нам не приходит в голову сводить его на однодневный тренинг игры на гитаре. Наверное, когда умеете играть хорошо — мастер класс гуру не помешает. Так и в организации. Например, для проведения эффективной стратегической сессии нужно иметь навык долгосрочного планирования в условиях неопределенности и исполнения планов. В противном случае бросок камня в озеро компании всколыхнет волны мотивации ,пообещав начать новую жизнь с понедельника и утонет в рутинной трясине илистого дна.

Если согласиться со сказанным, то напрашивается вывод — важно, чтобы действия были продолжительными, последовательными. И конечно же способствовали привнесению нового, допускали возможность инородного элемента.

Указанные три фактора могут послужить опорой для работы с трудовой активностью персонала. Иногда слушатели замечают, что данные параметры актуальны при любом преобразовании. На мой взгляд, повышение позитивной трудовой активности персонала и есть способ управления трансформацией организации.

В процессе работы организации неизбежно сталкиваются с трудностями самоорганизации подобному тому, как немногие из нас могут похвастаться тем, что в домашних условиях без тренера смогли длительное время заниматься (например, бегом) и добились желаемых результатов. Круговорот организационных отношений старается вернуть все на круги своя. Для преодоления данных трудностей существуют эффективные методы. Один из модных — коучинг. Собственно, это есть работа отдельного менеджера с тренером. Генри Минцберг разработал технологию CoachingOurselves для групповой работы. Хорошо себя зарекомендовал адаптированный подход обучения действием Рега Реванса.

Повышение творческой активности персонала — что можно сделать прямо сейчас?

Стремление привнести в организацию методы, радикально отличающиеся от существующего опыта, сталкиваются с серьезным сопротивлением. Поэтому для начала можно просто:

понять, каким образом в вашей конкретной организации повышают трудовую активность персонала;
проанализировать к каким положительным и отрицательным результатам это приводит;
сделать выводы.

Трудовая активность персонала требует обязательной проработки. Повышение творческой активности персонала — это важная задача организации корпоративной эффективности.

Целью написания курсовой является рассмотрение особенностей управления творческими потенциалами компании, анализ технологий активизации персонала для творческого поиска идей, разработка на этой основе предложений или рекомендаций по оптимизации деятельности хозяйствующих субъектов.
Задачами курсовой работы является
рассмотрение теоретических основ проблемы,
анализ методов повышения творческого потенциала сотрудников,
выработка конкретных рекомендаций по решению проблем.

Содержание

Прикрепленные файлы: 1 файл

курс.управление.doc

Глава 1. Внутренняя творческая среда 5

Глава 2. Методы повышения творческого потенциала сотрудников 11

2.1. Методы психологической активизации мышления 12

2.1. 1. Конференция идей 15

2.1.2. Метод проб и ошибок 16

2.1.3. Мозговой штурм 17

3.1. Методы систематизированного поиска 30

3.2.1. Функционально-физический метод поискового конструирования Р. Коллера 31

3.2.2. Теория решения изобретательских задач (ТРИЗ) 34

Список используемой литературы 39

В настоящее время в результате глобальных перемен произошедших в результате развития нашей страны и перехода к рыночной экономике, возникает необходимость разработки новой системы формирования и развития кадрового потенциала управления, так как эффективное функционирование предприятия в решающей степени зависит от кадров руководителей. С целью укрепления позиций на рынке и повышения конкурентоспособности компании при прочих неизменных условиях современные управляющие стараются использовать творческий резерв компании, а именно формируют новую концепцию управления персоналом, которая предусматривает возможность реализации творческого потенциала кадров.

Творческий подход при решении задач все более активно проникает из сферы искусства и науки в другие сферы человеческой деятельности. Сфера управления предприятием также не является исключением. Такой нестандартный подход в управлении персоналом обусловлен повышением интенсивности конкурентной борьбы предприятий на рынке с относительно одинаковыми возможностями. Такая ситуация требует от менеджерского состава новых маркетинговых идей, пиар-ходов.

Актуальность написания данной курсовой обусловлена все более нарастающей конкурентной борьбой предприятий на рынке. Чтобы получить и удержать лидирующие позиции в своем секторе экономики управляющий персонал использует все ресурсы компании, одним из которых является творческий потенциал, его особенность заключается в индивидуальном подходе кадров к решению поставленных задач.

Задачами курсовой работы является

рассмотрение теоретических основ проблемы,
анализ методов повышения творческого потенциала сотрудников,
выработка конкретных рекомендаций по решению проблем.

Глава 1. Внутренняя творческая среда

Творческая атмосфера — это в первую очередь доброжелательное окружение, обеспечивающее поддержку и ощущение причастности к команде, принятие и безоценочное отношение, которые создают ту безопасную среду, в которой творческие способности смогут раскрыться. Для создания такой творческой атмосферы необходимы специальные усилия менеджеров по формированию команды и налаживанию коммуникаций.

Как построить отношения в коллективе, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом – эти вопросы интересуют многих руководителей.

Грамотно построенная творческая обстановка в компании прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции, благодаря тому, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

существенным образом повышает качество организационных решений,
помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества,
приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности,
повышает профессиональные навыки персонала.

Для создания творческого коллектива руководителю недостаточно просто хотеть, чтобы специалисты были самыми креативными и продуктивными. Помимо желания требуется понимание определённых правил этой игры, своей ответственности и – некоторые действия по изменению собственного управленческого общения. Сформулируем важные критерии работы творческих специалистов.

1) Креативность - это наличие у сотрудника возможности предлагать нестандартные, творческие идеи в плане решения стиля, концепции оформления, а также необходимость в рамках должностных обязанностей заниматься креативом, предлагать то, чего еще никто не предлагал. Однако следует учесть, что если сотрудник очень неординарен и креативен, а от него ждут монотонного труда, то через определенное время созреет конфликтная ситуация.

2) Продуктивность – это скорость работы творческого сотрудника. На сегодняшний день большая часть работы специалистов выполняется за компьютером, скорость работы напрямую зависит от знания пакета специальных программ и опыта работы в них. Помимо этого, значение имеет характер, темперамент сотрудника, ведь даже саамы креативный сотрудник прекрасно владеющий и программным обеспечением и информацией в целом может долго собираться с мыслями, что элементарные операции у него занимают весьма много времени и что бы работать с ним успешно, надо изначально быть готовым к медлительным реакциям, а есть специалисты, воплощающие свой креатив со скоростью мысли.

3) Корпоративная культура и коммуникабельность – это умение эффективно выстроить отношения с сотрудниками, клиентами и другими окружающими людьми. Творческий сотрудник не обязательно должен обладать этими качествами. Во многих случаях процессы управления выстроены таким образом, что творческому специалисту нежелательно общаться с заказчиком и в этом есть рациональное зерно. Корпоративная культура компании, зачастую принимается творческими сотрудниками как некие правила, которые он может игнорировать, порой достаточно демонстративно, однако подобное поведение чаще прощается, если креативная личность при этом эффективно работает.

4) Творческий рост – эволюцию нельзя остановить, в том числе и в творческих начинаниях.

5) Удовлетворение работой, оплата труда – это своего рода признание уникальности и степени потребности именно в данном творческом сотруднике. Материальная сторона очень важна, как правило, творческие специалисты считаются высокооплачиваемыми сотрудниками.

6) Расширение свободы - в творческом отделе каждый сотрудник уникален, как и ожидаемый результат его деятельности, а непредсказуемый результат тянет за собой обязательное расширение свободы в рамках производственных правил стандартов поведения. Еще одна особенность заключается в том, что расширение свободы творческим сотрудникам должно сопровождаться дополнительными материальными и финансовыми ресурсами.

7) Эффективное взаимодействие творцов - особого внимания заслуживают особенности межличностного взаимодействия внутри творческой группы, так как процессы общения и взаимод ействия могут оказывать на сотрудников как мотивирующий результат, так и демотивирующий.

В целом, можно сказать, что руководство креативной деятельностью (в большей степени, чем многие экономические и технологические решения) все-таки требует научного подхода и высокого профессионализма. Это предполагает:

- во-первых, поиск и привлечение работников, обладающих необходимыми творческими способностями и профессиональными навыками, так как компания вынуждена соперничать на кадровом рынке в привлечении творческих работников;

В современных условиях для эффективной работы компании возрастает необходимость выстраивать гибкие, подвижные взаимосвязи в организационной структуре, тесные контакты в процессе нововведений, совместных усилий персонала в подготовке и принятии решений, интенсивных отношений с внутренними и внешними партнерами. Эффективной чертой управления творческими потенциалами сотрудников является тесная увязка инновационных стратегий и политики управления человеческими ресурсами.

Очень многое в организации зависит от самого руководителя и избранного им стиля управления. Он может как стимулировать инициативу сотрудников, так и подавлять ее еще в зародыше. Более всего способствует раскрытию творческого потенциала сотрудников демократический стиль управления. Он предполагает делегирование ответственности и значительную степень свободы, устанавливая определенные рамки, определяющие согласованность общих усилий, позволяя контролировать процесс, обеспечивая четкость администрирования. Руководитель, выбирающий демократический стиль управления, поддерживает творческую инициативу, способствует организации креативного процесса, а часто и сам служит вдохновляющим примером для своих сотрудников.

- доверие и сотрудничество на всех уровнях;

- демократический стиль управления;

- организация обучения и профессионального общения.

Взаимодействие творческих сотрудников с руководством компании должно быть построено так, чтобы новые идеи, которым требуется организационная поддержка, не терялись. Для этого необходимо наладить канал их получения. В зависимости от специфики бизнеса, особенностей корпоративной культуры и размеров организации могут быть использованы различные варианты решений:

Важный момент в управлении творческими потенциалами заключается в том, чтобы поток идей не прекращался, а произойти это может по следующим причинам: бюрократизм, связанный с процедурой выдвижения идей; отсутствие обратной связи; невостребованность.

Одним из важных факторов для расцвета творчества в организации является постоянный приток в организации новых знаний, информации, впечатлений. Следует сказать, что дело это благодарное — креативные сотрудники с удовольствием учатся, стажируются, посещают конференции и другие мероприятия. Общение с коллегами помогает им раздвигать рамки собственных представлений, улавливать новые тенденции, генерировать новые идеи. Например, японские корпорации для повышения креативности сотрудников намеренно погружают проектные команды в принципиально новую среду — географическую, культурную или интеллектуальную с помощью поездок в новые места и представления знаний из не связанных с их бизнесом областей. Существуют специальные программы развития творческих способностей. Тренинг креативности помогает активизировать творческий потенциал каждого человека за счет осознания внутренних барьеров и лучшего понимания своих возможностей, повышает мотивацию к творческому труду. Овладение методами и технологиями творчества позволяет сделать творческий процесс более эффективным, гарантирует получение идей и решений в любых ситуациях.

Рынок воспринимает этот тренд всерьёз. От полноценной реализации потенциала сотрудников зависит успех бизнеса и его способность оставаться на плаву в условиях растущей рыночной неопределённости, поэтому руководители компаний заинтересованы в исследовании капитала навыков и развитии творческих способностей их команд.

Например, компания IPA Databank 2 проведя ряд исследований и обнаружила связь между креативностью персонала и выполнением KPI . Эффективность компаний, в которых поощрялась творческая активность, за 7 лет (с 2003 по 2010 гг.) выросла в 12 раз. Существенно увеличились показатели чистой прибыли и объёмы продаж.

Определённую роль в этом тренде играет и смена поколений 3 . Сегодня 30 % сотрудников – миллениалы. К 2025 год поколение миллениума будут составлять 75 % рабочей силы. По данным исследований PwC 4 для миллениалов важно наличие корпоративной социальной цели. Они хотят внести свой вклад в наш мир, и возможность раскрытия творческого потенциала является для них одной из ценностей, повышающих их вовлечённость в работу и приверженность компании.

Как именно творческий потенциал сотрудников влияет на результаты бизнеса? К каким задачам компаний это применимо и какие методы полезно применить для развития творческих способностей команды? Читайте в новом материале Yva.ai.

Творческий потенциал человека и его составляющие

Творческим потенциалом называют способность и решимость человека к достижению целей и преодолению препятствий, возникающих при решении задачи. Он состоит из адаптивных, инновационных, креативных и эвристических способностей, а также знаний, навыков и умений, реализуемых в трудовой деятельности.

Творческий потенциал представляет собой соединение разнообразных качеств, поэтому вопрос о его составляющих до сих пор остается открытым. Например, исследователи и педагоги, занимающиеся разработкой программ и методик коллективного творческого воспитания на базе теории решения изобретательских задач считают, что основными составляющими творческого потенциала человека являются 9 параметров.

Также во многих публикациях упоминаются такие составляющие творческого потенциала, как:

интеллектуальный 5 компонент – отражает достаточное умственное развитие 6 индивида,
эмоциональный компонент – отражает позитивный эмоциональный отклик индивида на решение творческих задач,
мотивационный компонент – отражает интерес и вовлечённость индивида в решение творческих задач,
волевой 7 компонент – отражает способность индивида к самодисциплине и организации рабочего процесса для доведения дела до конца.

О развитии творческого потенциала традиционно говорят в контексте детского и юношеского образования, а также саморазвития человека. Однако раскрытие творческого потенциала сотрудника и его полноценное использование ощутимо влияет на результаты компании, и этот ресурс не стоит игнорировать.

Методы развития творческого мышления команды и решение бизнес-задач

Анна предложила коллегам воспользоваться методикой дизайн-мышления, основанной на творческом подходе. Благодаря продуманным инициативам, банк внедрил несколько проектов, повысивших индекс потребительской лояльности NPS, что повлекло за собой рост продаж.

Инновационная активность предприятий базируется на процессе генерации и подачи новых идей. Современные компании стимулируют этот процесс программами выдвижения предложений.

Аналогичные проекты существуют в МТС 10 (с 2008 года фабрика принесла $44 млн), Рязанской нефтеперерабатывающей компании (около $80 млн прибыли за 2012 год), Челябинском трубопрокатном заводе ($13 млн экономического эффекта за 2012 год).

Сотрудники работают добровольно или за небольшую плату, что существенно экономит затраты предпринимателей. Для исполнителя это высокий шанс получить работу без региональных ограничений или значимый проект для портфолио. Для компании – собственный бизнес-инкубатор, в котором каждая идея проходит определённый цикл разработки и проверки на жизнеспособность.

Какие барьеры сдерживают творческий потенциал сотрудников?

Корпоративный консультант и разработчик учебных программ для повышения квалификации сотрудников компании General Motors Александр Хайем 12 выделил 30 факторов, отрицательно влияющих на способности людей генерировать новые идеи.

Как помочь сотрудникам преодолеть влияние этих факторов?

Советы по развитию творческих способностей сотрудников

Для развития творческого потенциала Юрген Саленбахер предлагает использовать мультикультурализм – подход, направленный на сохранение и развитие разнообразия идей, взглядов и подходов в компании. В том числе – креативных и этнически обусловленных.

Это не о терпимости и не нивелировании конфликтов. Это о восприятии конструктивных споров как кузницы лучших бизнес-решении – на уровне корпоративной культуры.

Согласно ряду исследований, команды, участники которых являются представителями разных культур, при грамотном управлении имеют наибольший потенциал создания и внедрения инноваций. По данным опроса Deloitte Canada 13 , проведённого среди 1300 руководителей, разнообразие является дополнительным фактором успеха, стимулирующим генерацию бизнес-инициатив.

Используйте разнообразие как драйвер развития творческого мышления вашей команды.

Психогенетики , используя близнецовый метод в исследованиях креативности, доказали, что социальные факторы берут верх над генетическими, а значит являются ведущими в развитии творческого потенциала человека. Образовательная среда, как один из социальных факторов, способна оказать значительное влияние на развитие творческих способностей коллектива в целом и индивида в частности.

Поощряйте сотрудников в их стремлении обучаться новому. Новые знания и умения, даже не имеющие прямого отношения к вашему бизнесу, повышают капитал умений работников, расширяют их кругозор и способствуют нахождению продуктивных решений в рабочих ситуациях.

Бизнес-коучи помогут сотрудникам избавиться от барьеров, мешающих развитию творческого потенциала, обучат действенным техникам по развитию креативного мышления и помогут проработать идеи по вашим бизнес-процессам.

Тренинги по развитию креативности чаще всего проводятся в игровой форме. Поэтому этот метод творческого развития способствует снятию напряжения и тревожности, а также поднимает настроение.

Существуют, как короткие тренинги на один день, которые могут проводиться в самой организации, так и выездные мероприятия с полным погружением на несколько дней. Выездной тренинг – отличная возможность сменить обстановку и с пользой провести время на природе. Помимо развития креативных навыков мышления такие мероприятия способствуют сплочению коллектива и учат работать в команде.

Он поставил перед собой, на первый взгляд, невыполнимую цель, чтобы посмотреть насколько близко можно к ней подойти, если задействовать лучшие умы, в поисках лучших решений. Отдавая предпочтение нестандартным решениям, Джон Браун смог полностью реструктурировать бизнес, сделав его самым прибыльным в своем сегменте.

Опыт лидеров рынка в развитии креативных навыков мышления команд

Основной ошибкой бизнеса на пути к инновациям является расфокусировка: слишком много инноваций в ущерб основной деятельности компании.

Многие хорошо помнят, что до 2012 года в корпорации Google 18 действовало знаменитое правило 20 %: компания предоставляла сотрудникам возможность уделять 20 % времени на проекты по собственным интересам. Благодаря этому правилу на свет появились такие проекты как Gmail и AdSense, Google Cardboard, а также сотни мелких проектов, многие из которых ушли в Open Source.

Однако позже в компании был сформирован аналитический отдел, который оценил производительность персонала и пришёл к выводу: чтобы работать с максимальной эффективностью, сотрудникам нужно уделять основному проекту 100 % своего времени.

Тем не менее, экономические результаты воплощения креативных идей оказывают измеримое положительное влияние на развитие творческого потенциала и вовлечённость сотрудников. А значит, как минимум, заслуживает внимания руководителей и HR-специалистов.

Творческая обстановка, поощряемая и направляемая должным образом, может стать наибольшим достижением руководителя коллектива. Ключом к ней служит всяческая поддержка инициатив и творческих устремлений сотрудников. Почему творческие личности, работая в группе, часто становятся нетворческими людьми? Как достичь того, чтобы творческое начало каждой личности было направлено на решение задач коллектива? Эти вопросы заставляют задуматься над тем, какой коллектив считается творческим, и в каких случаях творческий подход со стороны отдельных работников улучшает результаты деятельности всего коллектива в целом.

Творческая обстановка прямым образом связана с увеличением производительности труда и улучшением качества выпускаемой продукции в силу того, что ее наличие позволяет решить ряд важных проблем:

существенным образом повышает качество организационных решений;
помогает внедрять выгодные, перспективные, многообещающие новшества;
приводит к повышению производительности труда в силу оживления производственной деятельности;
повышает профессиональные навыки персонала.

Ниже приводятся 100 директив и изменений, которые руководитель может использовать в целях организационных улучшений.

1 . Возьмите на себя персональную ответственность за организационную работу, направленную на развитие новаторского климата. Хотя подчиненные могут и сами поддерживать и поощрять творчество друг друга, они не будут осуществлять такую поддержку постоянно, если не поверят, что их руководители последовательно поддерживают творческую линию поведения.

2 . Сознательно экспериментируйте с новыми формами организации, осуществляя поиск методов максимизации поддержки, оказываемой сотрудниками друг другу в творческом плане.

3 . Сконцентрируйте усилия против тех аспектов организационной культуры (традиционных процедур и норм), которые сдерживают новаторство.

4 . Помните, что новаторское поведение не возникает спонтанно. Вы должны явно уведомить подчиненных, что от них ждут новаторства.

5 . Создайте атмосферу откровенности и взаимодействия, в которой ваши подчиненные смогут стимулировать друг в друге большую осведомленность и выдвижение идей.

6 . Освободитесь от излишней властности и использования зависимости подчиненных — традиционных схем управления. Устраните чрезмерность в администрировании, контроле и отчетности.

7 . Учтите, что ваши усилия, направленные на достижение перемен, встретят инерцию и сопротивление. Постоянно и терпеливо демонстрируйте, что творческая обстановка в коллективе являются вашим управленческим кредо. Вы сразу почувствуете, что сопротивление переменам значительно ослабнет.

8 . Формулируйте новаторские идеи таким образом, чтобы служащие их увидели и поверили в них. Постоянно информируйте сотрудников об этих целях.

9 . Особо подчеркивайте сущность и значимость тех проблем, решение которых возможно только творческим путем.

11 . Выделяйте время и ресурсы соразмерно новаторским начинаниям.

12 . Поощряйте и приучайте подчиненных к развитию большей психологической готовности к новым идеям и новому опыту работы.

13 . Учитывайте индивидуальные различия, давайте глубокую оценку уникальным чертам характера каждой личности, ее сильным и слабым сторонам.

14 . Согласуйте максимальное число задач и целей проекта с истинными интересами каждого из привлеченных сотрудников.

15 . По отношению к каждому индивидууму определите и используйте те мотивы, которые наиболее полно соответствуют его стремлениям и желаниям.

17 . Обеспечивайте людей стимулирующей работой, которая вызывает чувство персонального и профессионального роста. Это самые сильные побуждающие мотивы.

18 . Обеспечьте подчиненных такими проектами и задачами, которые вызывают чувство полноты и завершенности.

20 . Обеспечьте наличие таких форм и методов распределения заданий, которые дали бы подчиненным возможность понять, что чувство удовлетворения, которое они испытали в прошлом, повторится и послужит трамплином для нового взлета.

21 . Помогите своим подчиненным увидеть в проблемах вызов. Внушение отношения к задачам как к таковым, которые скрывают возможные потенциалы, помогает подчиненным видеть эти задачи в более положительном свете. Это помогает им также более охотно преодолевать препятствия, которые могут возникнуть при решении этих задач.

22 . Дайте понять служащим, что их служебная карьера во многом зависит от творческого вклада.

23 . Допускайте разнообразие индивидуальных стилей работы. Не позволяйте себе подавлять тех, чьи методы работы отличаются от ваших.

24 . Признавайте, что не существует единого стиля управления, который был бы наиболее подходящим и эффективным по отношению ко всем людям. Творческий руководитель является человеком, который меняет стиль работы в зависимости от ситуации и может выбрать стиль, основанный на соучастии, невмешательстве или автократии, в зависимости от обстоятельств и от лиц, привлеченных к работе. Наибольшее предпочтение следует отдавать соучастию.

25 . Чтобы достичь творческих результатов, используйте подчиненных разностороннее.

26 . Сосредотачивайте потенциал и навыки не на ролях, а на целях. Чрезмерная озабоченность распределением ролей подрывает творчество.

27 . Создайте атмосферу свободного потока заданий, которая способствует работе над проектом по наиболее творческому пути.

29 . Установите высокие, но разумные стандарты требований, зная, что даже самые возвышенные идеи на деле должны согласовываться с реальными возможностями организации. Устанавливая изначально высокие цели, вы увеличиваете шансы некоторых из подчиненных придти к открытию.

30 . Внушите такое отношение к делу, которое предполагает наличие высокого качества на каждой стадии проекта.

31 . Хотя и необходимы формы внешней дисциплины, на практике они должны согласовываться с собственным чувством ответственности и самодисциплиной личности.

32 . Определите, когда люди хотели бы быть настроены наиболее творчески и какого рода творческий вклад они хотели бы внести, если бы им была предоставлена возможность.

33 . Активно поощряйте людей, обладающих особым творческим талантом и способностями.

35 . Ведите за собой и вызывайте энтузиазм не приказами и командами, а советами и косвенным убеждением. Ограничивайте цели ясными терминами, но допускайте свободу развития различных подходов.

36 . Вначале определите проблему широко, допуская максимум творческого мышления. Общие определения предотвращают потерю потенциально новаторских решений. Поощряйте свободные подходы к решению проблемы. В течение некоторого времени проявляйте терпимость по отношению к путанице, сложностям и даже беспорядку.

37 . Выделяйте время для развития и созревания идей.

38 . Допускайте большую свободу действий для отдельных подчиненных при выполнении ими своей работы. В крайнем случае, предоставьте им конкретные области самонаправления и расширяйте эти области постепенно, по мере необходимости.

39 . Оберегайте своих подчиненных от чрезмерного привлечения к срочным работам.

40 . Убедитесь, что лица, подающие наибольшие надежды, не увязают в конкретных задачах в течение всего дня. Творческие люди нуждаются во времени на обдумывание.

41 . Осуществите организационные мероприятия по отношению к творческим лицам и используйте их в качестве особой силы, направленной на решение сложных проблем.

42 . Убедитесь, что ваши подчиненные имеют свободный доступ ко всем ресурсам ин формации, накопленному опыту, ко всему, в чем они нуждаются в связи с поиском творческого решения проблемы.

43 . Дайте своим подчиненным полный простор в игре воображения и поощряйте откровенность. Полный простор в мышлении, ощущениях и представлениях поощряет творчество, доброжелательное отношение к исследованию и эксперименту, способствуют появлению творческого мастерства.

44 . Приучайте себя и других реагировать на предлагаемую идею не отрицательно, а положительно.

45 . Создавайте более благоприятствующие условия, приводящие к снижению конкуренции, к преобладанию взаимного доверия.

46 . Зарезервируйте в организации специальные помещения, где люди могли без всяких помех заниматься творчеством.

47 . Поощряйте преднамеренный риск, так как именно он является существенной составной частью новаторства и прогресса.

48 . Развивайте терпимость к неудачам.

50 . Уменьшайте страх перед неудачей и наказанием, если новаторские идеи и рекомендации подчиненных не удались.

51 . Поступайте таким образом, чтобы люди поняли, что в случае непринятия или нереальности их идей, их деятельность не была бесполезной.

53 . При случае позволяйте отдельным лицам использовать собственные идеи, не подвергая их никакой критике, допускайте в разумных пределах возможность возникновения ошибки. Карательные меры по поводу каждой ошибки или неудачи приведут к тому, что люди будут слишком сильно придерживаться безопасных путей в работе.

54 . Поддерживайте все творческие начинания.

55 . Используйте конструктивный критицизм всегда с осторожностью и в малых дозах.

56 . Своими действиями и отношением давайте понять людям, что вы с ними, а не против них. Будьте катализатором, а не препятствием. Многие руководители буквально переполнены требовательностью. Тот, кто приходит с новой идеей, испытывает неприятное унизительное чувство, что затрудняет ее практическую реализацию.

57 . Поощряйте искренность и откровенность. Интересуйтесь и находите в себе силу воли узнать, как вас оценивают, как к вам относятся и каким образом вы можете стать лучше.

58 . Помогайте подчиненным развивать уверенность в себе, делая все, что в ваших силах, чтобы уменьшить их страх, сдержанность и настороженность.

59 . Создавайте новые мощности путем перераспределения существующих. Изобретайте способы создания момента сотрудничества.

60 . Будьте не надзирателем или боссом, а человеком, оказывающим содействие.

61 . Будьте лояльным по отношению к своим подчиненным и знайте, как добиться лояльности от них. Лояльность не может возникнуть с помощью приказов и распоряжений. Она является результатом взаимного уважения и терпимости, которые могут развиваться только при каждодневном общении.

62 . Будьте дружески настроенным человеком, имеющим высокие личные стандарты и целостность натуры. Искренне прислушивайтесь к своим сотрудникам, грустите и радуйтесь вместе с ними.

63 . Улавливайте различие между настойчивостью и агрессивностью и поступайте соответственно.

64 . Выступайте в качестве буфера между подчиненными и внешними проблемами и требованиями.

65 . Делайте коллегиальность решений реальностью, а не символом. Позволяйте людям принимать большей частью свои собственные решения.

66 . Позволяйте творческим людям принимать максимальное участие в выработке всеобъемлющих решений и в формировании долгосрочных планов.

67 . Увеличивайте представительство и разделение влияния во всей организации.

68 . Поощряйте и развивайте инициативу.

69 . Постоянно убеждайтесь, что подчиненные знают, каким образом их личный вклад способствует достижению общих целей.

70 . Повышайте и корректируйте вознаграждения и стимулы за творческий вклад. Практика использования в качестве стимула роста влияния, положения и заработной платы способствует скрытности, интригам, погоне за должностями, соглашательству и желанию угодить вышестоящему начальству. Такая практика тормозит новаторское мышление.

71 . Внесите изменения в традиции роста по службе так, чтобы люди продвигались строго по их заслугам.

72 . Используйте в своих оценках производительности труда сотрудников те показатели, которые характеризуют творчество.

73 . Людям следует предоставлять отдых в качестве вознаграждения за значительные творческие достижения.

74 . Не допускайте обезличивания при оценке достижений. Делайте ударение на степени важности достижений конкретного работника, а не группы или отдела, в состав которых он входит.

75 . Повышайте степень признания творческой производительности по формально утвержденной системе деления прибыли, а также по таким другим программам, как планы отсроченной компенсации, денежные премии за выдающийся личный вклад, патенты, авторские гонорары за изобретение и т. п.

76 . На отдел информации предприятия должна быть возложена ответственность за обеспечение особой признательности и известности лицам, которые имеют на это основание.

77 . Проанализируйте систему общения — это путь, который служит источником стимулирования или блокирования творчества.

78 . Дайте возможность творческим лицам общаться друг с другом, в частности работающим по пересекающимся или смежным направлениям.

79 . Создавайте учебную ситуацию, в которой малые дискуссионные группы, составленные из руководителей и исполнителей, совместно исследуют проблемы и пути их решения.

80 . Если возникают экстремальные случаи успеха или неудачи, подробно описывайте их и используйте в качестве предмета для обсуждения и анализа.

81 . Оптимизируйте и расширяйте профессиональный опыт подчиненных, предоставляя им доступ к результатам, которые могут обогатить их творчество.

82 . Поощряйте открытый обмен информацией.

83 . Проводите встречи и дискуссии.

85 . Радуйтесь успехам сотрудников, сделавших индивидуальный вклад, и не придавайте особого значения анонимности групповых вознаграждений и похвал.

86 . Приветствуйте и поощряйте различие в идеях и мнениях.

87 . Информируйте людей с помощью лекций и других методов распространения информации о давлении, которое они оказывают друг на друга, принуждая к подчинению.

88 . Проводите конференции и семинары по вопросам творчества.

89 . Отыщите в организации лиц, обладающих способностью помогать другим реализовать свой творческий потенциал. Сделайте этих лиц наставниками и воспитателями тех, кто подает надежды.

90 . Улучшайте свои собственные творческие возможности, принимая участие в специальных симпозиумах и конференциях. Собственные творческие способности помогут вам лучше оценивать творческие способности других.

91 . Поощряйте подчиненных в выдвижении идей, касающихся не только их собственной работы, но и выходящих за ее рамки.

92 . Создайте и приведите в действие свой собственный механизм превращения творческой обстановки в конкретные идеи, предложения и перемены.

93 . Внедряйте формальные механизмы для реализации идей.

94 . Убедитесь, что новаторские идеи передаются должностным лицам, занимающим самое высокое положение в вашей организации, и оказывайте содействие этому процессу. Проявите настойчивость в становлении соответствующего механизма обратной связи, без которого поток творческих идей может достаточно быстро иссякнуть.

95 . Рекомендуйте и поощряйте неформальный контакт между администрацией и лицами, генерирующими идеи.

96 . Проанализируйте положение подчиненных в течение первого года их работы.

98 . Не считайте творчество временным фактором, а рассматривайте его в качестве составной части всей организационной политики.

99 . За особо важные достижения представляйте сотрудников к различным видам морального поощрения: почетные звания, грамоты, дипломы, благодарности и т. п.

100 . Старайтесь органически сочетать различные виды морального и материального поощрения.

Читайте также: