Формы управления организацией кратко

Обновлено: 02.07.2024

Основой эффективной управленческой деятельности любого предприятия является грамотно выстроенная организационная структура управления.

Организационная структура представляет собой комплекс взаимосвязей между различными уровнями организации, нацеленный на максимально эффективное распределение обязанностей между всеми уровнями управления и конкретными сотрудниками.

Практически любая структура управления предполагает наличие вертикальных и горизонтальных связей.

Горизонтальные связи являются одноуровневыми и носят характер согласования, строятся между подразделениями предприятия, которые находятся на одном управленческом уровне (не подчиняются друг другу). Вертикальные связи предполагают подчинение одного звена или звеньев другому.

В организационной структуре можно выделить два основных звена:

управляемое звено (подчиняющийся объект);
управляющее звено (руководящий объект).

Сегодня существует много классификаций организационных структур управления предприятием. Все их многообразие можно разделить на две группы:

Залог успешного функционирования предприятия при иерархическом типе структуры управления:

иерархичность управления;
четкое и полное распределение труда;
преобладание вертикальных связей;
наем на работу исключительно квалифицированных работников.

Гибкость и адаптивность к изменяющимся условиям во внешней среде при одновременном почти полном отказе от иерархии и преобладании горизонтальных связей — основная характеристика органического (горизонтального) типа управления.

Вертикальная структура управления

Эта структура управления имеет наибольшее распространение за счет четко выраженной иерархии: чем выше должность, тем больше полномочий и подчиненных. Основание пирамиды состоит из должностей, у которых нет подчиненных.

Например, во главе компании стоит единоличный руководитель, реже — совет директоров. В середине находятся руководители высшего звена (заместители генерального директора по направлениям). Далее идут руководители среднего звена (начальники отделов по направлениям), затем — руководители низшего звена (начальники бюро, групп и т. д.), потом — исполнители.

Нередко вертикальная структура насчитывает не два-три звена руководителей, а больше. Это актуально для крупных компаний, которые давно находятся на рынке. В таком случае создаются различные департаменты, дирекции, отделы, группы, бюро и другие службы. В каждой из них есть свой руководитель.

В итоге получается, что путь от исполнителя до высшего руководства настолько длинный, что сведения с низа до верха доходят с опозданием, искажением или вообще не доходят.

Горизонтальная структура управления

Горизонтальная структура направлена на то, чтобы минимизировать бюрократию в структуре управления для ускорения процесса согласования документов, принятия решений, повышения адаптивности и гибкости компании. В таком случае сокращается путь от высшего руководства до исполнителей. Эта система управления предполагает и повышенную инициативность, креативность исполнителей.

Учитывая, что основные связи горизонтальные, взаимодействие между исполнителями (группами исполнителей) должно быть на высоком уровне. Добиться этого не так просто, особенно в ситуации, когда у исполнителей (групп исполнителей) диаметрально противоположные видения на одну и ту же задачу.

По этой причине в некоторых случаях может показаться, что системе управления не хватает звена среднего руководства. Однако заниматься формированием такого звена не нужно. Ведь задача системы сводится к максимальной эффективности без бюрократизации при повышенной вовлеченности в процесс непосредственных исполнителей.

В большинстве случаев по мере развития компании расширяется доля занимаемого ею рынка, увеличивается численность сотрудников. Как следствие, усложняются структура и бизнес-процессы компании, взаимодействие между элементами структуры.

Если изначально компания функционировала при наличии единоличного руководителя и нескольких исполнителей, то по мере развития у нее появляются новые подразделения со своими начальниками среднего звена, которые отвечают за финансовые, технические и другие вопросы.

Выстраивается четкая схема: от руководителя высшего звена спускается задача руководителю (руководителям) более низкого звена. Дальше задачу спускают до руководителей, стоящих одной ступенью ниже, или до исполнителей. Когда поставленная задача выполнена, снизу вверх движется отчет о результатах выполнения.

Графически вертикальную и горизонтальную структуру управления можно представить следующим образом (рис. 1, 2).

ПРЕИМУЩЕСТВА И НЕДОСТАТКИ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ КОМПАНИЕЙ

На основании представленных схем вертикальной и горизонтальной структур управления компанией определим основные преимущества и недостатки каждой из них (см. таблицу).

ОСНОВНЫЕ ПОДТИПЫ ВЕРТИКАЛЬНЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ

Линейная структура управления

Линейная структура управления предполагает наличие единоличного руководителя, которому подчиняются исполнители или руководители подразделений (линейные руководители).

Преимущества линейных структур управления:

четкость управленческой функции;
высокая степень ответственности на всех уровнях структуры;
оперативность принятия решений и исполнения поставленных вертикальных задач;
простота построения.

Недостатки линейных структур:

низкий уровень гибкости и адаптации к изменяющимся внешним факторам;
высокая загрузка руководителей всех уровней структуры;
высокая концентрация власти;
высокие требования к квалификации руководителей.

А. Н. Дубоносова, заместитель управляющего директора по экономике и финансам

В настоящее время выделяют шесть основных организационных форм управления: 1) линейная, 2) функциональная; 3) линейно-функциональная; 4) программно-целевая, 5) дивизиональная; 6) матрична.
По линейной структуры управления осуществляется во взаимоотношениях между начальником и подчиненными по иерархической структурой сверху вниз. Так, в американской компании "Эксон" и многих других крупных корпорациях насчитывается 11-14 уровней иерархии. Все распоряжения идут от одного начальника, а для руководителя каждого иерархического уровня важно подобрать оптимальное количество подчиненных, которыми можно эффективно управлять. Руководитель подразделения должен принимать решения по многим проблемам производственно-финансовой деятельности своего пидроздилу.
Основным недостатком такой формы организационной структуры чрезвычайно сложная процедура принятия управленческих решений, потому разрешение на каждый шаг деятельности необходимо получить снизу вверх через всю иерархию руководителей. Такое решение принимается на длительных заседаниях, после многочисленных согласований и при коллективной ответственности за любые действия. Линейная структура управления очень сложна и медленно реагирует на внутренние и внешние изменения, исключает новаторский риск предпринимателя. В ней отсутствует автономия руководителей подразделений, существуют бюрократизм и другие черты. Линейную структуру управления используют также на средних предприятиях с относительно однородным технологическим циклом.
По функциональной структурой общие для нескольких подразделений функции управления передаются одному органа (подразделения) или исполнителю. Он выполняет их, получая приказы от нескольких руководителей. Таким образом субординация в управлении осуществляется функциями.
Положительным в этой организационной форме является то, что она позволяет избегать дублирования деятельности исполнителей. Каждый из них может доводить до самых совершенных форм выполнения отдельной функции. Недостатком является отсутствие единства при получении распоряжений, ухудшение координации в управлении деятельностью по мере роста сложности производственного процесса и углубления специализации.
Эти недостатки в определенной степени можно устранить линейно-функциональной структуре управления. Управленческие решения разрабатывают высококвалифицированные, опытные специалисты, а распоряжения отдаются по линейным звеньях. В основу линейно-функциональной структуры положен принцип, согласно которому у каждого подчиненного может быть только один начальник. По матричной структуры подчиненный может иметь несколько начальников, каждый из которых отвечает за определенные проекты или виды деятельности корпорации.
По программно-целевой структуры управления существуют руководители отдельных проектов или подразделений, которые дают распоряжения по наиболее эффективному использованию всех ресурсов (материальных, трудовых и финансовых) для достижения конкретных целей производства. Такими целями могут быть строительство нового завода или цеха, реконструкция действующего предприятия, конструирование и разработка новой техники и т.д.. Руководитель проекта получает задание от высшего руководства и отчитывается перед ним. Ему, в свою очередь, подчиняется штат працивникив.
Отдельные подразделения выполняют определенные задачи, что затрудняет координацию между этими подразделениями. Для согласования их деятельности, создают единый координационный центр. Со временем подразделения могут быть преобразованы на внутренние фирмы, т.е. относительно независимые хозяйственные единицы, которые имеют большую самостоятельность, чем пидроздили.
Матричная структура управления объединяет линейную, программно-целевую и функциональные формы. их выбор и сочетание зависят от типа производства, характера технологических операций, поставленной цели. Так, за массового серийного производства больше подходят линейные и функциональные формы управления, при разработке новой техники - программно-цильова.
Дивизиональная форма управления объединяет процесс управления по продуктовым (когда материнская компания отвечает за деятельность фирмы в данной стране) и региональным (дочерняя компания объединяет филиалы в других странах) принципами. Главными элементами этой формы управления являются отделы (англ. division, откуда и происходит название "дивизиональная форма"), которые наделены оперативной самостоятельностью, вступают в договорные отношения между собой и, получая прибыли, осуществляют самофинансування.
Высшее руководство при этой форме управления принимает стратегические решения, которые определяют развитие компании на длительную перспективу (постановки основных задач, расширения масштабов производства, модернизация предприятий, производство новых видов продукции и т.д.). По такому принципу построено управление в американской корпорации "IBM" ("International Business Machines"), причем дивизиональная форма управления сочетается с программно-цильовою.
Выбор определенной формы управления зависит также от исторических традиций, организационной культуры и ценностей страны и т.д

Как выбрать специалиста по управлению гостиницей: Понятно, что управление гостиницей невозможно без специальных знаний. Соответственно, важна квалификация.

Организация как механизм и форма жизни коллектива: Организация не сможет достичь поставленных целей без соответствующей внутренней.

Читайте также: