Концепция обучающейся организации кратко
Обновлено: 02.07.2024
Обучающаяся организация (the learning organization) — организация, которая поддерживает все форматы обучения (формальное, неформальное, на рабочем месте и т. д.) и рассматривает обучение как неотделимую часть рабочего процесса. Основное внимание при этом уделяется самообучению (self-learning) и непрерывному обучению (lifelong learning). 1
В таких организациях человеческие ресурсы и таланты — важнейший фактор производительности и цель инвестиций, а управление изменениями — главная цель менеджмента.
Принципы обучающейся организации:
► обучаться быстрее, чем конкуренты;
► обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
► обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
► обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
► задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
► прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
► применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
► обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
► обучаться в новых областях.
В 1999 году Journal of Business Strategy назвал Сенге одним из 24 человек, оказавших наибольшее влияние на бизнес-стратегии за последние 100 лет.
Отличительные черты компаний-долгожителей
Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти фирмы имеют ряд общих черт, а именно:
► адаптивность к внешней среде (и ее потенциальным изменениям) определяется способностью к обучению;
► высокая степень сплоченности персонала и развитая корпоративная культура организации влияют на способность компании создавать свои фундаментальные ценности;
► толерантность к новым или непопулярным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления) обеспечивает открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды;
► консервативное финансирование является сдерживающим фактором рисковых инвестиций корпорации.
Пять умений обучающейся организации по П. Сенге
1. Умение совершенствовать личные качества сотрудников, способствовать сохранению их преданности делу и вовлеченности в него, даже после многих лет работы.
2. Умение освободиться от стереотипов, которые мешают внедрению инновационных идей и новых моделей.
3. Умение сформировать общее видение стратегии развития организации, которое будут разделять и руководители, и остальные сотрудники.
4. Умение организовать групповое обучение и свободный обмен мнениями, диалог между сотрудниками.
5. Умение развить навык системного мышления у сотрудников.
Жизненно важно, чтобы все пять умений развивались не по отдельности, а системно.
Организации, которые проявили себя в качестве обучающихся
Goldman Sachs
Обучающий центр Pine Street дает необходимые знания существенной части своих управленцев на постоянной основе.
Постоянно изобретает и внедряет новые технологии, признает их жизненную ценность и рассматривает как долгосрочные активы.
General Electric
Обучающий центр в Кротонвилле стимулирует менеджеров и других лидеров постоянно обучаться — в период решающих карьерных изменений они приезжают сюда учиться и преподавать.
Когда рынок изменился, корпорация успешно переориентировалась с настольного компьютера на Интернет.
Johnson & Johnson
Вдохновляясь своим знаменитым кредо, компания постоянно совершенствует свои продукты и изобретает новые, всегда фокусируя внимание на потребителе.
Улавливает еще не осознанные потребности рынка и создает новые продукты для их удовлетворения.
Использует экономное производство и постоянное совершенствование для небольших, но постоянных улучшений продукции и процессов.
Изобрели и продолжают изобретать технологии как яркой подачи публикаций, в том числе в электронном виде, так и дистрибуции.
Топ-менеджеры обучающейся организации:
► лично руководят анализом действий;
► контролируют ключевые этапы проектов;
► свободно говорят о том, чему учатся за пределами организации;
► публично интересуются, чему учатся остальные;
► работают над устранением любых трудностей в обучении;
► заставляют себя оставаться восприимчивыми к обучению, даже когда его затрудняют рабочие условия;
► используют структурные способы для передачи и распространения информации, такие как краткие отчеты, встречи с кандидатами и т. п.
Культура обучения Google 4, 5
Два пути информации
Компания, ориентированная на обучение, знает: чтобы информация запомнилась и оказалась полезной для сотрудников, материал нужно распространять соответствующим задаче образом и в стиле стратегии push/pull. Один из лучших и простейших способов дать сотрудникам возможность учиться и самоорганизовываться — обеспечить постоянный доступ к ресурсам. Необходимо создать архив и убедиться, что сотрудники знают, как получить к нему доступ и пользоваться им.
Необходимо создать возможности для обучения: имея совокупную базу данных, сотрудники разных подразделений могут расширять свои знания, а значит, получать возможности для роста и большей информированности на благо компании и свое собственное.
Необходимо уменьшать противоречия в расписании: предоставляя сотрудникам инструменты для самообучения, можно покончить с кошмарами в графике, которые возникают при обязательных групповых сессиях.
Необходимо освежить память: выучить все за одну-две сессии сложно или вовсе невозможно. Круглосуточный доступ обеспечивает естественный способ обучения сотрудников и позволяет им освежать материал по мере необходимости.
Обмен — это забота… и обучение
Коллективные знания организации работают наиболее эффективно, когда ими активно делятся. Сильная культура обучения достигается в основном благодаря тому, что сотрудники могут задавать вопросы и обсуждать идеи, не боясь обвинений в некомпетентности. Кроме того, лидеры компании должны следить за тем, чтобы ценились и поощрялись разные мнения. Важно понимать, что, даже если не всякая идея пойдет в ход, оппозиция может предложить отличные решения и компромиссы. В этом случае разногласия можно уважать.
Существует множество способов обмена знаниями внутри компании: вертикальный, горизонтальный, между отдельными людьми, группами и даже организациями. Для максимальной эффективности обмен должен быть систематическим и четко определенным. Информация, ориентированная на внутреннюю аудиторию, может быть связана с проведением анализа по завершении проекта, тогда как внешний обмен будет включать опрос клиентов и экспертов индустрии для более четкого понимания. Организация и оптимизация процесса гарантируют, что информация дойдет по назначению.
Не самые очевидные способы обмена знаниями:
1. Просить обратную связь, совет, мнение и даже просить описать, что бы другой человек сделал, будь это его работа или ответственность.
2. Обращаться за помощью. Такая возможность согласуется с идеей безопасности и должна при необходимости поощряться.
3. Держать других в курсе того, что и зачем вы делаете.
Учитесь на знаменитых ошибках
Падение — это первый шаг на пути к умению подниматься.
Источники
Senge P. M. — ‘’The art & practice of the learning organization’’ — In: The New Paradigm in Business: Emerging Strategies for Leadership and Organizational Change (eds. Ray M. and Rinzler A.) 1993 by the World Business Academy — New York: Jeremy P. Tarcher, 1990
Bersin J. — ‘’Predictions for 2013: Corporate Talent, Leadership and HR-Nexus of Global Forces Drives New Models for Talent. Bersin by Deloitte, 2013
Аннотация
В этой статье рассматривается концепция обучающейся организации, ее применение в практике менеджмента. Проводится сопоставительный анализ с традиционной концепцией, а также анализируются примеры эффективного использования современной концепции в отечественных и зарубежных компаниях. Указывается вектор дальнейшего развития концепции в теории управления.
Abstract
In this article the conception of a learning organisation is discussed, within its application in practice of management. A comparative analysis with the traditional concept is given and examples of the effective use of modern conceptions in Russian and foreign companies are given. Vector indicates the way of a further development of this conception.
Введение. Менеджмент как наука развивается динамично и стремительно. Возникают новые концепции, новые идеи, существенно изменяющие представление об управлении в организации, усовершенствующие этот процесс. Концепция обучающейся организации в их числе. Возникла она в конце 1980-х годов, в 1990-х оказалась на пике популярности, а в настоящее время интерес к ней до сих пор не угасает: множество видных бизнес – деятелей, исследователей менеджмента, ученых обращаются к ней и вносят свои коррективы, новейшие сведения. Можно с уверенностью утверждать, что жизнеспособная альтернатива устоявшейся за долгие годы организационной концепции, базирующейся на традиционных принципах, найдена. Однако проблемы практической применимости концепции в отечественных компаниях и путей дальнейшей модернизации остаются актуальными.
Основная часть. Данное исследование имеет смысл начать с определения обучающейся организации. Обучающаяся организация представляет собой структуру, в которой каждый работник вовлечен в процесс определения и решения проблем, что позволяет организации в целом развиваться, экспериментировать, находить наиболее результативные способы деятельности. Термин был введен Питером Сенге, видным американским ученым, автором книги “Пятая дисциплина: искусство и практика самообучающейся организации”[1]. Стоит заметить, что создана и европейская концепция обучающейся организации, имеющая свои характерные черты, но кардинально не отличающаяся от предложенной Сенге. Она была разработана Т. Бойделом, Н. Сенджем, П. Диксоном.[2]
1.Важнейшие компоненты концепции. Концепция обучающейся организации базируется на нескольких важнейших компонентах, обеспечивающих процесс обучения: это командная структура, сотрудники, имеющие широкие права, свободный обмен информации. Без данных компонентов невозможна реализация концепции. Кроме того, исходя из теоретических изложений Сенге, необходимо, чтобы соблюдался еще и принцип пяти “умений организации”. Первое умение, или первый принцип, состоит в том, что постоянное личностное совершенствование сотрудников должно непременно иметь место в идеологии такой прогрессивной организации. Второе умение – умение строить интеллектуальные модели, которые затем можно воплотить в жизнь. Третье умение обучающейся организации состоит в формировании общего видения, или коллективного мнения о путях ее развития, что важно для мотивации рядовых сотрудников. Четвертое умение подразумевает групповое обучение (различные тренинги, семинары, квалификационные курсы и, что очень важно, постоянный диалог в группе). Последнее умение – это системное мышление, способность правильно и полно анализировать информацию. Организация, в полной мере овладевшая данными умениями, в современных условиях оказывается конкурентоспособной, мобильной и гибкой.
2. Европейское видение концепции. Европейские авторы полагают, что настоящая обучающаяся организация имеет 11 основных характеристик:
Таблица 1. – Характеристики.
| 1 | Подход к стратегии, который может считаться “обучающимся”, как и сама организация. (Его философия состоит в постоянном изменении, улучшении, доработке планов, текущих задач) |
| 2 | Политика управления, построенная на участии сотрудников (participative policy). |
| 3 | Открытость и доступность информации. |
| 4 | Контроль организационной деятельности, учет ошибок. |
| 5 | Постоянный внутренний обмен услугами внутри организации. (Структурные подразделения могут действовать по своему усмотрению) |
| 6 | Справедливая система вознаграждения сотрудников. (Объективно оценивается вклад в общую деятельность). |
| 7 | Структура, дающая перспективу роста (в частности, повышение в должности). |
| 8 | Регулярный обзор бизнес – окружения. |
| 9 | Проекты организации должны проводиться совместно с группами, которые с ней связаны. |
| 10 | Климат внутри компании, благоприятствующий обучению. |
| 11 | Акцент на саморазвитие работников. |
1) самостоятельность сотрудников (работники решают, сколько часов в день им трудиться, сами назначают себе заработную плату, выполняют задания в свободном режиме, не имеют секретарей);
2) совместное решение профессионалов о пути развития компании, о распределении и инвестировании прибыли, о назначении на высокий пост в организации (несколько советников, например, занимают пост директора попеременно в течение полугода);
3) частые курсы и тренинги в компании.
Такая инновационная модель в рассмотренной компании оказалась действенной, а метод руководства – заслуживающим подражания. Данное высказывание подтверждает тот факт, что треть видных американских компаний из списка “Fortune Top” посетили “Semco”, чтобы перенять опыт.[4]
Безусловно, нужно упомянуть те компании, которые вдохновились опытом “Semco”. По результатам исследования, таковыми по большому счету оказались прогрессивные иностранные корпорации с громкими именами. Это Xerox, Hewlett-Packard, Chevron, World Bank, General Electric.[5] Особо стоит отметить немногие российские компании, использующие в своей деятельности принципы обучающейся организации. В следующей таблице показаны результаты анализа.
Таблица 2. – Российские компании
4.Сравнение концепций. Антиподом обучающейся организации является традиционная организация. Возникла она с появлением фабрично- заводского производства, когда заинтересованные лица ощутили необходимость управленческого регулирования разросшейся организации. Внешняя среда (круг потребителей, конкуренты, государственное законодательство) объективно способствовала формированию линейно – функциональной структуры таких объединений (иерархичность рассматривается как условие успешной мобилизации ресурсов для скорейшего выполнения поставленных задач). В целом, можно сказать, что обозначилась строго спланированная структура, в которой каждый исполнитель действовал по данной ему инструкции, методично соблюдал все данные ему предписания, не проявлял инициативы и не взаимодействовал с другими участниками процесса. Сопоставительный анализ традиционной и обучающейся организаций представлен в следующей таблице.
Таблица 3. – Сравнение концепций
| Линия сравнения | Традиционная организация | Обучающаяся организация |
| Организационная структура | Линейная, линейно – функциональная | Матричная, проектная предпочтительнее |
| Статус работника | Определен и закреплен должностью работника | Соответствует знаниям, умениям, навыкам, накопленным профессиональным компетенциям |
| Принцип принятия решений | Management by instructions | Решения зависят от каждой конкретной ситуации, от видения проблемы |
| Полномочия работника | Ограничены правилами и условностями | Возможность проявления инициативы и самостоятельных решений вопросов |
| Отношение к конфликтам | Резко негативное, конфликты считаются деструктивными | Допускаются дискуссии, |
| Взаимодействие работников между собой | Отсутствует или сведено к минимуму | Акцент на постоянное всеобщее взаимодействие, обмен сведениями, мнениями |
| Отношение к информации | Информационная закрытость, недоступность | Информация доступна, коммуникации приветствуются и поощряются |
Приходим к выводу, что концепция традиционной организации жизнеспособна именно в индустриальном обществе, где целью деятельности фирм является удовлетворение массового спроса, а экстенсивное развитие есть составляющая успеха. Конечно, абсолютное большинство организаций 19 и 20 века строились исходя из традиционной концепции и соответствовали требованиям времени: так, например, в знаменитой компании Генри Форда в начале века сложилась традиционная организационная структура, что в условиях несовершенной конкуренции и на этапе зарождения рынка автомобилей было эффективно. Однако нельзя оспорить тот факт, что в современном мире очевидна тенденция перехода к информационному обществу – обществу, где основополагающую роль играют знания, информация, творческий подход к выполнению задач, что подразумевает изменения и в структуре организации. В дополнение к этому, высокий уровень конкуренции становится катализатором процесса внедрения инноваций в жизнь.
5.Применимость концепции. Как уже было сказано, концепция обучающейся организации в 21 веке довольно популярна, потому что она расширяет круг возможностей компании, выводит ее на качественно новый уровень развития и позволяет продлить период существования. Исходя из статистических данных, бизнес – структура не выдерживает срока в сорок лет. [8] Единичные удачливые компании ведут долгосрочную деятельность. Очевидным становится тот факт, что требуются усовершенствование и модернизация для компании, планирующей длительное существование. А для этого, во-первых, необходимо изменение образа мышления множества людей, что довольно затруднительно. Действительно, исходя из социологических и статистических данных, сотрудники большинства организаций боятся перемен, пусть даже осуществляющихся во благо. [9]
Рисунок 1. – Причины негативного отношения к переменам в компании
Во-вторых, базовые свойства сознания, языка, культуры людей таковы, что все процессы зачастую рассматриваются линейно, а не системно, что мешает внедрению и принятию новых взглядов. Менеджеры компаний не учитывают глубоких системных отношений, не идентифицируют циклических процессов, что приводит к отрицательным результатам. В-третьих, существуют многочисленные риски при практическом освоении теории, которые трудно избежать, не отклонившись в сторону традиционной концепции. На мой взгляд, применять концепцию обучающейся организации нужно с осторожностью, потому что уровень организационной культуры в компаниях разнится, а профессионализм и управленческие способности сотрудников часто приходится ставить под сомнение. Думается, беспроигрышным вариантом будет частичное, постепенное и плавное принятие принципов и идей построения обучающейся организации при последующей рефлексии. Кроме того, в научных статьях прослеживается мысль о том, что все организации в своем развитии на этапе становления должны использовать именно традиционную концепцию, чтобы оценить свои возможности, будучи подконтрольны лидеру (при введении принципов обучающейся организации велика вероятность наступления хаоса, организационного распада).
6.Перспективы. Как стало известно за последнее время, концепция обучающейся организации оказалась действенной при своевременном ее применении в менеджерской практике. Более того, она натолкнула ученых на мысль о необходимости поиска путей и направлений дальнейшего развития, усложнения организационных отношений. Так появилась на свет концепция интеллектуальной организации, основной смысл которой укладывается в схему:
Рисунок 2. – Концепция интеллектуальной организации
Она была предложена шведскими менеджерами в 1997 году. Исходя из их разработок, упор в организации нового типа должен делаться на практическое использование интеллектуального капитала сотрудников, полученного в процессе интенсивного обучения (имеются в виду курсы, коучинг, наставничество, мастер – классы и другие способы) для извлечения добавленной стоимости, а значит, для процветания фирмы.
Выводы. Проведя исследование, пришла к следующим выводам.
© Если вы обнаружили нарушение авторских или смежных прав, пожалуйста, незамедлительно сообщите нам об этом по электронной почте или через форму обратной связи.
Не существует единой точки зрения на то, какой именно должна быть обучающаяся организация. Обучающаяся организация – это установка или философия, какой может стать организация.
Партисипативное управление персоналом. При реализации данного подхода работники участвуют в принятии решений, относящихся к их сфере деятельности, получают достаточный объем информации о текущем состоянии и перспективах развития организации, что способствует росту лояльности работников организации и их отдачи.
Клиентоориентированный подход в отношениях между работником и менеджером воспринимается следующим образом: менеджер оказывает работнику управленческие услуги, работник предоставляет организации в лице менеджера результаты своего труда. Есть, конечно, специфика в отношениях менеджера и работника, но и во взаимоотношениях покупателей с продавцами такие особенности также могут иметь место: это – взаимный характер обязательств и услуг, стремление к длительности и постоянству контактов, зачастую отсутствие свободы выбора, неразрывность в отношениях проявлений рационального и эмоционального.
Какую услугу, оказываемую организацией работнику, можно было бы назвать приоритетной? На этот счет существуют многочисленные теории, включая мотивационные. Но в условиях более или менее свободного выбора места приложения сил, возможности работать сразу на нескольких рабочих местах в нескольких организациях, многие работники, решая проблему удовлетворения своих первичных потребностей, одновременно начинают испытывать тягу к развитию своего потенциала (к чему их толкают также высокие темпы научно-технического прогресса и потребность в обеспечении собственной конкурентоспособности на рынке труда). Очевидно, что закон развития – всеобщий закон живых существ. Поэтому основной заботой социально ориентированного менеджмента все более становится создание условий для развития персонала. Это тем более важно, что развитие персонала обеспечивает и развитие организации, без которого ей в современном динамичном мире просто не выжить.
Обучающаяся организация – это организация, умеющая создавать, приобретать и распространять знание и изменяющая свое поведение в соответствии с новой информацией, оригинальными мнениями и современными моделями мышления[129]. Обучающаяся организация включает каждого человека, работающего в ней, в процесс непрерывного обучения, определения и решения проблем, что позволяет организации постоянно экспериментировать, изменяться и совершенствоваться, повышая таким образом свою способность к росту, обучению и достижению своих целей. Важнейшим аспектом здесь является решение проблем, что отличает обучающуюся организацию от традиционной, где акцент делается на экономичности. Персонал обучается не только в рамках своей профессии, но овладевает смежными специальностями и повышает уровень общего образования, расширяет свой кругозор. В обучающейся организации преобладает инновационная организационная культура, все сотрудники постоянно и непрерывно обучаются, развивают свой трудовой потенциал, повышая уровень не только специального, но и общего образования, участвуют в рассмотрении проблем, например в определении конкретных потребностей клиентов. Активное участие персонала позволяет найти нетривиальные способы решения. В обучающихся организациях имеет место менеджмент знаний, т. е. не просто переработка информации, а управление процессом создания новых знаний, задействование коллективного мозга организации.
Важную роль играет бенчмаркинг — заимствование опыта, процесс поиска новых идей, технологий, методов, их заимствование и развитие применительно к собственной специфике и целям. Он осуществляется путем постоянного поиска новинок, сравнения своего уровня с достижениями других и новинками научно-технического прогресса в собственной сфере деятельности и смежных областях.
Важнейшие компоненты, обеспечивающие процесс обучения организации, показаны на рис. 7.2.
Рис. 7.2. Элементы обучающейся организации
Наделение правами означает раскрытие потенциала и творческих способностей сотрудников за счет предоставления им свободы, ресурсов и информации, а также обучения навыкам принятия решений и грамотного выполнения заданий. Наделение правами может выражаться в предоставлении командам права самоуправления, деятельности кружков качества, обогащении труда, формировании совместно работающих групп, а также в форме предоставления прав принимать решения, организовывать тренинг, получать информацию, что позволяет сотрудникам выполнять задания без жесткого контроля со стороны.
В обучающихся организациях персонал является опорой для менеджера, а не объектом затрат, которые нужно минимизировать. Компании, которые применяют этот прогрессивный подход, создают хорошие условия для работы и развития сотрудников как профессионалов и личностей. Кроме того, они формируют у людей чувство собственника благодаря причастности к процессу производства и получения прибыли.
Открытая информация. Обучающаяся организация владеет необходимой информацией в полном объеме. Чтобы определять и решать проблемы, сотрудникам необходимо знать, что происходит. Они должны понимать принципы функционирования всей организации и ее отдельных частей. Здесь каждому доступны точные данные о бюджете отделов, их доходах и расходах. Менеджеры знают, что избыток информации лучше, чем ее недостаток. Кроме того, менеджеры стимулируют сотрудников обмениваться информацией друг с другом.
Менеджмент открытых бухгалтерских книг. В организационной среде, где важнейшее значение имеет обмен информацией, работа в командах и где менеджер играет роль лица, облегчающего выполнение заданий, руководители не могут скрывать от персонала финансовые данные. Они должны привлекать подчиненных к участию в финансовом контроле и повышать их ответственность, чтобы усиливать их активность и стремление достичь организационных целей. Растет число менеджеров, которые полностью отказываются от закрытой информации и практикуют менеджмент открытых бухгалтерских книг. Менеджмент открытых бухгалтерских книг — это предоставление финансовой информации и результатов финансовой деятельности всем сотрудникам организации.
Менеджмент открытых бухгалтерских книг показывает персоналу с помощью графиков, диаграмм, компьютерных распечаток, собраний коллектива и т. п. финансовое состояние компании, что позволяет отдельному сотруднику увидеть, как его труд связан с общей картиной организационной деятельности и как его работа влияет на финансовое будущее организации. Наконец, менеджмент открытых бухгалтерских книг соотносит вознаграждение сотрудника с общим успехом компании. Персонал, обученный разбираться в финансовых документах, способен определить взаимозависимость и важность каждой отдельной функции. Если сотрудники вознаграждаются соответственно достигнутым ими результатам, они получают мотивацию к принятию на себя ответственности за всю команду или функцию, а не только за свою собственную работу. В целом это позволяет улучшить кросс-функциональную коммуникацию и сотрудничество.
Цель менеджмента открытых бухгалтерских книг сводится к тому, чтобы заставить каждого сотрудника мыслить и поступать так, как будто он является владельцем бизнеса, а не только нанятым на работу специалистом. Поэтому в рамках данного метода сотрудникам предоставляется та же информация, что и владельцам предприятия: им сообщается, сколько денег поступило и на что они были израсходованы. Менеджмент открытых бухгалтерских книг позволяет персоналу понять, почему экономия имеет столь большое значение для успеха компании. Кроме того, менеджмент открытых бухгалтерских книг возлагает груз ответственности за контроль на плечи сотрудников.
Данный текст является ознакомительным фрагментом.
Продолжение на ЛитРес
Раздел 9. Внешние факторы социального развития организации
Раздел 9. Внешние факторы социального развития организации Внешние факторы социального развития организации – это совокупность условий деятельности организации, оказывающих существенное влияние на возможности ее социального развития, но изменить которые
7.1. Факторы поведения потребителей
7.1. Факторы поведения потребителей Проницательные предприниматели давно пришли к мысли, что весомую прибыль можно получить только тогда, когда знаешь особенности своего будущего потребителя и можешь удовлетворить его потребности. Важно представлять, как потребитель
6. Концепция организации управления производством
6. Концепция организации управления производством Организации и оперативному управлению производством принадлежит ведущая роль в своевременной поставке продукции и в повышении эффективности производства.Современная организация и управление производством должны
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации
Факторы, влияющие на предпринимательство в течение жизненного цикла организации Что вызывает изменения Е на различных участках кривой жизненного цикла? Почему происходят эти изменения? Я потратил более тридцати лет на изучение организаций всех размеров, действующих в
Глава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации
Глава 1 Процессный подход: концепция внедрения в организации 1.1. Зрелость компании в области процессного управления Чтобы успешно внедрить процессный подход к управлению, руководители компании должны четко понимать, в чем заключается процессное управление, как будут
Основные факторы, определяющие культуру организации
Основные факторы, определяющие культуру организации Фирмы, приглашающие сегодня на отдельные должности профессионалов, которые занимаются разработкой корпоративной культуры, находятся изначально в более выгодном положении относительно тех компаний, где не
Глава 4 Формирование группового поведения в организации
Глава 4 Формирование группового поведения в организации Группы играют все большую роль в деятельности организаций. Групповое поведение – важная составляющая организационного поведения. Люди образуют группы по ряду причин, рассматриваемых классическими теориями
Тема 1 Теории поведения человека в организации
Тема 1 Теории поведения человека в организации 1.1. Менеджерские теории поведения человека в организации1.2. Мотивационные теории, объясняющие поведение работников организаций1.3. Теории психологии и психологические модели поведения человека в организации1.4. Научные
1.1. Менеджерские теории поведения человека в организации
1.3. Теории психологии и психологические модели поведения человека в организации
1.3. Теории психологии и психологические модели поведения человека в организации Предметом психологии являются закономерные связи субъекта с природным и социокультурным миром, запечатленные в системе чувственных и умственных образов этого мира, мотивов, побуждающих
2.1. Личность и факторы ее поведения в организации
2.1. Личность и факторы ее поведения в организации Личность в общественных науках рассматривается как особое качество человека, приобретаемое им в социокультурной среде в процессе совместной деятельности и общения.Личность в широком смысле слова представителями разных
2.4. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации
2.4. Модели трудового поведения и методы управления людьми в организации В деловой сфере проявляется такая модификация поведения, как трудовое поведение. Установление типа или диспозиции типов трудового поведения работника позволяет прогнозировать это поведение на
4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации
4.3. Мотивационные теории поведения людей в организации Мотивы и их диспозиция не являются постоянными величинами, а зависят от многих факторов – биологических, социальных, в том числе статусно-ролевых, ситуационных.Интерес можно рассматривать как повышенное внимание к
Тема 5 Формирование группового поведения в организации
Тема 5 Формирование группового поведения в организации 5.1. Теория групп (элементы социальной психологии)5.2. Личность и группа. Роли в группе5.3. Понятие команды, факторы и этапы превращения группы в команду5.4. Роли в команде по Р. Белбину5.5. Опасность проявления группового
7.1. Разнообразие факторов поведения организации
7.1. Разнообразие факторов поведения организации Некоторые из определений организаций и подходов к их типологизации рассмотрены в рамках темы 2.Управление организацией – это управление ее поведением во внешней и внутренней среде по отношению к внешним и внутренним
6. Основные факторы повышения роли персонала в организации и функции управления персоналом
6. Основные факторы повышения роли персонала в организации и функции управления персоналом Сущность трудовой деятельности кардинально изменил начавшийся с середины XX в. процесс автоматизации и компьютеризации производства. Автоматизация и компьютеризация породили
- это организация, которая создает, приобретает, передает и сохраняет знания. Она способна успешно изменять формы своего поведения, отражающие новые знания или проекты. Термин введен в обиход Питером Сенге (Сендж, Senge)
Самообучающаяся организация появляется там, где человеческие ресурсы и талант становятся наиболее важным фактором производительности и целью инвестиций. Обычно это происходит в тех случаях, когда гибкость становится ключевым словом. И тогда управление изменениями становится важнейшей целью управления и менеджмента. Сенге определяет обучающуюся организацию как место, «в котором люди постоянно расширяют свои возможности создания результатов, к которым они на самом деле стремятся, в котором взращиваются новые широкомасштабные способы мышления, в котором люди постоянно учатся тому, как учиться вместе.
В теории организации и на практике организационное обучение рассматривается как непрерывный источник создания конкурентных преимуществ компании, как их стратегия постоянного обновления методов и повышения эффективности всех видов деятельности. Организации, которые не обучаются (и соответственно не изменяются) в условиях быстрых перемен внешней среды, считаются обреченными. Отсюда и рекомендации создавать группы, обучающиеся в процессе деятельности, сосредоточивать внимание на необходимости генерирования новых идей в процессе обучения. Имеются даже попытки дать символическую интерпретацию организационного обучения. Этот процесс представляется, в частности, в таком виде:
где Р — программное обучение (чтение книг, лекций и др.), а Q — обучение путем постановки вопросов, получения доказательств, обсуждения выводов, основанных на обобщении практического опыта. Обучение в действии, т. е. организационное обучение, базируется главным образом на Q. Его основной идеей является организация групп для того, чтобы у каждой из них были две задачи: одна - решит ь проблему или выполнить проект; другая — обучаться в процессе выполнения задач, сделать полученные знания достоянием всех участников, представить полученный материал руководству для последующего использования.
Общие характеристики
Исследования продолжительности жизни корпораций позволяют определить общие характеристики для компаний с долгосрочной деятельностью. Выявлено, что эти долгожители корпоративного мира являются обладателями четырех общих черт, а именно:
адаптивности к внешней среде (и ее потенциальным изменениям), что определяет их способность к обучению;
высокой степени сплоченности персонала и идентичности культуры организации, что непосредственно влияет на способность компании создавать свои ценности, которые являются ее фундаментом;
толерантности к новым или противоположным идеям и видам деятельности (что часто ведет к децентрализации управления), обеспечивающей открытость обучения и объективную оценку общего состояния внешней среды организации;
Концепция П. Сенге
Признаки обучающихся организаций
Американский психолог Майк Педлер (M. Pedler) в 1991 г. предложил 11 признаков, присущих обучающейся организации. К ним относятся:
1. Обучающийся, гибкий подход к стратегии;
2. Сотрудники принимают активное участие в выработке стратегии и тактики организации;
3. Информация в большей степени используется для понимания происходящего в целях принятия правильных решений, а не как основание для вознаграждения или наказания;
4. Учет и контроль, способствующие развитию организации;
5. Внутренний обмен услугами между подразделениями;
6. Гибкая система поощрений;
7. "Дающая возможности" структура (подразделения и другие "границы" рассматриваются скорее как временная структура, которая при необходимости может быть изменена);
8. Изучение всеми работниками состояния среды ;
9. Постоянный обмен опытом с Партнерами, Клиентами;
10. Атмосфера в организации, способствующий обучению;
11. Возможности саморазвития для сотрудников.
Все обучающие технологии потенциально могут использоваться более чем для одной цели. В результате исследований выявлены следующие четыре категории обучающих способов:
4) утилитарные, или универсальные (т. е. применяемые для всех стратегий).
Условия обучения работников
На основе исследований последнего времени в литературе описаны внутриорганизационные условия, делающие обучение работников затруднительным. К таким условиям относятся: привычная деятельность оператора, инженерные стандарты, административная культура, основывающаяся на устоявшихся представлениях о технологии управленческой деятельности. Теорией организационного обучения предложено пять дисциплин, овладение которыми призвано преодолеть недостатки в стереотипах мышления, знаниях и умениях персонала. Эти дисциплины взаимосвязаны, дополняют друг друга, каждая из них влияет на позитивное действие всех остальных. Речь идет о следующих дисциплинах (условиях) достижения главных целей обучения работников.
1. Системное мышление. Предпринимательство и другая человеческая деятельность являются системами. Они охватывают взаимосвязанные действия, оказывающие влияние друг на друга. Обычно же люди концентрируют свое внимание на изолированных деталях системы. Основное представление о мире является чрезвычайно интуитивным. Системы же мышления являются концептуальными структурами, охватывают объем знаний и технологий, познанных в течение целого ряда лет. Эти знания должны составить целостное представление о процессах и явлениях, понять, как их изменить наиболее успешно.
2. Личное мастерство. Оно предполагает определенный уровень профессионализма. Люди с высоким уровнем личного мастерства способны постоянно реализовывать то, что для них наиболее значимо. На самом деле они подходят к жизни так же, как художник подходит к произведению искусства. Это происходит потому, что они связывают себя с пожизненным обучением. Интересы повышения уровня личного мастерства стимулируют постоянное углубление личного видения, сосредоточенности усилий, развитие терпения и объективного понимания реальности. Краеугольным камнем обучающейся организации является изучение духовного фундамента организации. Готовность и способность к обучению организации в целом не могут быть выше, чем у членов самой организации. Корни этого условия лежат в традициях практически всех стран.
Однако не все организации поощряют людей к развитию. В результате остаются неиспользованными огромные ресурсы. Наряду с этим имеется много работников, не привыкших постоянно развивать свое личное мастерство. Дисциплина личного мастерства начинается с выявления ценностных ориентиров работника и их соответствия целям организации. Вот почему следует постоянно заниматься связями между личным и организационным обучением, разнообразными связями между личностью и организацией, а также моральным климатом на предприятиях.
5. Групповое обучение. Известно, что группы могут обучаться в спорте, искусстве, науке и даже в предпринимательской деятельности. Есть удивительные примеры, когда знания группы превосходят индивидуальные знания и группы демонстрируют экстраординарные возможности для скоординированных действий. Когда группы действительно обучаются, они не только показывают чрезвычайно высокие результаты, но и отдельные индивидуумы развиваются быстрее, чем это могло произойти в другой ситуации. Дисциплина группового обучения начинается с диалога, с проявления способностей членов команды войти в состояние совместного мышления. Групповое обучение является жизненно важным, поскольку именно группы, а не отдельные личности являются основной обучающейся единицей в современных организациях.
Принципы самообучающейся компании.
Практикой обучающихся организаций уже выработаны определенные принципы, суть которых сводится к следующему:
1. обучаться быстрее, чем конкуренты;
2. обучаться внутри организации (друг у друга и рабочих групп);
3. обучаться за пределами организации (у поставщиков и потребителей);
4. обучаться по вертикали (от вершины до основания организации);
5. задавать правильные вопросы и применять обучение в действии;
6. прогнозировать будущее, создавать сценарии и обучаться на них;
7. применять на практике то, чему научились, и учиться на практике;
8. обучаться быстрее, чем меняется внешняя среда;
9. обучаться в областях, где раньше не обучались.
Современным организациям требуются высокий уровень творческого планирования, действенные и полезные знания о новой продукции и новых процессах, повышение степени согласования совместных действий с долгосрочными обязательствами и понимание необходимости решения сложных проблем. Для этого необходимы, в свою очередь, подготовленные работники, которые открыто высказывают свое мнение, ценят знания и наилучшие решения, стремятся объединить свои усилия для общей творческой работы.
Список литературы.
1. Абдикеев Н.М. Данько Т.П. Ильдеменов С.В. Киселев А.Д, Реинжиниринг бизнес-процессов. Москва. Издательство: Эксмо, 2005 г., 581 стр
6. The Link between Individual and Organizational Learning. By Daniel H. Kim, October 15, 1993
7. Rethinking The fifth discipline: learning within the unknowable. Robert L. Flood, Routledge, 1999 - Всего страниц: 213
Читайте также: