Метод 360 градусов для оценки персонала кратко
Обновлено: 08.07.2024
Прямо сейчас вы готовитесь проводить оценку 360.
Точно ли вам нужен этот метод?
С чего начать?
Как сделать правильно?
Что поможет сэкономить 90% времени и сил?
Мы подготовили ответы на все эти вопросы.
Метод 360 градусов - способ получить информацию о деловых качествах сотрудника от всех, с кем он взаимодействует по работе:
- руководителей,
- подчиненных,
- коллег,
- иногда даже клиентов,
- и сравнить полученную информацию с самооценкой сотрудника.
Важная цель метода - дать сотруднику обратную связь, помочь понять, как его воспринимают со стороны и скорректировать возможные проблемы.
Так можно избежать потери ценного специалиста, увеличить его лояльность, помочь карьерно "вырасти" и лучше справляться с задачами, и даже ликвидировать причину конфликтов в коллективе и повысить общую продуктивность за счет более эффективных коммуникаций.
"Опрос 360" собирает массу полезной информации и обычно является мощным "толчком к осознанию проблем и возможностей".
После такого "толчка" сотрудник активно и мотивированно начинает работать со своими слабыми местами, "провисающими компетенциями". Этот стимулирующий эффект особенно полезен при оценке руководителей и работе с участниками кадрового резерва.
1. Определяем цели исследования. Формируем список важных для данного сотрудника компетенций (важных с точки зрения поставленных целей и функционала сотрудника, в том числе планируемого в будущем).
Пример компетенций: инициативность, интерес к работе, желание развиваться, командная работа.
2. Разрабатываем опросник; каждая компетенция оценивается с помощью нескольких вопросов.
3. Продумываем, как обеспечить полную анонимность опроса.
4. Выбираем оценивающих.
5. Осуществляем PR-подготовку опроса: разъясняем оценивающим и оцениваемому цели мероприятия, просим отнестись ответственно, серьезно; отвечать максимально честно и объективно.
6. Анализируем результаты. Особо интересны могут быть случаи, когда разные группы дали одной и той же компетенции разные оценки.
7. Обязательно даем обратную связь сотруднику о результатах оценки в максимально корректной форме, - так, чтобы он воспринял их как возможность для развития, а не травму (в случае "плохих" результатов). Помогаем составить программу развития.
Снимок экрана в системе онлайн-оценки сотрудников PROACTiON.pro.
Готовые блоки для оценки компетенций из модуля "Оценка 360 градусов"
HR-специалист включает в свой набор для оценки 360 именно те компетенции, которые нужны для его задач.
Также есть возможность добавлять собственные вопросы и дополнительные компетенции
Обычно уровень компетенций сотрудников оценивают с помощью наборов тестов или во время ассессмент-центров, когда также используются тесты, кейсы, деловые игры, наблюдения.
Недостатки таких оценок с точки зрения последующего развития сотрудника:
1. Сотрудник внутренне не принимает "плохой" результат тестирования, не согласен с ним.
А раз не согласен, значит, он не готов усиливать соответствующую компетенцию, не готов работать над собой - нет стимула.
2. Во время ассессмента часть сотрудников ведет себя абсолютно не так, как в реальных рабочих ситуациях. Внешний эксперт может оценить только реакции в искусственно созданных деловых заданиях и упражнениях. Сбои, возникающие в реальных коммуникациях, могут не проявиться.
И здесь на помощь приходит метод 360:
1. Это оценка, которой доверяют. При оценке 360 человек получает обратную связь от целого ряда коллег. Можно сказать, это коллективное мнение окружения, причем с разных позиций относительно самого оцениваемого (выше или ниже в иерархии организации). Такую оценку воспринимают наиболее серьезно.
2. Это оценка, которая близка к реальности. Коллеги, подчиненные, руководитель регулярно видят оцениваемого в работе. Поэтому могут дать оценку поведения на основе реальных деловых ситуаций.
1. Люди, участвующие в опросе, должны хорошо знать оцениваемого, регулярно взаимодействовать с ним по работе.
Бессмысленно спрашивать о деловых качествах человека того, кто никогда не пересекался с ним по рабочим задачам. Между тем, это распространенная ошибка: опрашивать во время 360 всех подряд, в том числе сотрудников, совсем слабо знакомых с оцениваемым.
Подсказка:
попросите самого оцениваемого составить список всех, с кем он общается по работе. Это поможет, если вы внешний консультант или если оценка проводится в филиале, со структурой которого вы плохо знакомы. После попросите одного-двух сотрудников проверить и дополнить этот список (например, это может сделать руководитель оцениваемого и сотрудник hr-службы филиала).
3. Конфиденциальность результатов оценки.
Отчет по оценке 360 должен быть доступен только оцениваемому и менеджеру по персоналу, который проводил исследование. Иногда - руководителю оцениваемого.
Утечка данных оценки 360, обсуждение их коллективом приводит к серьезным конфликтам и коммуникативным проблемам; самый печальный итог - тот, кого оценили и вынесли результаты на публику, уволится.
4. Понятность и однозначность формулировок.
Смысл каждого вопроса должен быть понятен любому участнику опроса 360.
Используйте самые простые и общеизвестные слова. Избегайте профессиональных и неоднозначно понимаемых терминов, как, например, "ригидный", "проактивный", "харизматичный", "креативный".
Возможно, вы под формулировкой "харизматичный" понимаете сильные лидерские качества и ораторское обаяние, а для части отвечающих "харизма" будет подразумевать, прежде всего, внешнюю притягательность человека. Один человек считает, что "креативность" - это способность найти новое неожиданное решение, полезное для фирмы, а другой - что это умение оригинально поздравить женщин с 8 марта или эксцентричная манера поведения.
Если люди неправильно поймут ваш вопрос, вы получите некорректные ответы.
5. Учет влияния субъективных факторов при интерпретации результатов.
В отличие от результатов тестов, результаты опроса 360 не имеют однозначной интерпретации и зависят от ряда факторов.
Пример:
Оценивали руководителей двух филиалов. В одном филиале руководитель получил более высокие оценки по большинству компетенций, чем руководитель другого филиала. Интересно, что производительность была выше в филиале с "худшим" руководителем. HR-эксперты, проводившие исследования, сделали ряд уточняющих глубинных интервью с сотрудниками обоих филиалов. Выяснилось, что руководитель с более высокими оценками был очень жестким человеком; подчиненные завысили ему оценки, опасаясь "репрессий" и депремирований. Второй руководитель был более демократичным, и подчиненные ставили ему объективные оценки без опасений.
6. Цели и границы применимости метода 360 градусов.
Цель оценки - помочь коллеге (подчиненному, руководителю) увидеть свои сильные и слабые стороны, чтобы после усилить "провисающие компетенции" или более уверенно пользоваться своими сильными сторонами.
6.1. Какие задачи может решить организация с помощью оценки 360:
а. Лучше спланировать обучение сотрудников.
Например, понять, какие именно тренинги действительно нужны участникам кадрового резерва.
б. Повысить эффективность сотрудников за счет повышения самооценки.
Например, человек несправедливо считает, что у него нет лидерских задатков и не рискует брать на себя ответственность за проекты. После признания коллегами лидерских качеств, он может обрести уверенность в себе и браться за более ответственные задачи.
в. Подобрать проектную команду, выявить сотрудников, способных работать над сложными проектами.
г. Повысить эффективность руководителей, устранить конфликты.
Пример.
Руководитель дал подчиненному более высокие оценки по методу 360, чем все остальные. С помощью дополнительных проверок руководитель выяснил, что переоценивал деловые качества сотрудника в силу личной приязни, давая ему несправедливые преференции перед более компетентными сотрудниками, и что коллектив демотивирован наличием "любимчика" и часть сотрудников собирались сменить работу.
Руководитель начал принимать более взвешенные решения и давать всем равные возможности. Психологический климат исправился, всех сотрудников удалось сохранить.
Другой пример.
Менеджера нижнего звена включили в кадровый резерв для подготовки на более высокую управленческую должность.
Для составления плана индивидуального развития провели опрос по методу 360 градусов.
В числе прочего были вопросы, связанные с развитием и поддержкой подчиненных. Сам менеджер, его коллеги и руководители высоко оценили его качества в этой области.
Мнение подчиненных стало неожиданностью для "резервиста": почти все подчиненные выбрали варианты "мой руководитель никогда не поддерживает мои инициативы и начинания", "руководитель никогда не защищает меня перед руководством".
HR-специалист обсудил результаты с "резервистом". Выяснилось, что оцениваемый менеджер применял на практике популярную установку "защищай своих сотрудников перед остальными отделами и начальством, отстаивай их интересы, но с самими сотрудниками будь строг и требователен". На всех совещаниях он пробивал хорошие условия, возможности, льготы, "зеленый свет" для своих подчиненных. А в личном общении с этими подчиненными крайне редко хвалил их и не озвучивал предпринятые в их интересах шаги; зато не упускал возможности сделать замечание, выговор за малейшие недоработки.
В итоге сотрудники видели в нем лишь "придирчивого начальника", а результаты его усилий считали просто благоприятным стечением обстоятельств.
Менеджер был очень расстроен и согласился, что необходимо изменить сценарий общения с подчиненными. В его программу развития включили несколько целевых коммуникативных тренингов. Спустя полгода повторный опрос 360 показал гораздо более позитивное отношение подчиненных; KPI группы под его руководством за это время повысился на 16%.
Третий пример (приводила Светлана Иванова на одном из вебинаров).
Подчиненные и коллеги поставили руководителю среднего звена высокие оценки; вышестоящие руководители оценили деловые качества этой дамы низко.
HR-эксперту удалось "вытащить на поверхность" важную психологическую установку этой сотрудницы: она очень не любила людей, "заискивающих перед начальством", "подлизывающихся". В связи с этим с руководителями она часто разговаривала резко, с оттенком грубости, что отрицательно влияло на её профессиональный имидж. С коллегами и подчиненными, в то же время, она вела себя корректно.
С помощью тренингов удалось устранить эту особенность поведения сотрудницы, что положительно повлияло на её карьеру.
6.2. Для каких целей НЕ ПОДХОДИТ оценка 360:
а. Отбор в кадровый резерв.
б. Оценка для принятия решений о кадровых перестановках, изменении оплаты труда.
в. Аттестация.
Для перечисленных целей нужно использовать объективные методы оценки: экзамены для оценки профессиональных навыков (hard skills), тестирование, ассессмент для оценки "надпрофессиональных" навыков (soft skills).
Применяя метод оценки 360 для кадровых перестановок, оценивающий получает недостоверные данные, потому что сотрудники начинают искажать ответы:
✓завышают оценки, пытаясь помочь коллеге продвинуться по службе или сохранить работу,
✓ занижают оценки, мешая коллеге, к которому нет симпатий, продвинуться по службе,
✓ занижают оценки, сводя личные счеты,
✓ завышают оценки по просьбе коллеги, чтобы тому подняли зарплату.
Результаты оценки становятся недостоверными.
Суть методики заключается в получении обратной связи о работе сотрудника от руководителей, подчиненных, коллег и клиентов, то есть людей, которые с ним сотрудничают и заинтересованы в высоких результатах работы.
Опрос проводится систематически на основе анкеты – это главный инструмент методики. Важно правильно разработать анкету-опросник. Если она составлена грамотно и вопросы касаются конкретно той работы, которую выполняет сотрудник, на выходе будет объективная информация для оценки и развития.
По полученным результатам делают выводы: развивать конкретные компетенции, улучшать отношения с коллегами, назначить обучение, занести сотрудника в список кадрового резерва и т. д.
Цель метода – помочь каждому сотруднику понять свои сильные и слабые стороны и дать представление об аспектах работы, требующих профессионального развития.
Когда целесообразно проводить:
Позволяет понять, какие сотрудники больше всего подходят для подготовки на высокие управленческие должности, подобрать проектную команду, выявить специалистов, способных работать над сложными проектами, и т. п.
- Оценить управленцев (анонимный опрос подчиненных)
Метод помогает понять, какие тренинги действительно необходимы разным группам сотрудников и участникам кадрового резерва.
Человек может быть уверен в отсутствии у себя лидерских качеств и отказываться от сложных проектов, но признание его лидерства коллегами поможет ему обрести уверенность в своих силах.
- В первую очередь нужно разработать модель компетенций.
Формируем список важных для конкретного сотрудника компетенций с точки зрения функционала и поставленных целей, в том числе для будущего. Примеры компетенций: желание развиваться, коммуникабельность, инициативность, умение работать в команде…
Пример оценки комппетенций в личном кабинете
- Составить опросник, определить шкалу оценок.
Пример опросника в блоке Оценка компетенций Mirapolis HCM
Нужно продумать, кто из работающих совместно с сотрудником специалистов и клиентов будет участвовать в опросе.
- Провести разъяснительную работу среди персонала.
Расскажите, для чего проводится оценка и что она предполагает. Сообщите, что опрос будет проводиться анонимно. Попросите отнестись ответственно и отвечать максимально честно и объективно.
Большой интерес представляют случаи, когда разные люди дают одной и той же компетенции сотрудника сильно отличающиеся оценки. Например, сотрудник оценил свою ответственность на 5, а остальные на 3 – важно понять причину.
Нужно провести доверительную беседу с сотрудником, объяснить полученные результаты и дать рекомендации, как можно откорректировать поведение, предложить варианты для развития.
- Для каждой должности можно задать модель компетенций, которая автоматически присваивается сотруднику.
- К каждой компетенции в качестве рекомендации прикрепляются материалы для развития: курсы, книги, видео и прочее.
- В системе продумана возможность быстрого и удобного создания опросников.
- Ссылку на опросник можно давать и внешним участникам, например клиентам, не опасаясь за безопасность коммерческой информации. Клиенты смогут поучаствовать в методе и ответить на вопросы, не имея доступа к данным компании.
- Для удобства и экономии времени можно настроить в автоматическом режиме проведение квартальной, полугодовой или годовой оценки компетенций для любой категории сотрудников, используя фильтры. Система сама определит, каких сотрудников когда оценивать, и разошлет уведомления.
- Аналитика наглядно представлена на дашборде в личном кабинете и при необходимости выгружается в Excel. Доступны данные по всем сотрудникам и индивидуальные отчеты.
- В отчетах отображается много интересных фактов, сведенных системой. Это помогает вовремя оптимизировать обучение и оценить потенциал сотрудника. НR-специалист или руководитель добавляет развивающие активности и обучающие курсы. Если показатели сотрудника ниже заданного уровня, система сама может порекомендовать ему материалы к изучению.
- При использовании индивидуального плана развития в сочетании с оценкой сотруднику рекомендуют, какие компетенции развивать самостоятельно, например назначив определенные карьерные задачи, какие – с наставником, автоматом добавив его к процессу, а какие проработать с руководителем.
Пример индивидуального плана развития в Mirapolis HCM
Эффективно организованная оценка персонала с помощью Mirapolis HCM позволяет достичь главных целей бизнеса: мотивировать персонал на развитие и достижение высоких результатов работы и добиться роста компании за счет производительности ее сотрудников.
Автоматизировав оценку с помощью системы Mirapolis HCM, вы решите большую часть задач и выстроите удобную и простую в использовании систему управления развитием персонала и бизнеса в целом.
Плюсы метода оценки 360 градусов:
Минусы метода:
Что нужно для оценки 360
6 советов по составлению вопросов для анкеты
Шкала оценки
Не стоит использовать пятибалльную шкалу. Мы привыкли к тому, что тройка — это плохо, а пятерка — это хорошо. На самом же деле, если вас оценивают на три из пяти — это нормальный, удовлетворительный результат. Если вам ставят пять — это значит, что ваши результаты превосходят все ожидания. Постарайтесь использовать другие шкалы и уйти от вопросов, где нужна цифровая оценка.
Вопросы-дубли
Количество вопросов
Простые формулировки
Стоп-слова
Ниже — 2 примера анкет. Их можно скачать, дополнить своими критериями и провести оценку по бумажным опросникам или через бесплатные сервисы. Например, Google Forms.
Оценку 360 градусов теперь можно провести в iSpring Learn. Анкетирование легко автоматизировать: вам не придётся тратить время на сбор и анализ результатов. Система сама соберёт удобные отчёты по каждому сотруднику.
Анкета для оценивания профессиональных навыков
В этой анкете вам предстоит ответить на вопросы о вашем коллеге Алексее Колесникове. Пожалуйста, отвечайте искренне. Все анкеты анонимны.
Отметьте вариант ответа, который вы считаете верным.
Как часто Алексей проявляет эти качества:
Для начала, по традиции, немного теории
Для большей наглядности обратимся к конкретному примеру
Итак, проводился опрос сотрудников одной IT-компании, занимающейся разработкой мобильных приложений.
Решаемые задачи были следующими:
- определение степени эффективности команды разработчиков;
- истинного уровня их компетенции;
- необходимости дополнительного обучения отдельных членов коллектива.
На первом этапе велась разработка инструментария для опроса
Для получения адекватных результатов анкета составляется не только под конкретную компанию, но и под конкретную должность. Таким образом, происходит учет профессиональных обязанностей и той роли, которую сотрудник выполняет в организации. Структура анкеты (но не конкретное содержание) состоит обычно из следующих тематических блоков (компетенций):
- общая компетентность, включающая в себя:
- 1. профессионализм (основные знания и опыт в конкретной сфере);
- 2. управленческий блок (опционален для руководящих должностей; умение руководить возглавляемым коллективом);
Стоит заметить, что количество вопросов в каждой компетенции зависит прямо пропорционально от значимости для конкретной должности. Так, например, блоки профессионализма или эффективности работы для рядового программиста-разработчика (в случае с командой из нашего примера) будут содержать большее количество вопросов, чем категории лидерства или коммуникативности, а такие показатели, как клиентоориентированность или управленческие умения будут в принципе неактуальными для данной должности.
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда.
Отличается системным подходом при выполнении работы
- практически никогда;
- в некоторых ситуациях, редко;
- примерно в половине ситуаций;
- в большинстве случаев, часто;
- практически всегда;
- не имею информации.
Поставленные задачи решает качественно и эффективно
- практически всегда;
- в большинстве случаев, часто;
- примерно в половине ситуаций;
- в некоторых ситуациях, редко;
- практически никогда;
- не имею информации.
После того, как анкета благополучно составлена, начинается следующий этап – непосредственный опрос сотрудников
Итогом же рассматриваемого нами в качестве примера опроса коллектива разработчиков мобильных приложений стала разработка индивидуальных планов развития для отдельных сотрудников (дополнительное обучение никогда не повредит), а также изменение формата коллективного взаимодействия с пассивной переписки в skype на активное обсуждение проблемных ситуаций.
Читайте также: