Фредерик лау открывая организации будущего краткое содержание

Обновлено: 08.07.2024

На французском литейном заводе FAVI нет менеджеров, регламентов, бюджетов и планов продаж. Никто не следит за рабочим временем. Сотрудники сами решают, какой заказ выполнять и какую зарплату себе назначить. Кроме того, они сами планируют закупки и сами принимают на работу новых сотрудников.

Как вы думаете, сколько времени завод существует в таком режиме? К удивлению, предприятие работает так многие годы и показывает впечатляющие результаты – это касается и высокого качества продукции, и высокого уровня зарплат, и низкой текучки. Как им это удаётся?

Фредерик Лалу, консультант компании McKinsey, задался вопросом, можно ли организовать бизнес так, чтобы сотрудники были счастливы на работе, чтобы они жили, а не просто отбывали своё рабочее время, мечтая о моменте, когда можно пойти домой. Он исследовал деятельность успешных организаций – как они строят коллективную работу, как принимают судьбоносные решения, как разрешают конфликты. В результате был описан новый тип организаций – автор называет их бирюзовыми компаниями будущего.

Напоминаем, что этот текст – краткое изложение книги

Авторский обзор по материалам книги

Автор краткого обзора: Елена Бровко

Фредерик Лалу – автор книги – коуч и фасилитатор, обладатель степени MBA. Много лет проработал консультантом компании McKinsey, где имел статус партнёра. Консультирует компании, руководители которых готовы перейти на принципиально новую модель управления бизнесом.

Евгений Голуб – научный редактор русской версии книги. Сертифицированный фасилитатор, предприниматель. Работал в международных компаниях Mars Inc. и Danone; сегодня – консультант по развитию организационной культуры и операционному менеджменту, глава Международной ассоциации фасилитаторов IAF на Украине.

Итак, давайте заглянем в компании будущего. Вопросов и сомнений тут очень много. Но идея, безусловно, интересна и заслуживает нашего внимания.

Сегодня многие понимают, что жёсткая иерархия – это устаревшая модель оргструктуры. Однако проблема в том, что немногие знают, чем её заменить. Безусловно, подключить всех сотрудников к принятию решений – интересная идея. Но как избежать при этом хаоса и финансовых просчётов? Как добиться от сотрудников искренности и вовлеченности, если они привыкли продавать работодателю своё время, а значит, по-настоящему заинтересованы лишь в деньгах? Как освободиться от бюрократии и интриг, не потеряв при этом бразды правления?

СЕМЬ УРОВНЕЙ МИРОВОЗЗРЕНИЯ

Уровень 1. ИНФРАКРАСНЫЙ (реактивный)

Пещерный век. Люди живут небольшими группами, они не защищены, уровень насилия высокий, система разделения труда примитивная. Организация как таковая отсутствует.

Уровень 2. ПУРПУРНЫЙ (магический)

Люди объединяются в большие племена и учатся координировать усилия для решения сложных задач. Причины многих явлений не ясны, поэтому они верят в магию и ритуалы.

Уровень 3. КРАСНЫЙ (импульсивный)

Появляется организация – вождь и рядовые. Авторитет основан на силе и страхе, труд разделён (самую трудную работу выполняют рабы). Яркий пример такой группы – мафия.

Уровень 4. ЯНТАРНЫЙ (конформистский)

В группе жёсткая иерархия. Думают наверху, выполняют внизу. Ценится стабильность, а перемены пугают. За границами группы – враги. Примеры – армия, госучреждения.

Уровень 5. ОРАНЖЕВЫЙ (конкурентный)

Уровень 6. ЗЕЛЁНЫЙ (плюралистический)

Уровень 7. БИРЮЗОВЫЙ (эволюционный)

Главное – самореализация и целостность. Успех, богатство и прочие атрибуты счастья – уже не самоцель. Жизнь – это путь, по которому важно идти, не изменяя своей внутренней правоте. Конечная цель – стать более точным выражением самого себя. Организации – это тоже живые организмы, которые также стремятся к целостности и гармонии.

Четыре парадигмы, которых до сих пор придерживался бизнес

Это не учебник, не сборник советов. Книга Фредерика Лалу — это подробное исследование организационной культуры, которая должна, по мнению автора, прийти на смену всем существующим сейчас моделям. Автор начинает с описания эволюции организаций, моделей взаимодействия между людьми, для удобства присваивая каждой ступени свой цвет. При этом типы организаций соотносятся со ступенями пирамиды Маслоу.

Постепенно они трансформируются в Янтарные – со строгой иерархией, очень формализованные, где контроль осуществляется сверху вниз.

Следующий этап – Оранжевые организации. На этой ступени происходит переоценка ценностей. Вместо абсолютных догм у организации появляются цели – выйти вперед, обойти конкурентов, больше заработать. Выбор методов управления согласуется с целями.

Зеленые организации – то, к чему мы приходим сейчас. Эти организации опираются на внутреннюю культуру, мотивацию, ценности, разделяемые всеми сотрудниками.

Но что ждет нас дальше? Ступень, на которую нам всем предстоит взойти, автор обозначил бирюзовым цветом. Это последняя ступень в иерархии потребностей Маслоу.

Что мешает организациям перейти к Бирюзовой парадигме? Вот, что пишет автор в первой части книги:

В основе действий компании лежат или страхи эго, или любовь души (Ричард Барретт)

Это обнадеживающее открытие даже не столько для личности, сколько для организаций, действующих согласно Бирюзовым принципам и процессам. Основываясь на том, что мы уже знаем о воздействии Бирюзового мировоззрения, можно сделать некоторые предположения, что свойственно Бирюзовым организациям. Укрощение эго может кардинальным образом изменить то, как мы выстраиваем организацию и управляем ею.

Многие патологии крупных корпораций напрямую связаны с поведением испуганного эго. Это политические игры, бюрократические правила и процедуры, бесконечные правила и совещания, паралич непрекращающегося анализа, лавина информации, секретность, выдача желаемого за действительное, игнорирование проблем, невозможность быть самим собой на работе, возведение барьеров между функциональными подразделениями компании и внутрикорпоративная борьба, сосредоточение власти на самом верху организации и так далее.

У Бирюзовых организаций, в меньшей степени опирающихся на действия, продиктованные эго, есть надежда распрощаться с рядом корпоративных болезней. Если взять шире, сам подход к власти может быть фундаментально изменен. Когда страх сменяется доверием, может ли иерархическая пирамида оставаться в основе организационной структуры? Нуждаемся ли мы во всех этих правилах и стратегиях, мелочно детализированном бюджетировании, строго определенных целях, проектных планах, лающих нынешним лидерам ощущение контроля над ситуацией? Возможно, если убрать с пути страхи, присущие нашему эго, откроются куда более простые пути управления организациями.

Во второй части книги автор подробно описывает основные принципы, или, как он их называет, открытия Бирюзовых организаций. Их три – самоуправление, целостность и эволюционная цель. Каждый из этих принципов Лалу детально анализирует, приводит примеры тех организаций, которые по его мнению уже используют Бирюзовую парадигму.

Возможно, многие идеи покажутся слишком новаторскими, сумасшедшими, невозможными и нереализуемыми. Доверие вместо контроля? Никаких менеджеров среднего звена? Отказ от плановых показателей?

На этот случай предусмотрена третья часть, где автор дает советы по созданию Бирюзовых организаций с нуля или перестройке существующих компаний. На самом деле все оказывается не так уж сложно. Главное, что вам потребуется – желание меняться.

О чём умолчал Фредерик Лалу, описывая организации будущего?

Далее в статье активно используются термины интегральной спиральной динамики. Если вы ещё не ориентируетесь в них с лёгкостью, ознакомьтесь с её основами ниже.

Краткое введение в Спиральную Динамику

По описаниям Фредерика Лалу его бирюзовый наступает вслед за зелёным, то есть он пытается описывать “жёлтые” в терминах спиральной динамики организации. Но если вы хорошо знакомы с этим эволюционным подходом к развитию человеческих систем, то при чтении книги вам не раз придёт мысль о том, что описываемые взаимосвязи в бирюзовых организациях больше похожи на те, которые порождаются плюралистической формой ценностей, ищущей всеобщего согласия, создающей сообщества, стремящейся к высокой степени вовлечённости каждого в реализации чего-то большого и значимого. То есть в книге Фредерика Лалу речь идёт о зелёных организациях. Но это не умаляет достоинств книги, описывающей радикальную смену парадигмы в подходах к строительству дела.

Фредерик Лалу приводит в своей книге следующие принципы самоуправляющихся организаций, ссылаясь на Гэри Хэмела:

Никто не может загубить хорошую идею.
Каждый может внести свой вклад.
Каждый может стать лидером.
Никто не может диктовать другим свою волю.
Вы сами выбираете себе дело.
Вы легко можете выстроить что-то своё на основе того, что сделали другие.
Вам не нужно мириться с хулиганами и тиранами.
Агитаторы не оказываются в изоляции.
Совершенство обычно выигрывает, а посредственность нет.
Разжигание ненависти обернётся против того, кто этим занимается.
Большой вклад в дело получает признание и славу.

На основании этих принципов вы можете самостоятельно сделать вывод о стадии мышления, породившей такие принципы.

Зелёную стадию в интегральном сообществе принято ругать, иронизируя над культурой новой эры и выдаванием желаемого за действительное. Однако, позвольте предложить вам точку зрения, с которой то, что в этом ироническом ключе называют зелёным, является лишь поверхностной рябью, начальной восторженной формой духовной эйфории, которая имеет столь же мало отношения к действительно подлинному плюралистичному сознанию, сколь мифы об алчных, корыстных и недальновидных оранжевых соответствуют настоящей силе и глубине рационального, просвещённого, изобретательного, самодостаточного модерна или, например, как суждение о праведном, честном, порядочном “синем” мироукладе не укладывается в прокрустово ложе религиозного догматизма и бюрократии. Каждая струна спиральной динамики несёт с собой своё особое звучание, окрашивающее культуру как гармоничными, так и чересчур нарочитыми, нестройными мелодиями.

Настоящий зелёный — это о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно.

Они находили друг друга и объединялись, чтобы бороться за то, что мы сегодня считаем нормой — за право женщин голосовать, за отмену рабства, за право ребёнка на семью и образование. Зелёный существенно сложнее оранжевого, зелёному доступно нечто такое, о чём даже не может помыслить оранжевый, затянутый в рамки своей внешней неуязвимости, своих представлений о личной состоятельности, своего постоянного стремления к ускользающему успеху. Зелёный непосредственно и обыденно счастлив внутри глубокой вовлечённости в общее дело, задачи которого он считает существенно более великими и заслуживающими внимания, чем личная статусная суета и показательный лоск. Зелёный обладает великой роскошью, которая для оранжевого даже не рассматривается в качестве критерия для счастья — зелёный высоко ценит своё право быть настоящим: искренним и уязвимым, он больше не сравнивает себя с другими и ходит налегке — он сбросил оковы соответствия чужому мнению.Сегодня некоторые задачи зелёного остались пока не решены или не дорешены. Мы ещё не научились восторгаться красотой политических, духовно-религиозных, национальных и половых различий между людьми, странами и культурами. Зелёное мышление, встречая границу, проводящую такое различие, часто стремится её стирать, чтобы реализовать своё стремление к общности. Мы наблюдаем такой кризис мультикультурализма в Европе как следствие неоправданно обобщённого подхода к человеческой природе. Зелёный, как и все другие стадии первого порядка, считает только свои ценности заслуживающими внимания, он игнорирует или осуждает всё, что не согласуется с его представлениями о том, что, например, доверительные отношения между людьми существенно более эффективны, чем контроль и принуждение.

Чтобы понять воистину эпохальную значимость тех новшеств, которые описывает Фредерик Лалу в своей книге, важно держать в уме адекватную картину зелёного мышления, удивительно целостную в своей противоречивости. Повторюсь, мы говорим о взрослых, чувствующих, искренних и ответственных мужчинах и женщинах, которым не всё равно. Они готовы упорно работать по достижению своей общей цели, они уважительны друг к другу, они заботятся, они реагируют и они, ключевой момент — самоорганизуются.

Аналогично, внедряя организационные формы, описанные в книге Фредерика Лалу, мы рискуем получить внутри отечественной компании современный кризис европейского мультикультурализма, повторённый в меньших масштабах. Почему? Потому что в компаниях Фредерика Лалу работают люди, умеющие извлекать уверенную музыку из своих новеньких зелёных струн. Да, конечно, подобные компании, успешно работающие на рынке, возможны в России уже сегодня. Но они должны иметь мощный зелёный фильтр на входе и понятные формы вытеснения из своих рядов тех сотрудников, которым удалось такой фильтр обмануть.

И ещё для строительства таких компаний нужна личностная трансформация лидера, который более не рассматривает людей как инструменты для манипуляций по достижению своих целей. Да… всего-то навсего личностная трансформация…

Задействование зелёной стадии несомненно может обогатить формы организационного устройства деловых структур. Но сама идея монохромного строительства организаций кажется мне порочной. Она делает компанию чрезмерно зависимой к единственно возможному формату взаимоотношений, создавая, по сути, тепличные условия внутри закрытой системы для однотипной музыки одной лишь струны. Действительно “жёлтым” в терминах спиральной динамики может быть подход к созданию управления по ценностям в компании, когда люди, имеющие разные взгляды на жизнь, находят для себя приемлемые формы работы. Такой подход именуется как натуральный проект дела. К сожалению, его сложно описать в формате короткой статьи. Спиральная динамика, как нелинейная интегральная модель, рождённая более сложным мышлением, собственно, является инструментом для решения проблем, созданных на зелёной и на других стадиях мышления первого порядка. Мы вводим иерархию ценностей, мы вновь проводим границы там, где зелёное мышление пыталось создать утопичное царство благостного заботливого дружелюбия.

Фредерик Лалу описывает нам передовые, успешные, сильные и очень интересные зелёные организации. Он, однако, хочет думать, что говорит об организациях “жёлтых”, называя их в русском переводе бирюзовыми.

Сейчас никто толком не знает о том, как создавать подобные организации ни с нуля, ни в результате трансформаций существующих классических иерархий. Следует ожидать появления исследовательских сообществ деловых людей вокруг темы организаций будущего. Это будут именно сообщества заинтересованных практиков, а не консультантов. Участники смогут объединять усилия для коллективной аналитической работы по той или иной компании. Эти сообщества не будут обременены массивным духовным багажом, но его участники, возможно, будут иметь опыт тех или иных созерцательных практик. Этим сообществам не смогут помешать ни религиозные, ни политические, ни идеологические, ни национальные, ни половые ограничения — прокрустовы ложа они чувствуют за версту. Эти сообщества объединит вопрос создания человеческих систем, в которых каждая личность будет иметь возможность разворачивать свои таланты и достоинства самым естественным образом. Участники этих сообществ будут творить будущее, буквально и безотлагательно. Я сочту за честь работать вместе с ними.

Сегодня знания, накопленные человечеством в течении многих тысяч лет стали доступны на расстоянии в несколько кликов компьютерной мыши. Все культуры, рождённые людьми, все ценностные ориентиры одинаково активно присутствуют в нашем теперь уже общем информационном поле, порождая: и разрушительные потрясения, и удивительно прекрасные новые формы человечности. На глобальном пространстве смыслового хаоса рождаются и умирают с удивительной быстротой новые идеи. Так эволюционирует наше мышление. Мы живём в насыщенном времени, когда на протяжении жизни одного поколения успевают сменяться целые эпохи. Поэтому мы смогли отследить законы эволюционирующего мышления и можем на практике применять их.

Книга Открывая организации будущего — это совершенно новый взгляд на то, что все мы привыкли считать вечным и непоколебимым. На построение организации. Какой быть вашей организации — сохранять жесткие рациональные черты оранжевых, быть теплой, дружеской, но не всегда эффективной зеленой семьей или перейти на новый, второй уровень развития и построить бирюзовую компанию будущего — решать вам.

Фредерик Лалу — Об авторе

Фредерик Лалу — консультант помогающий руководителям вывести свои организации на новый уровень. Лалу — бывший партнер McKinsey & Company и обладатель степени MBA.

Открывая организации будущего — Обзор Книги

Историческая перспектива

В последнее время развитие сознания происходит все быстрее и быстрее по экспоненте. Никогда раньше мы не наблюдали такого количества организационных парадигм, существующих одновременно. Если тренд будет продолжаться, за время нашей жизни мы можем увидеть рождение и формирование еще одного или двух уровней развития сознания и соответствующих им организационных парадигм. Эволюцию человеческой психологии и организационных парадигм на основе интегральной теории Кена Уилбера

Культура, основанная на ценностях

Структура, практика и культура Бирюзовой организации

После красной банды, янтарной армии, оранжевой машины и зеленой семьи наступает время новой организационной метафоры бирюзовой организации как живого организма.
Даже семьи имеют свои странности и проблемы. Однако представьте, чего могли бы добиться организации, если бы мы относились к ним как к живым организмам и наполнили их эволюционной энергией жизни.

Самоуправление. Бирюзовые организации нашли ключ к эффективной работе, даже в большом масштабе с системой, основанной на горизонтальных связях, без необходимости иерархии или консенсуса.
Цельность. Бирюзовые организации разработали набор практик, поощряющих внутреннюю цельность члена организации и позволяющих быть полностью тем, кто ты есть, на работе.
Эволюционная цель. Организации имеют свою жизнь и чувство направления развития. Вместо попытки предсказания и контроля будущего члены организации приглашаются слушать и понимать, чем организация хочет стать, каких жизненных целей она хочет добиться.

Принципы и практики бирюзовых организаций

1. Структуры. Главные принципы структур — децентрализация и сжатие планово-контрольных функций (отсутствие боссов).

2. Практики самоуправления:

3. Практики цельности

4. Практики следования эволюционной цели

Возникновение бирюзовых организаций

Существует всего два необходимых условия для рождения организации будущего:

1. Лидер компании должен иметь бирюзовый уровень развития. Желательно, но не обязательно, чтобы среди управленцев компании таких людей было несколько.
2. Владельцы организации должны понимать и принимать бирюзовое видение мира.
Все остальное имеет второстепенное значение, но эти два фактора абсолютно необходимы.

Читайте также: