Факторы влияющие на кадровую политику кратко

Обновлено: 07.07.2024

Формирование и реализация работы с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой

Внешние факторы

· Особенности национальной культуры

· Внешние экономические условия

· Условия на рынке труда

Внутренние факторы

· Стадия жизненного цикла организации

· Тип и структура организации

· Пространственное расположение организации

· Возрастной состав организации

· Средний уровень квалификации

· Позиция собственников (акционеров)

Экономическая и социальная эффективность в управлении человеческими ресурсами.

Делал на примере кадровой политики газпрома, тупо, но зато прочтете, и все станет ясно, все ниже сказанное направленно на повышение эк-й эффективности предприятия:

1. Основная цель Политики – обеспечение максимальной отдачи от

инвестиций в персонал на основе:

· обеспечения стабильного статуса «предпочтительного

· комплексной мотивации каждого работника на достижение целей

· создания и развития объективной и эффективной системы оценки

личного вклада каждого работника Компании.

2. Политика управления человеческими ресурсами предусматривает

обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной

специфики. Основными принципами Политики являются:

· максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

· постоянное совершенствование методов управления человеческими

ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и

автоматизированных систем управления;

· способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям

социально-политических и внешних экономических факторов;

· профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих

из высококвалифицированных работников, стремящихся

максимально реализовать свой потенциал в решении технических,

экономических и социальных задач Компании;

· эффективность в управлении человеческими ресурсами;

· непрерывность планирования процессов управления персоналом на

основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

· прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

· преемственность – сохранение позитивных традиций в управлении

человеческими ресурсами Компании

ПОДБОР, ОЦЕНКА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах

· высокий профессионализм и образовательный уровень;

· ориентация на достижение результатов труда;

· инициативность, направленность на активный поиск решений;

· способность к обучению и практическому использованию

· способность к адаптации, психологическая устойчивость;

· положительный имидж и приверженность корпоративным

ценностям и традициям Компании.

2. Для привлечения квалифицированного персонала Компания:

· осуществляет политику продвижения позитивного имиджа

Компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и

работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и

возможностях, предоставляемых работникам;

· применяет комплексную систему поиска персонала;

· осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя

для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение

самым возможности для карьерного роста работников, в том числе

· совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего

и среднего профессионального образования, проводит мероприятия

по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;

· проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

· способствует быстрой и безболезненной адаптации новых

работников, особенно молодежи;

· работает со специализированными кадровыми агентствами.

3. Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала

Компания регулярно осуществляет:

· аудит состава и движения человеческих ресурсов;

· аттестацию руководителей и специалистов;

· развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

ПОДБОР, ОЦЕНКА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

· формирование и развитие мобильного управленческого резерва и

организацию подготовки резерва кадров на выдвижение;

· планирование карьеры работников и управление её развитием;

· координацию системы планирования карьеры с системой оплаты

труда и системой непрерывного корпоративного образования

· разработку квалификационных требований (профессиограмм) по

основным профессиям и должностям;

· совершенствование методов оценки персонала.

Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы

управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности

работы в Компании и обеспечивает:

· комфортные и безопасные условия труда;

· различные виды страхования;

· предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на

производстве и профессиональных заболеваний;

· поддержку и развитие физической культуры и спорта;

· развитие самодеятельного творчества работников;

· решение жилищных вопросов с использованием системы

· поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей

адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;

· развитие негосударственного пенсионного обеспечения через

· поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им

материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных

2. Социальную политику Компания определяет совместно с работниками и

их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО

3. Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем

регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным

4. Компания постоянно совершенствует и реализует социальные

программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления

человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости

получения конкурентных преимуществ на рынке труда

Критерии подбора персонала

Все начинающие рекрутеры тратят много времени и сил при выборе персонала, так как не имеют четких критериев отбора кандидатов. Необходимо проработать рекрутером не менее 2-3 месяцев, чтобы критерии подбора персонала перестали вызывать трудности и выработалась определенная интуиция.

Интуитивный стиль выбора кандидата имеет ряд недостатков, так как основан на личностных приоритетах конкретного рекрутера и не всегда учитывает объективные умения или, напротив, недостатки данного кандидата. Принятие решения, таким образом, часто сводится к критерию "нравится – не нравится", что не лучшим образом отражается на последующем выполнении этим кандидатом своих должностных обязанностей. Решение, принятое необоснованно, часто приводит к ошибочному результату. Поэтому, при подборе персонала, следует опираться на первоочередной список критериев, оценивающих качества личности кандидата, чтобы избежать последующих ошибок и разочарований.

Оценивая критерии подбора персонала, хочется в первую очередь отметить такие качества, как высокий интеллект, уживчивость в коллективе, активность и явные задатки лидера для претендентов на руководящую должность. Но оказывается, что основными критериями выбора являются не они, а такие качества, как управляемость, обучаемость и адекватность.

Адаптация персонала

Обучения персонала

Подготовка и повышение квалификации персонала

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с уче­том мнения представительного органа работников. В случаях, предусмотренных федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами, работодатель обязан проводить повы­шение квалификации работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную под­готовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять предусмотрен­ные федеральными законами гарантии, заключать ученический договор.

Работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с ра­ботником своей организации — на переобучение без отрыва от работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и ины­ми нормами гражданского права. Ученический договор с работ­ником является дополнительным к действующему трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и норма­ми трудового права.

Организация ученичества может осуществляться на предпри­ятии вформе индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обу­чения:

=в государственных учебных заведениях начального и сред­него профессионального образования;

=непосредственно на предприятиях и в организациях с раз­личными формами собственности.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику организации.

Формирование и реализация работы с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой

Система работы с персоналом в значительной степени определяется спецификой самого предприятия, а именно его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует, информационным обеспечением выполняемых функций.

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, т.е. от внешних и внутренних факторов воздействия (рис. 2.2). При этом к внешним факторам принято относить, например, национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с трудовым профсоюзом, экономическую конъюнктуру, перспективы развития рынка труда, территориальное размещение фирмы и т.д. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, применяемые технологии, отношения и морально-психологический климат в коллективе, организационная культура и т.д.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы.

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Учитывая ситуацию на рынке, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Основными типами реагирования организации на изменения во внешней среде являются следующие:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

• кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных действий;

Рис. 2.2. Диагностическая модель управления персоналом

• управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

К наиболее значимым факторам внутренней среды относятся следующие.

1. Цели организации. Организациям, нацеленным на быстрый рост, требуются сотрудники, обладающие несколько иными качествами по сравнению с организациями, ориентированными на постепенное развитие.

2. Стиль управления в организации. В зависимости от степени централизации организации кадровая политика будет направлена на отбор и развитие сотрудников различных профилей.

3. Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или, наоборот, отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психологических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• продолжительность и структурированность рабочего времени;

• взаимодействие с другими сотрудниками во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие целей организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Влияние изменений окружающей среды (внешних факторов) на кадровую политику организации представлено на рис. 2.3 и 2.4.

К факторам, способствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

• наличие четких целей в области кадровой политики;

• стратегия эффективного использования человеческих ресурсов;

• поиск новых подходов к использованию управленческих кадров с учетом возможности изменений условий деятельности организации;

• ответственность руководства за разумное использование потенциала менеджеров и персонала;

• стремление компании повысить свою конкурентоспособность;

• учет управленческих способностей настоящих и будущих руководителей;

• учет и использование потенциала персонала;

Рис. 2.3. Влияние перемен в окружающей среде на кадровую политику организации

Рис. 2.4. Влияние изменений внешних факторов на кадровую политику организации

• подготовка руководителей из среды собственных спей нал itero в.

К факторам, препятствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:




• наличие недостаточно четкой кадровой стратегии организации;

• ориентация на кадровое ядро компании;

• фокусирование кадровой стратегии на текущем состоянии организации без учета перспективных изменений в ее работе;

• недостаточная степень ответственности за использование человеческих ресурсов организации;

• невозможность компании повысить свою конкурентоспособность;

• недостаточное внимание руководства компании к управленческим способностям руководителей среднего звена управления;

• неэффективное использование потенциала;

• тенденции к найму менеджеров из другой организационной среды.

По мнению практиков в области управления персоналом, влияние внешних и внутренних факторов на систему управления персоналом, и в частности на выбор и реализацию кадровой политики, характеризуется следующим образом.

Система работы с персоналом в значительной степени определяется спецификой самого предприятия, а именно его размерами, типом и характером производства, отраслью экономики, в которой оно функционирует, информационным обеспечением выполняемых функций.

Выбор кадровой политики зависит от факторов внешней и внутренней среды функционирования организации, т.е. от внешних и внутренних факторов воздействия (рис. 2.2). При этом к внешним факторам принято относить, например, национальное трудовое законодательство, взаимоотношения с трудовым профсоюзом, экономическую конъюнктуру, перспективы развития рынка труда, территориальное размещение фирмы и т.д. К внутренним факторам относятся структура и цели организации, применяемые технологии, отношения и морально-психологический климат в коллективе, организационная культура и т.д.

Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы.

1. Нормативные ограничения.

2. Ситуация на рынке труда.

Например, присутствие в правовых нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

Учитывая ситуацию на рынке, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

Основными типами реагирования организации на изменения во внешней среде являются следующие:

• хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

• кадровое планирование: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка стратегий ответных действий;

Рис. 2.2. Диагностическая модель управления персоналом

• управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде;

• управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректируемой программы.

К наиболее значимым факторам внутренней среды относятся следующие.

1. Цели организации. Организациям, нацеленным на быстрый рост, требуются сотрудники, обладающие несколько иными качествами по сравнению с организациями, ориентированными на постепенное развитие.

2. Стиль управления в организации. В зависимости от степени централизации организации кадровая политика будет направлена на отбор и развитие сотрудников различных профилей.

3. Условия труда. Наиболее важные характеристики работ, привлекающие или, наоборот, отталкивающие людей:

• степень требуемых физических и психологических усилий;

• степень вредности работы для здоровья;

• продолжительность и структурированность рабочего времени;

• взаимодействие с другими сотрудниками во время работы;

• степень свободы при решении задач;

• понимание и принятие целей организации.

4. Качественные характеристики трудового коллектива. Работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

Влияние изменений окружающей среды (внешних факторов) на кадровую политику организации представлено на рис. 2.3 и 2.4.

К факторам, способствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

• наличие четких целей в области кадровой политики;

• стратегия эффективного использования человеческих ресурсов;

• поиск новых подходов к использованию управленческих кадров с учетом возможности изменений условий деятельности организации;

• ответственность руководства за разумное использование потенциала менеджеров и персонала;

• стремление компании повысить свою конкурентоспособность;

• учет управленческих способностей настоящих и будущих руководителей;

• учет и использование потенциала персонала;

Рис. 2.3. Влияние перемен в окружающей среде на кадровую политику организации

Рис. 2.4. Влияние изменений внешних факторов на кадровую политику организации

• подготовка руководителей из среды собственных спей нал itero в.

К факторам, препятствующим осуществлению эффективной кадровой политики, относятся следующие:

• наличие недостаточно четкой кадровой стратегии организации;

• ориентация на кадровое ядро компании;

• фокусирование кадровой стратегии на текущем состоянии организации без учета перспективных изменений в ее работе;

• недостаточная степень ответственности за использование человеческих ресурсов организации;

• невозможность компании повысить свою конкурентоспособность;

• недостаточное внимание руководства компании к управленческим способностям руководителей среднего звена управления;

• неэффективное использование потенциала;

• тенденции к найму менеджеров из другой организационной среды.

По мнению практиков в области управления персоналом, влияние внешних и внутренних факторов на систему управления персоналом, и в частности на выбор и реализацию кадровой политики, характеризуется следующим образом.

Кадровая политика предприятия (КПП)определяет способы, направление и содержание работы с персоналом. Это базовое направление в работе со штатом, в нем участвуют не только кадровики, но и руководители разных уровней. Структурно это выражается так: кадровая политика организации формируется руководством, реализуется кадровой службой и контролируется менеджерами на местах.

В числе областей, задействованных в работе с персоналом:

  • Контроль кадров: набор, занятость, сокращение.
  • Планирование штата: по количеству единиц и профуровню работников.
  • Социальные связи и информирование.
  • Создание внутреннего сообщества предприятия.
  • Стимулирование и мотивация персонала.

Как и любая политика, кадровая требует построения стратегии. Далее поговорим о том, из чего она состоит и как строится.

От того, насколько грамотно выстроена система организации компании, зависят экономические результаты ее деятельности. Деятельность кадровых работников и руководства должна учитывать имеющиеся трудовые ресурсы и корректировать работу по повышению эффективности труда. Кадровая политика организация рассчитана на применение различных методов, инструментов, выбираемых на основе текущих потребностей организации.

Чтобы получать стабильные высокие результаты, администрации рекомендуется начать с изучения, что такое кадровая политика предприятия, и каким образом формировать и внедрять ее на практике.

Что такое кадровая политика

кадровая политика организации

Прежде, чем предпринимать любые действия, связанные с наемным персоналом, предстоит разобраться в системе организации работы и факторах, влияющих на достигаемые результаты. Кадровая политика предприятия это комплекс правил, норм, принципов, действующих на предприятии с целью улучшения взаимодействия отдельных структур и профессионального роста.

Нет необходимости фиксировать кадровую политику предприятия документально, однако в том или ином виде, работа с персоналом и меры по включению каждого работника в трудовой процесс предпринимаются в любом случае.

Основой для формирования кадровой политики организации являются действия, направленные на выработку системы управления, охватывающую все службы организации и сферы ее деятельности, включая:

  • рост производительности;
  • снижение сопутствующих расходов;
  • формирование благополучного психологического микроклимата;
  • внедрение оптимальных режимов;
  • разработка эффективной мотивации и т.д.

Кадровая политика компании предназначена, в первую очередь, для официально трудоустроенных в штат сотрудников. По индивидуальному распоряжению администрации мероприятия могут распространяться на временных работников или срочников, персонал, задействованный через аутсорсинг и аутстаффинг. Если соответствующего приказа руководства не имеется, привлеченный вне штата персонал в кадровую политику организации не входит.

В процессе разработки и применения кадровая политика фирмы может включать:

  • регулярное взаимодействие с персоналом;
  • планирование работ по повышению качества кадров;
  • текущее управление;
  • проведение мероприятий, способствующих развитию штата и решению вопросов социального характера;
  • разработка системы вознаграждения и мотивации работников.

Каждая организация применяет комплекс инструментов, определяемых с учетом специфики конкретной ситуации и направления деятельности компании.

Факторы кадровой политики

На формирование политики в отношении кадров организации влияет множество факторов из внешней и внутренней среды.

К внешним факторам относят:

  1. Общее состояние российской и мировой экономики, присутствие признаков кризисных состояний предполагает введение политики экономии и снижения издержек, которое отражается на численности штата.
  2. Особенности рынка труда. Найти в небольшом городе человека на вакансию узкого специалиста сложнее, а требования к заработной плате часто снижены.
  3. Технологии и научный прогресс. По мере внедрения новых технологий и оборудования возникает потребность в представителях новых процессий, когда должности, предполагающие работу на устаревшей технике, требуются меньше.
  4. Действующее законодательство, распространяющееся на предприятие. Все действия, связанные с совершенствованием структуры компании, должны подчиняться нормам закона. Это касается всех сфер, связанных с организацией труда и отношениям между работниками, подчиненными и их руководителями.

Внутри предприятия есть масса нюансов и особых обстоятельств, от которых будет зависеть формируемая программа действий. Внутренние факторы в совокупности с внешними обстоятельствами ведут к определению положений, касающихся работы с персоналом и его управлением.

Выбор методов и инструментов определяется с учетом целей, поставленных перед администрацией, и располагаемых возможностей конкретного предприятия.

Кадровая политика: виды

Для классификации используют критерии:

  • объема управленческой стратегии;
  • открытости.

Первый вариант классификации предполагает разделение на:

  1. Активную. Организация обладает средствами прогноза и влияния на ситуации с корректировкой развития. Есть ресурсы для разработки и внедрения антикризисных мероприятий.
  2. Пассивную, когда у руководства нет четкого плана развития персонала, деятельность кадровиков направлена на устранение возникших негативных последствий. Прогнозирование и изучение потребностей штатного расписания не проводится.
  3. Превентивную. На предприятии ведется объясненный мониторинг развития, однако отсутствуют средства для ликвидации негативных факторов. Кадровая служба способна проводить диагностику персонала и делать среднесрочные прогнозы.
  4. Реактивную. Административный ресурс проводит наблюдения за развитием неблагоприятных обстоятельств и конфликтов. Задача руководства – не допустить наступление кризиса или его устранение с анализом возникших проблем с кадрами.

По степени открытости, различают:

  1. Открытую кадровую политику с прозрачной системой организации штата. Открытая кадровая политика – это применение принципов открытой системы с набором работников всех уровней – от простых исполнителей до руководящих должностей. Допускается конкурс и трудоустройство людей извне, из других компаний, если они обладают необходимыми знаниями, стажем и полностью соответствуют требованиям компании.
  2. Закрытая кадровая политика предполагает решение потребностей в кадрах за счет перемещения сотрудников с одного уровня на следующий, с движением от низших должностей до высших.

Соискателю, планирующему строить карьеру в компании, следует учитывать, что шансы на продвижение в компаниях с закрытой кадровой политикой выше, но устроиться туда сложнее. При поиске работодателя необходимо четко сознавать свои цели и помнить, в каких случаях используется открытая кадровая политика, когда для занятия более высокой должности придется конкурировать с внешними претендентами.

Направления кадровой политики организации

направления кадровой политики

В рамках разработки кадровой политики персонала определяют направления, соответствующие интересам компании. Выбранные направления реализуются с помощью наиболее подходящих инструментов.

К основным направлениям кадровой политики относят:

  • Управление коллективом на принципах соответствия потребностям работников и компании, интересов обеих сторон трудовых отношений.
  • Подбор и обеспечение потребностей в трудовых ресурсах. Уполномоченные лица компании распределяют работников, обеспечивая стабильное функционирование предприятия. Выбор работников для заполнения вакантных мест учитывает способности, образование, опыт принимаемых на работу лиц. Помимо характеристик, которые отвечают требованиям занимаемой должности, необходимо учитывать склонности и желания самих исполнителей.
  • Образование кадрового резерва для занятия руководящих должностей. Действия по подбору кандидатов из собственной компании помогут заполнить важные пробелы в необходимых специалистах, если потребуется срочная замена. Направление реализуется на принципах конкурсного соревнования, с подбором претендентов из числа лучших. Учитывается потребность в способности к взаимозаменяемости членов коллектива.
  • Аттестация и оценка работы коллектива. Направлять работников в процессе основной деятельности с обратной связью через оценку компетенций и способностей. Важно обеспечить принцип объективности и беспристрастности.
  • Личностное развитие. Руководство, заинтересованное в собственном развитии, в первую очередь беспокоится о людях, составляющих коллектив. На улучшение результатов компании влияет стремление к саморазвитию со стороны самих работников.
  • Усовершенствование системы мотивации и начисления зарплаты. От объективности и справедливости принятой системы поощрений во многом зависят достигнутые компанией общие результаты.

Только совокупность предпринимаемых мер поможет комплексно решать кадровые проблемы и обеспечивая стабильную, регулярную работу предприятия.

Особенности реализации

Кадровая политика организации формируется в рамках соответствия общей стратегии развития компании и установленных ценностей. Чтобы обеспечить высокие результаты рабочей деятельности, должны учитываться особенности деятельности организации, ее ресурсов и возможностей.

Руководство при разработке и внедрении положений, связанных с работой персонала, придерживается следующего алгоритма:

  1. Определить стратегически важные цели и план развития всей компании. От этих целей отталкиваются при разработке кадровой политики как вспомогательной части мероприятий компании.
  2. Определение принципов, приоритетных направлений кадровой политики, позитивных и негативных факторов, оказывающих влияние на работу компании. Выбирается вид политики и структуры организации.
  3. Закладывается финансовая база, с определением стоимости активов и применяемых средств, направляемых на внедрение политики.
  4. Утверждение комплекса мер по работе с кадрами, направленными на улучшение показателей компании в разных сферах ее деятельности.
  5. Работа по внедрению политики с четкими разъяснениями каждому работнику целей и способов достижения. Работники должны понимать, что от них требуется, и какое значение имеет каждый шаг в рамках исполнения должностных обязанностей.
  6. Определение оперативного плана по реализации с установкой краткосрочных целей и последующая реализация с применением выбранных методов.
  7. Оценка и анализ. Все действия и события в компании подлежат анализу со стороны руководящего состава, оцениваются достигнутые результаты в кадровой политике и общая экономическая выгода для предприятия с корректировкой деятельности.

Реализуя поставленные цели, руководитель должен учитывать, что для достижения необходимых показателей требуется время, в течение которого допускаются ситуации временного снижения эффективности кадровой политики, связанного с адаптационным периодом для персонала.

Формирование и реализация работы с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой

Внешние факторы

· Особенности национальной культуры

· Внешние экономические условия

· Условия на рынке труда

Внутренние факторы

· Стадия жизненного цикла организации

· Тип и структура организации

· Пространственное расположение организации

· Возрастной состав организации

· Средний уровень квалификации

· Позиция собственников (акционеров)

Экономическая и социальная эффективность в управлении человеческими ресурсами.

Делал на примере кадровой политики газпрома, тупо, но зато прочтете, и все станет ясно, все ниже сказанное направленно на повышение эк-й эффективности предприятия:

1. Основная цель Политики – обеспечение максимальной отдачи от

инвестиций в персонал на основе:

· обеспечения стабильного статуса «предпочтительного

· комплексной мотивации каждого работника на достижение целей

· создания и развития объективной и эффективной системы оценки

личного вклада каждого работника Компании.

2. Политика управления человеческими ресурсами предусматривает

обеспечение единых подходов в работе с персоналом с учетом региональной

специфики. Основными принципами Политики являются:

· максимальная гибкость Компании в управлении персоналом;

· постоянное совершенствование методов управления человеческими

ресурсами на основе внедрения современных персонал-технологий и

автоматизированных систем управления;

· способность быстро и эффективно адаптироваться к изменениям

социально-политических и внешних экономических факторов;

· профессионализм персонала. Формирование коллективов, состоящих

из высококвалифицированных работников, стремящихся

максимально реализовать свой потенциал в решении технических,

экономических и социальных задач Компании;

· эффективность в управлении человеческими ресурсами;

· непрерывность планирования процессов управления персоналом на

основе регулярной оценки состояния человеческих ресурсов;

· прозрачность и открытость в управлении человеческими ресурсами;

· преемственность – сохранение позитивных традиций в управлении

человеческими ресурсами Компании

ПОДБОР, ОЦЕНКА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

Компания ценит в своих работниках и потенциальных кандидатах

· высокий профессионализм и образовательный уровень;

· ориентация на достижение результатов труда;

· инициативность, направленность на активный поиск решений;

· способность к обучению и практическому использованию

· способность к адаптации, психологическая устойчивость;

· положительный имидж и приверженность корпоративным

ценностям и традициям Компании.

2. Для привлечения квалифицированного персонала Компания:

· осуществляет политику продвижения позитивного имиджа

Компании, информирует как потенциальных кандидатов, так и

работников Компании о целях, задачах, ценностях, приоритетах и

возможностях, предоставляемых работникам;

· применяет комплексную систему поиска персонала;

· осуществляет отбор кандидатов на конкурсной основе, используя

для этого внешний и внутренний источники, отдавая предпочтение

самым возможности для карьерного роста работников, в том числе

· совершенствует взаимоотношения с учебными заведениями высшего

и среднего профессионального образования, проводит мероприятия

по выявлению талантливых выпускников учебных заведений;

· проводит профессиональную и психологическую оценку персонала;

· способствует быстрой и безболезненной адаптации новых

работников, особенно молодежи;

· работает со специализированными кадровыми агентствами.

3. Для обеспечения эффективного использования потенциала персонала

Компания регулярно осуществляет:

· аудит состава и движения человеческих ресурсов;

· аттестацию руководителей и специалистов;

· развитие действующих и внедрение новых форм организации труда;

ПОДБОР, ОЦЕНКА И ИСПОЛЬЗОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА

· формирование и развитие мобильного управленческого резерва и

организацию подготовки резерва кадров на выдвижение;

· планирование карьеры работников и управление её развитием;

· координацию системы планирования карьеры с системой оплаты

труда и системой непрерывного корпоративного образования

· разработку квалификационных требований (профессиограмм) по

основным профессиям и должностям;

· совершенствование методов оценки персонала.

Социальная политика, являясь неотъемлемой частью системы

управления человеческими ресурсами, направлена на повышение престижности

работы в Компании и обеспечивает:

· комфортные и безопасные условия труда;

· различные виды страхования;

· предоставление гарантий защищенности от несчастных случаев на

производстве и профессиональных заболеваний;

· поддержку и развитие физической культуры и спорта;

· развитие самодеятельного творчества работников;

· решение жилищных вопросов с использованием системы

· поддержку молодых специалистов, способствуя их скорейшей

адаптации в Обществе, стремлению к самореализации;

· развитие негосударственного пенсионного обеспечения через

· поддержку работникам, уволившимся на пенсию, оказание им

материальной помощи и привлечение к участию в корпоративных

2. Социальную политику Компания определяет совместно с работниками и

их представителем – Межрегиональной профсоюзной организацией ОАО

3. Социально-трудовые отношения между работниками и работодателем

регулируются трудовым законодательством, Генеральным коллективным

4. Компания постоянно совершенствует и реализует социальные

программы, исходя из выбранных приоритетов Политики управления

человеческими ресурсами, экономической целесообразности, необходимости

получения конкурентных преимуществ на рынке труда

Критерии подбора персонала

Все начинающие рекрутеры тратят много времени и сил при выборе персонала, так как не имеют четких критериев отбора кандидатов. Необходимо проработать рекрутером не менее 2-3 месяцев, чтобы критерии подбора персонала перестали вызывать трудности и выработалась определенная интуиция.

Интуитивный стиль выбора кандидата имеет ряд недостатков, так как основан на личностных приоритетах конкретного рекрутера и не всегда учитывает объективные умения или, напротив, недостатки данного кандидата. Принятие решения, таким образом, часто сводится к критерию "нравится – не нравится", что не лучшим образом отражается на последующем выполнении этим кандидатом своих должностных обязанностей. Решение, принятое необоснованно, часто приводит к ошибочному результату. Поэтому, при подборе персонала, следует опираться на первоочередной список критериев, оценивающих качества личности кандидата, чтобы избежать последующих ошибок и разочарований.

Оценивая критерии подбора персонала, хочется в первую очередь отметить такие качества, как высокий интеллект, уживчивость в коллективе, активность и явные задатки лидера для претендентов на руководящую должность. Но оказывается, что основными критериями выбора являются не они, а такие качества, как управляемость, обучаемость и адекватность.

Адаптация персонала

Обучения персонала

Подготовка и повышение квалификации персонала

Формы профессиональной подготовки, переподготовки и по­вышения квалификации работников, перечень необходимых профессий и специальностей определяются работодателем с уче­том мнения представительного органа работников. В случаях, предусмотренных федеральными законами и иными норматив­ными правовыми актами, работодатель обязан проводить повы­шение квалификации работников, если это является условием выполнения ими определенных видов деятельности.

Работникам, проходящим профессиональную под­готовку, работодатель должен создавать необходимые условия для совмещения работы с обучением, предоставлять предусмотрен­ные федеральными законами гарантии, заключать ученический договор.

Работодатель имеет право заключать ученический договор на профессиональное обучение с человеком, ищущим работу, а с ра­ботником своей организации — на переобучение без отрыва от работы. Договор с лицом, ищущим работу, является гражданско-правовым и регулируется гражданским законодательством и ины­ми нормами гражданского права. Ученический договор с работ­ником является дополнительным к действующему трудовому договору и регулируется трудовым законодательством и норма­ми трудового права.

Организация ученичества может осуществляться на предпри­ятии вформе индивидуального, бригадного, курсового обучения и в иных формах. В Российской Федерации начальная подготовка молодых рабочих осуществляется в системе профессионально-технического образования и включает две основные формы обу­чения:

=в государственных учебных заведениях начального и сред­него профессионального образования;

=непосредственно на предприятиях и в организациях с раз­личными формами собственности.

Внешние и внутренние факторы, влияющие на кадровую политику организации.

Формирование и реализация работы с персоналом предполагает необходимость учета конкретных обстоятельств, характера их воздействия на этот процесс – как катализатора или тормоза, с тем, чтобы воздействовать на его успешность и прогнозировать ее в перспективе.

В соответствии с этим, факторы управления персоналом – это наиболее существенные по своей природе, значимости и силе обстоятельства и причины, являющиеся источниками воздействия на формирование, организацию и реализацию процесса воздействия на занятых в организации, способные определить его характер и стать движущей силой

Читайте также: