Методы организационного проектирования кратко

Обновлено: 02.07.2024

Содержание процесса формирования организационной структуры во многом универсально. Она включает формулирование целей и задач, определение состава и месторасположения подразделений, обеспечение их ресурсами (включая численность работников), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, установление и регламентацию форм, методов, процессов, осуществляемых в организационной системе управления. Этот процесс можно разделить на три основных этапа:
Формирование общей структурной схемы административного устройства;
Разработка состава основных отделов и связей между ними;
Регулирование организационной структуры.

Формирование общей структурной схемы имеет принципиальное значение во всех случаях, поскольку это определяет основные характеристики организации, а также направление, в котором должно осуществляться более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, методов обработки информации, кадрового обеспечения). Основные характеристики организационной структуры, которые определяются на этом этапе, включают: Цели производственной системы и решаемые проблемы; общая спецификация функциональных и программных целей подсистем для их достижения; количество уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений организации с внешней средой; требования к хозяйственному механизму, формам обработки информации и другие организационные аспекты.

Главная особенность второго этапа процесса проектирования организационной структуры — разработка состава основных подразделений и связей между ними — заключается в том, что он предусматривает реализацию организационных решений не только по крупным линейно-функциональным и целевым программным подразделениям, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям управленческого аппарата, распределение между ними конкретных задач и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми единицами понимаются самостоятельные структурные единицы (департаменты, управления, отделы, лаборатории), на которые организационно разделены линейно-функциональные и программные подсистемы. Центральные подразделения могут иметь свою собственную внутреннюю структуру.

Третий этап — регулирование организационной структуры — предполагает разработку количественных характеристик административного аппарата и процедур административной деятельности. Она включает определение внутренних элементов основных подразделений (кабинетов, групп и должностей), определение количества проектов подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей, распределение заданий и работ по отдельным исполнителям, определение ответственности за их выполнение, разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации), разработку процедур взаимодействия подразделений при выполнении взаимных

Цели и факторы организационного проектирования

Проектирование (от лат. — брошенный вперед) — процесс создания проекта, прототипа, прообраза предполагаемого или возможного объекта, состояния. В отличие от проектирования, оно заключается в описании не только технических аспектов будущего объекта, его состава и свойств, но и экономических, социальных и организационных аспектов моделируемых систем.

Суть организационного проектирования заключается в разработке таких организационных элементов и отношений в создаваемой (моделируемой) системе, при реализации которых полученное организационное образование обладало бы характеристиками высокой надежности, устойчивости и экономической эффективности.

Целями организационного проектирования являются:
Создание новой системы;
Частичное улучшение существующей организационной системы;
Радикальная трансформация существующей организационной системы.

Организационная система состоит из двух частей:
1) механизм внутреннего функционирования, который включает элементы, необходимые для процесса управления и производственной деятельности (функциональная и организационная структуры, организационные документы, положения об отделах и службах, должностные инструкции, производственное оборудование, компьютерная и организационная техника, офисная мебель, коммуникационные сети и система документооборота);
2) механизм взаимоотношений с внешней средой, содержащий элементы, необходимые для формирования благоприятного делового поля внешних связей организации (законодательные акты, соглашения, договоры, контракты и т.д.).

Системы, выступающие в качестве объектов проектирования, придают ему свойства сложности и системной целостности. С точки зрения определения места этого этапа в системе организационной деятельности, дизайн можно рассматривать как подготовку действия или продукта, то есть подготовительное действие, которое является отражением того, что готовится.

В связи с этим в процессе проектирования должны быть определены необходимые пропорции между элементами системы, осуществлено их пространственное расположение, регламентирована их функция во времени, определены наиболее рациональные способы связей и отношений.

Структурно организационное проектирование различается по направленности в зависимости от объекта: создать новую систему, частично улучшить ее или радикально преобразовать.

В современных условиях широко используется системный подход к проектированию организационных структур. Он подразумевает учет внешних и внутренних факторов среды организации. Как показывают исследования, эти факторы носят ситуационный характер и делятся на следующие группы:
1) состояние внешней среды;
2) технология работы в организации;
3) стратегические решения руководства организации в отношении ее целей;
4) поведение сотрудников;
5) размер организации.

Внешняя среда характеризуется сложностью и динамикой. Сложность внешней среды определяется тем, сколько факторов влияет на дизайн организации. Динамика внешней среды характеризуется тем, насколько быстро меняются факторы, влияющие на дизайн организации.

Этапы проектирования организации.

Проектирование организации осуществляется в соответствии со следующими этапами.

1 Определены цели и результаты деятельности — представлен продукт работы, его объемы, основные этапы технологии.
2 Определяются связи с внешней средой — выделяются все контакты, которые необходимо осуществить организации (связанные с ее технологией, выполнением законов, поддержанием собственной производительности и т.д.).
3 Разделите процессы на этапы, иерархические уровни.
4.Функции сгруппированы вместе. Между разделенными процессами устанавливается общность — основа для объединения отдельных этапов в обобщенные цепочки. Возможны две стратегии: группировка работы вокруг ресурсов и вокруг результата деятельности.
При создании организационной структуры возможна следующая группировка функций.

Ситуация 1 — деятельность группируется в основном вокруг ресурсов деятельности клиента, ради которого создается организация, т.е. в соответствии с типом ресурса, которым обладает клиент. В результате специфика самой организации становится менее важной, что приводит к широкой специализации и внедрению гибких, адаптируемых организационных структур (например, региональная ассоциация поставщиков).

Ситуация 2 — при группировке деятельности важны как ресурсы, так и конечный продукт, что приводит к очень высокой специализации самой организации и созданию особо жестких (линейных) организационных структур с хорошо организованными вертикальными связями и возможной автономией отдельных частей (например, армия, производственные объединения).

Ситуация 3 — большая ориентация на продукт, объединение вокруг результата деятельности при малой ориентации на ресурсы. Это может быть естественным в высокотехнических видах деятельности, где необходимо укреплять функциональные связи. Примером может быть организация, объединяющая в своей структуре производственную часть и отделы продаж, например, разработка сложных компьютерных сетей и программного оборудования для конкретных заказчиков.

Ситуация 4 — в этом случае ориентация как на ресурсы, так и на продукт деятельности низкая. Такая ситуация может возникнуть в организациях, которые ищут, исследуют и готовы заниматься практически любым направлением. Для эффективного функционирования такой организации необходима гибкая, адаптируемая, минимально затратная организационная структура — проектная или матричная.

5 Определены внутренние связи. Например, вертикальный — горизонтальный, формальный — неформальный, функциональный, субординация.
6 Определена зона управляемости и контроля. Количество подчиненных, которые могут напрямую контактировать с руководителем, во многом определяется следующими факторами: Схожесть работы, ее территориальная удаленность и сложность; уровень подготовки подчиненных, профессионализм руководителя; степень четкости в делегировании прав и обязанностей, ясность цели, стабильность организации;
техника общения; необходимость личных контактов с подчиненными.

7 Определяется иерархия организации и ее связи (какие организационные структуры выбираются — высокие или низкие). Тип организационной структуры и уровень иерархии во многом определяют объем контроля, доступность ресурсов и многие другие параметры, упомянутые выше.
8 Права и обязанности распределены. Для этого определяются принципы управления. Самыми важными из них могут быть:
принцип единообразия в распределении прав и обязанностей (единоначалие);
принцип власти по уровню (двойное подчинение).

9 Определяется степень централизации и децентрализации, т.е. количество решений, принимаемых на высоком уровне (в %).
Выбирается стратегический принцип функционирования — что будет более важным для организации: Дифференциация — разделение частей (элементов) в ответ на внешний спрос, Интеграция — повышение внутреннего единства и уровня сотрудничества внутри организации.

Понятие организационного проектирования

Организация как функция управления заключается в обеспечении качественного и эффективного выполнения планов. Это означает систематическую координацию многих организационных задач и, следовательно, формальных отношений людей, которые их выполняют, что реализуется через процесс организационного проектирования.

Организационное проектирование — это размещение и использование разнообразных ресурсов для достижения целей организации, выраженное в разделении труда на уровне отделов, подразделений и видов деятельности, формировании структуры власти и механизмов координации рабочих задач.

Основными моделями организационного дизайна являются:

Существует два основных подхода к организационному проектированию
1 Механистический подход, который стремится достичь высокого уровня производственной и организационной эффективности, основанной на широком использовании правил и процедур, централизованной власти и высокой специализации труда.
2 Органический подход стремится достичь высокого уровня адаптивности и организационного развития при ограниченном использовании правил и процедур, децентрализации власти и относительно низкой специализации труда, предполагает активное использование человеческого потенциала, менеджеры вознаграждаются за практическую деятельность, что способствует росту профессионализма и ответственности персонала.

Методы организационного проектирования

Читайте дополнительные лекции:

Образовательный сайт для студентов и школьников

Проектирование является процессом создания проекта организации, который включает ее описание на первых стадиях существования и прогноз развития. Особое внимание уделяется организационной структуре: управленческой и производственной. При проектировании структуры оценивают влияние внешней среды, проводят анализ будущих связей внутри организации и связей с внешней средой.

Проектирование происходит в три этапа:

Анализ существующей структуры организации. Актуален для уже работающих организаций при реструктуризации. Устанавливает, насколько структура отвечает требованиям стратегии, насколько она рациональна. Оценивают структуру организации по следующим критериям:

уровень централизации;
количество функций контроля для каждой ступени управления;
количество сотрудников в аппарате управления;
дублирование функций управления;
технология принятия решений;
система мотивации;
технология производства, наличие инноваций;
уровень сотрудничества между отделами.

Анализ позволяет выявить недостатки структуры, показывает причины задержек между распоряжением и выполнением распоряжения.

Особенность проектирования организационной структуры состоит в том, что используется количественно-качественный подход на каждом этапе, методы формализации сочетаются с субъективными взглядами руководства и экспертов. Наиболее важным элементом этапа проектирования является формирование общей структурной схемы. Схема определяет общие характеристики организации и те направления, по которым осуществляется проектирование отделов. В процессе проектирования формулируют:

Готовые работы на аналогичную тему

цели деятельности, проблемы, которые нужно решить;
общую специфику отделов, которые помогают решить проблемы и достичь целей;
количество ступеней иерархии;
степень централизации;
права и ответственность;
виды взаимодействия с внешней средой;
формы обработки информации;
экономические механизмы и технологии работы;
кадровое обеспечение.

Далее происходит разработка состава подразделений и проектирование связей между ними. После этого организационная структура регламентируется (документально закрепляется состав основных отделов, базовые должности, распределяются задачи, определяется квалификация специалистов для выполнения разных функций, устанавливается ответственность за выполнение работ, прописывается порядок взаимодействия отделов). Совокупность документов, составленных на этом этапе, представляет собой проект организационной структуры управления.

Методы проектирования организационной структуры

Метод аналогий. Вырабатываются типовые структуры управления, определяются границы и условия применений этих структур. Бюрократический метод проектирования.

Метод структуризации целей. Структура организации основывается на дереве целей (им придаются количественные и качественные показатели). После дерева целей осуществляют анализ нескольких вариантов организационных структур, подходящих для данных целей: насколько структура соответствует целям, насколько полно выполняются цели, насколько однородные цели у отделов.

Метод организационного моделирования включает проектирование математических моделей, графических, машинных и прочих схем распределения прав и ответственности. Организационное моделирование имеет матричную структуру. Существует несколько типов организационных моделей:

математические модели иерархии (описывают систему иерархии с помощью уравнений и неравенств);
графические модели (таблицы, матрицы, графические отображения системы распределения прав и ответственности, функций и полномочий отделов и руководителей);
натурные модели (берутся за основу модели уже существующих организаций и оценивается их эффективность; также возможно проведение организационных экспериментов в контролируемых условиях);
статистические модели зависимости между структурой организации и исходными факторами системы (проводится сбор и анализ данных об организациях, которые работают в подобных рынках и в тех же условиях).

Экспертно-аналитический метод, при котором проводится изучение организаций специалистами. Изучаются специфика деятельности, проблемы в управлении, вырабатываются рекомендации по изменению или формированию новой организационной структуры. Подходит для уже существующих организаций, которым необходимо изменить структуру управления.

Проектирование организационной структуры может сочетать в себе несколько методов. Выбор метода основывается на нуждах организации и на возможностях реализации (наличие ресурсов для экспериментов, полнота сбора данных, возможность экспертной оценки).

Проектирование организационной структуры управления не может быть осуществлено в виде решения задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному критерию оптимальности. Эта проблема носит многокритериальный характер. И для ее решения требуется сочетание научных методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений. К основным группам методов проектирования относятся: метод аналогий, экспертный, структуризации целей и организационного моделирования.

Различают методы выполнения проектных работ и проектные методы. К методам выполнения проектных работ относят: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование. К проектным методам – любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. Специалисты выделяют методики эмпирического характера (матрицы идей, вживания в роль, аналогии, мозгового штурма, синектики, интервьюирования потребителя, анкетный опрос и др.) и методы, опирающиеся на систему научных знаний: группы методов структурного, системного, ситуационного анализа и моделирования (например, стоимостной анализ, структурно-функциональный анализ, методы имитационного и математического моделирования и др.).

Управление проектированием требует умения различать и формировать внутреннюю и внешнюю среду проекта и создавать эффективную команду проектирования.

В процессе проектирования разрабатывается широкий диапазон документов различного характера: заявка с изложением концепции проекта, техническое задание, рабочая документация с организационно-плановыми расчетами, структурные схемы, документы, отражающие организационные процедуры и положения оргструктур, наконец, отчеты о достижении промежуточных и итоговых результатов и акты по завершении проекта.

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

Для разработки проекта, то есть образа будущего состояния организации или отдельных его элементов необходимо тщательное обследование существующего, то есть внешней и внутренней среды организации. Такое обследование проводится в рамках организационно-управленческого аудита и диагностики[95].

Специалисты выделяют различные отрасли и подотрасли аудита, а также общие виды аудита: технологический, организационный, экономический, правовой, экологический и социальный[96]. В частности, организационный аудит состоит в описании основных элементов организации и определение степени соответствия наличного состояния принятым в организации нормам, законам и принципам.

Любая организация, вне зависимости от ее конкретного назначения, может быть описана по таким важнейшим компонентам, как: цели организации; ее функции и организационная структура; внешняя и внутренняя среда; совокупность ресурсов; нормативная и правовая основа; организационные процессы (информационные, коммуникативные, принятия решений); системы социальных и экономических отношений, организационная культура.

Профессиональная аудиторская деятельность специализирована и официально лицензируется. Вместе с тем возможна самооценка, позволяющая определить степень достижения целей и эффективность организационно-управленческой деятельности.

Если аудит выявляет имеющиеся в организации отклонения от принятых образцов и рекомендует (предписывает) определенные меры по их устранению, то диагностикаобращает внимание на причины этих отклонений, то есть проблемы, которые могут вызвать организационные патологии.

Организационные аудит и диагностика связаны с использованием ряда методов и процедур, позволяющих получить достоверную информацию. Методами, которые используются при проведении аудита и диагностики являются: изучение документов, характеризующих внутреннюю и внешнюю среду организации, анкетирование и интервьюирование персонала и прежде всего управленческих работников, коллективная диагностика, проводящаяся в процессе обучения и консалтинга; различные виды анализа полученной первичной информации.

Полученная информация о состоянии дел в организации, о существующих целевых ориентирах и ценностных предпочтениях, о подходах к системам управления и требований к ним позволяет уточнить предметную область проектирования:

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

- доводить организационное проектирование до такого уровня, при котором обеспечивается четкость распределения обязанностей руководителей и исполнителей (появляется возможность компьютеризации);

- при проектировании систем управления (СУ) четко фиксировать, кто и что делает в СУ, кто за что отвечает (персональная ответственность).

При этом необходима информационная проработка системы на уровне управленческих решений; исследование и проектирование должно быть непрерывным процессом (формирование и работа проектных групп по решению проблем); должна существовать четкая документация, регламентирующая деятельность организации.

Организационный и аудит и диагностика структуры управления.

- лучше понять организацию и определить к какому классу она относится;

Итак, были рассмотрены понятие и элементы организационных структур управления. Теперь следует рассмотреть построение организационных структур управления: принципы, методы, стадии, чтобы проанализировать то, как может повлиять организационная структура на эффективность ее функционирования.

Развитие методов проектирования структур управления позволяет совершенствовать управление и повышать эффективность производства, так как:

в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
в сферу хозяйственного управления невозможно переносить закономерности управления техническими системами. Создание автоматизированных систем управления часто рассматривается в отрыве от улучшения структуры управления;
при создании структуры следует опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы, но и на научные методы организационного проектирования;
сложнейший механизм управления должен проектироваться специалистами, владеющими методологией формирования организационных систем.

“При разработке принципов и методики проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления”.

Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления носили нормативный характер, были недостаточно разнообразны, использовались типовые решения, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Исходные факторы формирования структур рассматривали очень узко: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов управления вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; устаревшие схемы и структуры штатов как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и степени пригодности.

Сегодня при создании организационных структур применяется системный подход, который на практике приводит к более эффективному использованию всех ресурсов организации – материально-технических, финансовых и трудовых, что создает экономические преимущества деятельности организации, что в современных условиях является главным фактором успеха. Особое значение приобретает выявление и анализ возникающих проблем построения и развития организации. Данный подход предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления. В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.

Конечным критерием эффективности при сравнении различных вариантов организационной структуры является наиболее полное и устойчивое достижение целей, поставленных в области производства, экономики, технического прогресса и социального развития. Целесообразно использовать набор нормативных характеристик аппарата управления: его производительность при переработке информации; оперативность принятия управленческих решений; надежность аппарата управления, выражающуюся в качестве исполнения решений в рамках установленных сроков и ресурсов; адаптивность и гибкость, характеризующиеся способностью своевременного выявления организационных проблем и соответствующей перестройкой работы.

Проектирование организационных структур управления осуществляется на основе следующих основных взаимодополняющих методов:

аналогия;
экспортно-аналитический метод;
структуризация целей;
организационное моделирование.

Кратко охарактеризуем данные методы.

Метод аналогий состоит в применении организационных форм и механизмов управления существующих организаций по отношению к проектируемой организации. К данному методу относятся выработка типовых структур управления производственно-хозяйственных организаций и определение границ и условий их применения.

Экспортно-аналитический метод состоит в обследовании и аналитическом изучении организации, которое проводят квалифицированные специалисты, чтобы выявить специфические особенности, проблемы в работе аппарата управления, а также выработать рациональные рекомендации по его формированию или перестройке, исходя из количественных оценок эффективности организационной структуры, рациональных принципов управления, заключений экспертов, а также обобщения и анализа наиболее передовых тенденций в области организации управления.

Метод структуризации целей предусматривает выработку системы целей организации и последующий анализ организационных структур с точки зрения их соответствия системе целей.

Метод организационного моделирования представляет собой разработку формализованных математических, графических, машинных и других отображений распределения полномочий и ответственности в организации, являющихся базой для построения, анализа и оценки различных вариантов организационных структур по взаимосвязи их переменных.

Процесс проектирования организационной структуры управления должен быть основан на совместном использовании охарактеризованных выше методов. На стадиях композиции и структуризации наибольшее значение имеют метод структуризации целей, экспортно-аналитический метод, а также выявление и анализ организационных прототипов. Более формализованные методы должны быть использованы для углубленной проработки организационных форм и механизмов отдельных подсистем на стадии регламентации. Для проектирования организационных структур новых организаций преимущественно используются формально-аналитические методы и модели, для совершенствования действующих организаций – методы диагностических обследований и экспертного изучения организационной системы. Выбор метода решения той или иной организационной проблемы зависит от ее характера, а также от возможностей для проведения соответствующего исследования, определяемых наличием его методики, необходимой информации, а также квалификацией разработчиков системы и сроками представления рекомендаций.

На основании принципов и методов проектирования организационных структур управления можно перейти к описанию организационного проектирования.

Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, которые осуществляются в организационной системе управления.

Этот процесс можно разделить на три стадии:

формирование общей структурной схемы аппарата управления;
разработка состава основных подразделений и связей между ними;
регламентация организационной структуры.

На первой стадии определяются главные характеристики организации и направления, по которым должно быть осуществлено более детальное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы.

К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести: цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях управления; основные формы взаимоотношений данной организации с внешней средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.

Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и по самостоятельным (базовым) подразделениям аппарата управления; распределение конкретных задач между ними и построение внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы.

Третья стадия предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает:

определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей);
определение проектной численности подразделении, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей;
распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение;
разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях (в том числе на основе автоматизированной обработки информации);
разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ;
расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.

Таким образом, были рассмотрены понятие организационной структуры управления, принципы и методы организационного проектирования, стадии организационного проектирования. Дефиниции данной темы позволяют определить эффективность организационной структуры управления.

Следует различать методы выполнения проектных работ и проектные методы. Выделяются следующие методы выполнения проектных работ: оригинальное проектирование, типовое проектирование и автоматизированное проектирование.

Оригинальное проектирование является традиционным, этот метод характеризуется тем, что все виды проектных работ ориентированы на создание индивидуальных проектов. Для каждого конкретного объекта разрабатывается проект организации, в максимальной степени учитывающий особенности этого объекта. Оригинальный метод проектирования имеет весьма высокую трудоемкость и большие сроки проектирования.

Методы типового проектирования предполагают разделение создаваемой системы на составляющие компоненты и создание для каждого из них законченного проектного решения, которое затем с некоторыми модификациями используется при проектировании организационной системы. Одним из методов типового проектирования является модельный метод, когда декомпозиция системы осуществляется на уровне организационного модуля, являющегося локальной частью системы или подсистемы. После выделения организационных модулей для каждого из них создается типовое проектное решение, из которых впоследствии компонуется проект системы. Результатом проектирования является индивидуальный проект организации с типовыми элементами в виде организационных модулей. Создание и использование на практике систем автоматизированного проектирования – новое, прогрессивное направление в организационном проектировании. В организационных системах автоматизированного проектирования процесс разработки рассматривается с системных позиций и основан на использовании ЭВМ. В основе системы автоматизированного проектирования лежит модельный метод, применение которого предполагает построение и поддержание в адекватном состоянии глобальной модели организационной системы и автоматизированное создание соответствующего этой модели проекта организации, учитывающего характеристики этого конкретного объекта.

Проектный метод – это любое действие, которое можно предпринять в процессе проектирования. При оценке вариантов проекта и выборе окончательного варианта могут быть использованы методы стоимостного анализа, анкетного опроса, выбор шкал измерения, выбор критериев оценки и т. д. Каждый проектный метод призван решить ту или иную цель проектирования.

124. Методы проектирования отчетной документации

1. Этапы исторического развития бухгалтерского учета Принято считать, что двойная бухгалтерия в долитературный период находилась на этапе становления, делала самые первые шаги, что в трактате Луки Пачоли обобщены лучшие методы ведения учета, известные в то время. На

Основные выводы: социология институционального проектирования

Основные выводы: социология институционального проектирования Общая схема экономико-социологического объяснения рассмотренной нами ситуации институционального проектирования выглядит, на наш взгляд, следующим образом.1. К середине 2000-х гг. по сравнению с предыдущим

Принципы проектирования процессов

Семь принципов проектирования

Глава 6 Дао Toyota в действии: новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius[13]

Глава 6 Дао Toyota в действии: новый век, новое топливо, новые методы проектирования – модель Prius[13] Смелость, творчество, преодоление. Сойтиро Тоёда, бывший президент, 1980-е годы Обстановка начала 1990-х годов вызывала у руководителей Toyota определенные опасения. Проблема

3.3. Концепция организационного потенциала

34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

34. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Важной особенностью современной науки является стремление представить проблему формирования и совершенствования производственных систем как научную задачу организационного проектирования.Организационное

35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

35. ПРОЦЕСС ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Процесс организационного проектирования представляет собой целенаправленную последовательность актов принятия проектных решений, приводящую к построению описания проектируемой организационной системы. Процесс

36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ

36. ЭТАПЫ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ Разработка организационного проекта состоит из трех крупных этапов: предварительная подготовка, собственно проектирование и внедрение проекта. Каждый из этих этапов включает соответствующие части, отражающие основное

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА

ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА Критерии организационного климата выделяют на основе того, какую значимость, как предполагается, завоевала организация и каковы ощущения по поводу климата. Восприятие организационного климата можно оценить с помощью анкет, таких как

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА

ПРИНЦИПЫ ПРОЕКТИРОВАНИЯ РАБОЧЕГО МЕСТА Робертсон и М. Смит (1985) предложили следующие 5 принципов проектирования должности.• обеспечить людям возможность выполнять несколько задач или сложные задачи, чтобы использовать многообразие навыков;• комбинировать задачи и

Принципы проектирования

Принципы проектирования При проектировании следует руководствоваться следующими принципами:• схема базируется на тщательном анализе включенных в нее видов работы и типов требований, предъявляемых к этим работам, чтобы определить, какие факторы имеют значение;• схема

ПРОГРАММА ПРОЕКТИРОВАНИЯ СХЕМЫ

ПРОГРАММА ПРОЕКТИРОВАНИЯ СХЕМЫ На рис. 44.3 показаны шаги, которые необходимо сделать для проектирования балльно-факторной схемы оценки

Шаг 2. Подготовка детальной программы проектирования

Шаг 2. Подготовка детальной программы проектирования Детальную программу проектирования можно представить в виде схемы (см. рис.

Общий алгоритм проектирования новой системы управления

Общий алгоритм проектирования новой системы управления Общий алгоритм разработки (или совершенствования) новой системы управления заключается в выполнении перечисленных ниже шагов.1. Диагностика существующей системы управления.2. Проектирование новой системы

Процесс проектирования

Процесс проектирования В 2006 г. мозговой центр нашей группы собрался вместе (в формате личной встречи после серии рассылок и электронной переписки), чтобы не только поделиться опытом, но и хорошо провести время51. За одним столом оказались главный юрисконсульт Palm Inc.

Читайте также: