Эвристические методы принятия управленческих решений кратко

Обновлено: 02.07.2024

Виды эвристических методов и их особенности. Краткая характеристика основных показателей деятельности ОАО "Живая вода". Изучение процесса решения проблем данного предприятия на основе эвристических методов, разработка рекомендаций по их использованию.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	курсовая работа
Язык	русский
Дата добавления	25.04.2014
Размер файла	502,7 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Министерство образования и науки Российской Федерации

ФЕДЕРАЛЬНОЕ ГОСУДАРСТВЕННОЕ БЮДЖЕТНОЕ ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ

ВЫСШЕГО ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ

Факультет вечернего и заочного обучения

Курсовая работа

Эвристические методы принятия управленческих решений

В теоретической части курсовой работы представлены теоретико-методологические основы и особенности принятия управленческих решений с помощью эвристических методов.

В практической части курсовой работы дана характеристика предприятия, проведена диагностика проблем внешней и внутренней среды. На основе проведенного исследования с помощью эвристических методов определены варианты и сделан выбор оптимального для предприятия. Даны рекомендации дальнейшего развития предприятия и оценка эффективности предложенных рекомендаций.

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе эвристических методов

1.1 Роль эвристических методов при принятии управленческих решений

1.2 Виды эвристических методов и их особенности

1.3 Применение эвристических методов в процессе принятия решений

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия, основные показатели деятельности

2.2 Решение проблем предприятия на основе эвристических методов

2.3 Рекомендации по использованию эвристических методов при принятии решений

Список использованных источников

управленческий решение эвристический

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Большинство решений мы принимаем не задумываясь, так как существует автоматизм поведения, выработанный многолетней практикой. Есть решения, которым мы придаем малое значение, и поэтому мало задумываемся при осуществлении выбора. И, наконец, существуют проблемы выбора, решая которые, человек испытывает мучительные раздумья. Как правило, эти проблемы имеют исключительный неповторяющийся характер и связаны с pассмотpением целого ряда альтернатив. В таких проблемах новым является либо объект выбора, либо обстановка, в которой совершается выбор. Такие проблемы принятия решений называются проблемами уникального выбора.

На предприятии, сталкиваясь с проблемой выбора, специалисты руководствуются методами принятия управленческих решений.

Управление появилось вместе с людьми. Там где хотя бы два человека объединялись в стремлении достичь какой-либо общей цели, возникала задача координации их совместных действий, решение которой кто-то из них должен был брать на себя.

На всех этапах становления общества проблема управления стояла довольно остро, и многие люди пытались решить ее, но их труды носили разрозненный характер и не составляли обобщенной теории.

Актуальность данной темы заключается в том, что управленческие решения являются основой управления предприятием, а ответственность за их принятие и результаты важным аспектом в управленческой деятельности.

Управленческие решения используют в качестве организационного инструмента проектирования организации и оптимального функционирования структуры управления, определяя ее целостность и эффективную работу.

Целью курсовой работы является принятие управленческих решений на основе эвристических методов.

В соответствии с данной целью поставлены задачи:

- рассмотреть роль эвристических методов при принятии управленческих решений;

- ознакомиться с видами эвристических методов и их особенностями;

- рассмотреть применение эвристических методов в процессе принятия решений;

- выявить решение проблем предприятия на основе эвристических методов;

- поиск направлений рекомендаций по использованию эвристических методов при принятии решений.

Основные методы исследования, используемые во время написания курсовой работы - это изучение литературных материалов, анализ документации предприятия (устав предприятия, планы производства и сбыта продукции, положения о подразделениях, приказы, должностные инструкции работников, отчеты, служебные записки, прайс-листы, бухгалтерская отчетность и т.д.), мониторинг рынка минеральной воды, опрос персонала и покупателей, экономический и финансовый анализ.

Информационная база, с помощью которой можно дать общую характеристику использования эвристических методов при принятии управленческих решений представлена совокупностью авторов такими, как

1. Теоретические основы принятия управленческих решений на основе эвристических методов

1.1 Роль эвристических методов при принятии управленческих решений

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Управленческое решение - это результат анализа, прогнозирование, оптимизация экономического обоснования и выбора наиболее предпочтительной альтернативы из множества вариантов достижения цели. [2]

Принятие решений является основой управления.

Решение - результат выбора из множества вариантов, альтернатив и представляет собой руководство к действию на основе разработанного проекта или плана работы.

Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий:

– выработку и постановку цели;

– изучение проблемы на основе получаемой информации;

– выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

– обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

– выбор и формулирование оптимального решения;

– конкретизацию решения для его исполнителей.

Эвристика - совокупность приемов исследования, основанных на использовании творческого мышления, генерации новых идей и опыте лица, принимающего решение, и при этом основана на постановке вопросов и их решении.

В настоящее время используется несколько значений этого термина. Эвристика может пониматься как:

– научно-прикладная дисциплина, изучающая творческую деятельность (в то же время следует признать, что основателей теории и общепринятых основных положений не существует);

– приемы решения проблемных (творческих, нестандартных, креативных) задач в условиях неопределенности, которые обычно противопоставляются формальным методам решения, опирающимся, например, на точные математические алгоритмы;

– один из способов создания компьютерных программ. [1]

Основой эвристики является психология, особенно тот ее раздел, который получил название психологии творческого или продуктивного мышления. Например, использование эвристических методов технического творчества (прямая и обратная мозговая атака, метод эвристических приемов и метод морфологического анализа и синтеза) в компьютерной инженерии позволяют развить творческое воображение и способности учащихся сделать первые шаги к изобретательству - созданию новых технических решений. Эвристические приемы как готовые схемы действия составляют объект эвристической логики, а реальный процесс эвристической деятельности - объект психологии. Но если эвристические приемы могут быть представлены в виде определенной логической схемы, т.е. могут быть описаны математическим языком, то эвристическая деятельность на современном этапе развития науки не имеет своего математического выражения.

Управленческая практика свидетельствует о том, что при принятии и реализации решений определенная часть руководителей использует неформальные методы, которые основываются на аналитических способностях лиц, принимающих управленческие решения. Это совокупность логических приемов и методики выбора оптимальных решений руководителем путем теоретического сравнения альтернатив с учетом накопленного опыта.

В большей части неформальные методы базируются на интуиции менеджера. Их преимущество состоит в том, что принимаются они оперативно, недостаток - неформальные методы не гарантируют от выбора ошибочных (неэффективных) решений, поскольку интуиция иногда может подвести менеджера.

Эвристические методы основаны на логике, здравом смысле и опыте при РУР, при которых выявляется новая существенная информация. Они используют метод Сократа - извлекать скрытую в человеке информацию с помощью искусных наводящих вопросов. Методы применяются при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов РУР. Основу эвристических методов составляет метод индукции, т.е. переход от частного к общему. При этом проблема разделяется на несколько относительно простых подпроблем. Для каждой подпроблемы формируются набор задач и набор соответствующих решений. Считается, что при успешном выполнении всех решений проблема будет разрешена в целом. Данные методы практически целиком относятся к искусству в управленческой деятельности. Эти методы эффективны, если руководитель смог так разделить проблему, что получившиеся подпроблемы являются типовыми (штатными) для конкретной компании и имеется типовая методика их реализации.

Разработка управленческих решений для нетиповых, обычно творческих задач - довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач встречается довольно много. Это связано с новыми условиями, в которые попадает человек или коллектив в производственной деятельности. Обычно такие задачи решаются постепенно путем обсуждения, концентрации идей, развития новых подходов и стимулировании мышления. Неслучайно собрания, заседания, летучки, планерки и другие формы проведения обсуждения новых проблем и разработки решений прочно вошли в практику работы руководителей. На подобных мероприятиях руководители и специалисты принимают такие эффективные решения, которые не под силу одному даже очень умному человеку. Подавляющее большинство открытий и изобретений сделано при коллективном обсуждении или с их подачи.

Собрания и совещания можно проводить двумя способами:

без подготовки и с подготовкой. Без подготовки такие мероприятия малоэффективны и не дают удовлетворения их участникам. Часто работники с большой неохотой идут на собрания и совещания. Известен закон Паркинсона о том, что эффективность совещания обратно пропорциональна затраченному времени и количеству приглашенных людей. Подготовленные собрания основаны на различных методах, в том числе и на эвристических. Эвристика состоит в последовательном выделении целей и ситуации, а также в уменьшении их различий.

Существует множество наборов приемов эвристических методов. Приведем два из них.

Эвристика— это совокупность приемов исследования, методика постановки вопросов и их решения; метод обучения с помощью наводящих вопросов.

Эвристические методы базируются на принципах, определяющих стратегию и тактику лиц, принимающих решения, при решении слабо определенных и неопределенных проблем. Они стимулируют творческое мышление в процессе принятия решения, позволяют генерировать новые идеи, использование которых дает возможность повышать эффективность решения управленческих задач. Кратко изложим эвристические методы, наиболее часто используемые в практике принятия решений.

Методы групповой работы

Правила для участников:

ü участники садятся за стол лицом друг к другу;

ü запрещаются споры, критика, оценки того, что говорится;

ü время выступления для участника — 1-2 мин;

ü высказываются любые идеи, вплоть до бредовых;

ü количество идей важнее их качества.

Рекомендации:

ü идеи следует встречать с одобрением;

ü необходимо верить в разрешимость проблемы;

ü разрешается задавать вопросы, развивающие идею;

ü следует стремиться к решению выдвинутой проблемы;

ü все участники равноправны;

ü не нужно думать о последствиях сказанного;

ü группе не ставится конкретная задача, а характеризуется проблема в общем;

ü нежелательны переглядывания, перешептывания, жесты, отвлекающие внимание от решения проблемы.

Руководитель должен:

ü направлять ход дискуссии, задавать стимулирующие вопросы;

ü подсказывать, использовать шутки, реплики, создающие неформальную обстановку.

Ограничения и условия:

ü количество участников — 4-15;

ü желателен различный уровень их образования и специализации;

ü необходимо соблюдать баланс в уровне активности, темперамента;

ü время работы — от 15 мин. до 1 ч.

Идеи отбирают специалисты — эксперты, осуществляющие оценки в два этапа: вначале отбирают наиболее оригинальные и рациональные идеи, а затем оптимальные, с учетом задачи и цели ее решения.

Технология этой формы коллективного взаимодействия предполагает не генерацию новых идей, а критику уже имеющихся.

Правила для участников:

• критикуется, обсуждается и оценивается каждая идея по критериям: соответствия начальным требованиям, возможности ее реализации или отсутствия таковой; реализации по затратам, применимости в другой сфере;

• критика излагается лаконично, позитивно. Идеи, требующие продолжительного времени для обсуждения, рассматриваются позже;

• выступать каждому можно много раз, но лучше по кругу;

• продолжительность выступления — 15—20 мин;

• желательно проводить мероприятие в первой половине дня, в спокойной обстановке.

систематизация и классификация идей, а также их группирование по признакам, выражающим общие подходы к решению проблемы;
оценка идей на реализуемость и поиск препятствий к этому;
оценка критических замечаний, отбор идеи и контридеи, выдержавших критику.

Целесообразно всех участников разделить на группы:

Этот метод базируется на принципах:

взаимодействия в процессе поиска решения;
доверия к творческим возможностям и способностям друг друга;
оптимального сочетания интуитивного и логического (запрет критики, критического анализа идей приводит к торможению левополушарных процессов мозга и стимулированию правополушарных).

Преимущества метода:

возможность использования всех имеющихся в аппарате управления специалистов;

совершенствование социально-психологических внутригрупповых процессов.

Недостатки метода:

позволяет найти идею в общем виде, не гарантируя тщательной ее разработки;

неприменим при решении проблемы, требующей громоздких расчетов;

требует хорошей подготовленности руководителя, владеющего навыками организации мыслетехнических, психотехнических процессов в группе;

не всегда удается преодолеть инерцию мышления (следствие закона инерции).

Метод ключевых вопросов

Технологию его реализации целесообразно применять для сбора дополнительной информации в условиях проблемной ситуации или упорядочения уже имеющейся при решении проблемы. Задаваемые вопросы служат стимулом для формирования стратегии и тактики решения задачи, развивают интуицию, формируют алгоритмы мышления, наводят человека на идею решения, побуждают к правильным ответам.

Известно, что еще в Древнем Риме политикам рекомендовалось для сбора более полной информации о событии ставить перед собой ряд вопросов и отвечать на них: Кто? Что? Зачем? Где? Чем? Как? Когда?

Принципиальные требования к использованию метода:

ü проблемность и оптимальность. Искусно поставленными вопросами необходимо снижать проблемность задачи до оптимального уровня или уменьшать неопределенность проблемы;

ü дробление информации. С помощью вопросов постараться разделить проблему на подпроблемы;

ü целеполагание. Каждый новый вопрос должен формировать стратегию, модель решения проблемы.

Рекомендации для руководителя:

ü должен стимулировать мысль, а не подсказывать идею решения проблемы;

ü в вопросах должна быть минимальная информация;

ü при постановке серии вопросов необходимо: 1. снижать уровень проблемности задачи; 2. задавать вопросы, логически увязанные, интересные по форме, побуждающие к возникновению неожиданных взглядов на решаемую проблему;

ü необходимо стимулировать как эмпирическое, аналитическое (аксиоматическое), так и диалектическое (творческое) мышление;

ü проблему следует разбить на подпроблемы, этапы решения.

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

запоминать наиболее характерные вопросы и стараться систематизировать их;

ставить перед собой вопросы: 1. упрощающие проблему; 2. позволяющие осмыслить ее с новой неожиданной стороны; 3. стимулирующие использование имеющихся знаний и выработанных навыков; 4. разделяющие проблему на подпроблемы; 5. побуждающие к самоорганизации, самоконтролю.

Рекомендуется поэтапная постановка вопросов, стимулирующая решение проблемы и повышающая ее определенность.

Последовательность действий. Необходимо выяснить:

что неизвестно;
что дано;
в чем состоит условие;
возможно ли удовлетворить условие;
достаточно ли условие для определения неизвестного (или нет, или чрезмерно, или противоречиво);
сделать чертеж (рисунок);
ввести подходящие обозначения;
разделить условие на части;
постараться записать их.

Формирование идеи и разработка плана решения:

как найти связь между данными и неизвестными;
известна ли какая-нибудь родственная задача;
нельзя ли ею воспользоваться;
нельзя ли использовать метод ее решения;
не следует ли ввести какой-либо вспомогательный элемент, чтобы воспользоваться прежней задачей;
нельзя ли сформулировать задачу иначе, проще;
нельзя ли придумать более доступную задачу, более общую, более частную, аналогичную;
нельзя ли решить часть задачи, удовлетворить части условия;
нельзя ли извлечь что-нибудь полезное из данных;
все ли данные и условия использованы;
приняты ли во внимание все понятия, содержащиеся в задаче.

Осуществление плана. Реализуя план решения, контролируйте свои шаги:

ясно ли вам, что предпринятый план правилен;

сумеете ли вы доказать, что он правилен.

Контроль и самоконтроль полученного решения. Нельзя ли:

проверить результат;
проверить ход решения;
получить тот же результат иначе;
проверить правильность полученного результата;
в какой-нибудь другой задаче использовать полученный результат;
решить задачу, обратную этой.

Метод свободных ассоциаций

Отмечено, что на этапе генерирования идей при использовании новых ассоциаций повышается результативность творческой деятельности за счет возникновения новых идей. В процессе зарождения ассоциаций устанавливаются неординарные связи между элементами решаемой проблемы и прежним опытом лиц, привлеченных к коллективной работе. Данный метод и технология его исполнения учитывает особенности деятельности мозга человека, вырабатывающего новые идеи при возникновении новых ассоциативных связей. Так, если члены группы предлагают слово, понятие, то оно может стать базисом для установления ассоциативных связей.

Рекомендации для руководителя:

Рекомендации для членов группы (аппарата управления):

высказывать, демонстрировать все, что прямо или косвенно вызывает возникновение ассоциаций, идей;
фиксировать любые идеи, зарождающиеся у коллег;
после наработки идей систематизировать и классифицировать их;
посредством критического анализа выбрать наилучшие идеи.

Метод инверсии

При поиске идеи решение проблемы часто можно найти, изменив направление поиска на противоположное, противоречащее сложившимся традиционным взглядам, продиктованным логикой и здравым смыслом. Нередко в ситуациях, в которых логические приемы, процедуры мышления оказываются бесплодными, оптимальна противоположная альтернатива решения. Классический пример инверсии — изобретение ракеты К. Циолковским. Он решил, что придумал пушку, но пушку летающую, с тонкими стенками и выпускающую вместо ядер газы. Метод и технология его исполнения базируются на принципе дуализма (двойственности), оптимального использования противоположных (прямых и обратных) процедур творческого мышления, диалектического подхода к анализу объекта исследования.

Рекомендации для руководителя:

побуждать (стимулировать) членов группы к неоднократному переформулированию проблемы в целях осмысления;
наряду с прямой задачей выдвигать обратные;
добиваться диалектики анализа и синтеза рассуждений;
предлагать членам группы в процессе решения проблемы использовать противоположные процедуры.

Рекомендации для членов группы:

помнить, что инверсия — поиск идей в направлениях, противоположных традиционным взглядам, убеждениям, здравому смыслу, формальной логике;
начинать решать задачу с попытки ее переформулировать;
ко всякой идее искать контридею;
решая задачи, стараться использовать противоположные процедуры, средства.

Метод и данная психотехнология позволяют:

развивать диалектику мышления;
находить выход из безвыходных ситуаций;
отыскивать оригинальные решения различного уровня трудности.

Применение этой формы работы с людьми требует развитых творческих способностей, базовых знаний, умений и навыков.

Метод синектики

Условия и требования:

проблема формулируется в общем (образном) виде;
обсуждение следует начинать не с проблемы, а с анализа ее общих признаков, характеризующих сложившуюся ситуацию;
не рекомендуется останавливаться на одной, даже оригинальной идее решения;
при затруднениях в решении проблемы следует вернуться к анализу ситуации, в которой возникла проблема;
выдвижение идей и их отбор зависят от мастерства, такта, находчивости руководителя, его умения стимулировать творческое мышление участников.

Критический отбор и оценку идей решения проблемы лучше осуществлять поэтапно:

анализ каждой выдвинутой идеи;
группировка и классификация идей;
критический анализ выдвинутых идей;
отбор оригинальных, оптимальных решений.

Рекомендации для руководителя:

Рекомендации для членов группы:

максимально использовать личный опыт, знания, умения;
не прибегать к преждевременным, поспешным формулировкам;
выдвигая идеи, использовать аналогии, метафоры, инверсию, элементы игры, рассуждения вслух;
анализировать объект с различных позиций: внешних и внутренних, научных и житейских, в различных ситуациях.

Метод 635

Группа из шести участников анализирует и формулирует заданную (проблемную) ситуацию. Каждый участник заносит в формуляр три предложения по решению задачи (в течение 5 мин) и передает формуляр соседу. Заполняющий формуляр принимает к сведению предложения своего предшественника, а под ними в трех полях вносит еще три собственных предложения. Эти предложения могут использоваться в дальнейшей разработке записанных решений, но могут выдвигаться новые. Процесс заканчивается, когда участники обработали все формуляры.

Условия: рекомендуемое количество участников — 6. Время на ротационную фазу может увеличиваться на последующих фазах. Технология позволяет получить до 108 (6 х 3 х 6) предложений.

Метод Дельфи

В дальнейшем (во втором туре) эксперты изменяют свою оценку, объясняя причины корректировки. Результаты обрабатываются и сообщаются экспертам. При отклонениях оценок от среднего значения эксперты комментируют их. Туры повторяются, пока оценки не станут стабильными.

Разработка управленческих решений для нетиповых, творческих задач — довольно трудное занятие. В управленческой практике таких задач довольно много. Обычно они решаются постепенно, путем обсуждения, концентрации идей и развития новых подходов. Эвристический метод используется при невозможности решить проблему стандартными, формализованными методами принятия управленческих решений. Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них.

Эвристический метод основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация.

Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Основные условия эффективного использования данного метода:

необходимость принятия новых и ответственных решений, определяющих развитие крупных компании или судьбу ее персонала;
большой объем информации, трудности ее обработки;
наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Профессионализм выполнения задания определяется квалификацией как участников такого обсуждения, так и его организатора.

Основной набор приемов эвристического метода

Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

обобщение задачи;
конкретизация задачи;
формулирование обратной задачи;
включение в другую структуру;
критика очевидных решений;
поиск привнесенных условий;
движение от конца к началу;
сближение данных и цели
перекодирование текста в модель;
использование сходных задач;
рассмотрение с различных сторон;
анализ условий;
анализ конфликта;
выдвижение любых идей;
переструктурирование.

Обобщение задачи. При получении задания (задачи) для выполнения желательно мысленно расширить задание на большую территорию, большее количество параметров или людей, большую стоимость и т.д. Часто это обобщение наталкивает исполнителя на совершенно новое решение, более эффективное. Например, начальник цеха наружной рекламы мог бы, конечно, тут же издать грозное распоряжение о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины. Однако он решил выяснить, как обстоят дела в других подразделениях. Оказалось, что примерно так же. Все руководители подразделений получили однотипные поручения. Начальник цеха предложил генеральному директору издать один приказ по всей компании с одинаковыми, приемлемыми способами уменьшения нарушений. Это, во-первых, дешевле, а во-вторых, не будет двойственности или неравных условий для работников одной компании. Руководитель компании с этим согласился.

Конкретизация задачи — это дополнение ее новыми сведениями, улучшающими понимание сути задания. Для предыдущего примера такой конкретизацией могло бы быть уточнение причин, по которым имеют место прогулы и опоздания. Возможно, это связано с транспортом или с очень напряженным рабочим днем, когда работники не успевают дома отдохнуть и др. В результате решение может принять совершенно другой вид. Например, решение об организации 2-3 рейсов микроавтобуса для перевозки работников от метро до компании перед началом работы и от компании до метро — после окончания работы.

Включение в другую структуру означает переложение выполнения задачи на другие структуры (отделы, цеха, заводоуправление). В рассматриваемом примере в приеме обобщения задачи был реализован и этот прием, когда решение задания было переложено на руководителя компании.

Критика очевидных решений заключается в том, что первое решение, которое приходит в голову руководителя, является не самым лучшим. Обычно первое решение не принимается всерьез. Поэтому нереализованное решение начальника цеха наружной рекламы о строгих материальных взысканиях с виновников нарушения дисциплины было бы не самым лучшим.

Движение от конца к началу предполагает оценку конечного состояния результата выполненного решения. Если предполагаемый результат отрицательный, то нет необходимости выполнять всю цепочку решений. Если предполагаемый результат положительный, то надо активизировать выбранный вариант управленческого решения (УР). Для приведенного примера руководитель должен представить себе, хорошо или плохо, если количество прогулов и опозданий резко сократится? Наверное, это хорошо и руководитель должен продолжать подготовку и реализацию УР.

Сближение цели и данных — это стремление уменьшить проблему. Учитывая, что проблема вычисляется как разность между величиной цели и соответствующей ей ситуацией, необходимо изменять ситуацию относительно цели. В данном приеме важно иметь сформулированную цель, а ситуация всегда перед глазами.

Перекодирование текста в модель — это попытка использовать аналитические методы. Всякий текст отражает события па некотором ограниченном участке, а аналитическая зависимость показывает перспективу и ретроспективу процесса.

Использование сходных задач — это поиск уже реализованных аналогии, имеющих хороший результат. Такие аналогии могут быть в различных сферах деятельности.

Рассмотрение с различных сторон позволяет учесть интересы и потребности заинтересованных в разрешении задачи лиц. Лучший результат получается не от самого хорошего решения, а от самого приемлемого для всех участников процесса ПРУР и его потребителей. Если имеется совпадение, когда лучшее решение поддерживается всеми участниками ПРУР и его потребителями, то это — вершина профессионализма руководителя.

Анализ конфликта относится к социально-психологической стороне эвристических методов. Любое УР принимается в социальной системе, в которой основным элементом является человек. Это и субъект решения (руководитель), и объект решения (исполнители), и потребители решения (персонал или население). Результаты реализации любого УР имеют отрицательные последствия различного уровня, поэтому конфликты неизбежны. Тем не менее их можно предусмотреть и частично уменьшить. Это важнейший прием для достижения социально-психологической согласованности УР.

Выдвижение любых идей состоит в реализации творческой части за счет обдумывания вариантов выполнения задания. Дело в том, что после детального обсуждения и корректировки УР с помощью предыдущих приемов наступает общее облегчение от выполненной работы и раскрепощение. Иногда новые идеи оказываются более перспективными, и тогда процесс ПРУР начинается снова по всем приемам эвристического метода.

Эдyаpд Алeкcaндрoвич Cмиpнoв, доктор экономических наук, профессор кафедры теории организации и управления Государственного yниверситета yправления (ГУУ).

Эвристический метод представляет проверенные временем способы нахождения и реализации различных решений путем общения, переговоров и т. д. Основан на логике, здравом смысле и опыте, при которых выявляется новая существенная информация. Метод используется при недоступности или отсутствии условий для использования формализованных методов принятия управленческих решений (ПРУР). Он практически целиком относится к искусству в управленческой деятельности.

Основные условия эффективного использования данного метода:

· необходимость принятия новых и ответственных решений

· большой объем информации, трудности ее обработки;

· наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

Основной набор приемов эвристического метода. Существует около 30 наборов приемов, входящих в состав эвристического метода. Приведем последовательность действий для одного из них:

· формулирование обратной задачи;

· включение в другую структуру;

· критика очевидных решений;

· поиск привнесенных условий;

· движение от конца к началу;

· сближение данных и цели

· перекодирование текста в модель;

· использование сходных задач;

· рассмотрение с различных сторон;

· выдвижение любых идей;

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

IDEF-моделирование. Анализ и разработка систем. Метод основывается на технологии структурированного анализа и разработки (SADT).

Основные условия эффективного использования данного метода:

· необходимость принятия новых и ответственных решений

· большой объем информации, трудности ее обработки;

· наличие организационной культуры обсуждения ответственных заданий.

· формулирование обратной задачи;

· включение в другую структуру;

· критика очевидных решений;

· поиск привнесенных условий;

· движение от конца к началу;

· сближение данных и цели

· перекодирование текста в модель;

· использование сходных задач;

· рассмотрение с различных сторон;

· выдвижение любых идей;

Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки ограничений и критериев

Руководителям различных уровней приходится рассматривать множество комбинаций потенциальных действий с целью определения правильного действия для данной компании в определенное время и в каком-либо месте. Для более эффективной работы компании руководители должны совершить серию правильных выборов, рассматривая несколько альтернативных возможностей.

Принятие управленческого решения представляет собой выбор того, как и что планировать, организовать, мотивировать и контролировать. Важной частью любой управленческой деятельности при этом является само управленческое решение и методы принятия управленческих решений.

Все методы принятия управленческих решений классифицируются чаще всего по трем большим группам: эвристические (неформальные), коллективные и количественные методы.

Неформальные (эвристические) методы принятия решений

Эвристические методы принятия управленческих решений базируются на аналитических способностях лиц, которые осуществляют принятие решений. Неформальные методы принятия управленческих решений включают в себя совокупность логических приемов и методов выбора оптимальных решений менеджерами, теоретическое сравнение различных вариантов при учете накопленного опыта.

Неформальные методы принятия управленческих решений в основном опираются на интуицию руководителя, при этом главное их преимущество заключается в оперативности, а недостаток заключается в отсутствии гарантии выбора ошибочного решения.

Коллективные методы принятия управленческих решений

Среди коллективных методов принятия управленческих решений можно выделить организацию заседаний, совещаний, работу в комиссии и др. Основная особенность принятия коллективных управленческих решений заключается в групповой работе по реализации управленческих решений. Основные критерии формирования группы считается компетенция, коммуникабельность, способность решать творческие задачи, конструктивность и др.

Самым популярным методом коллективной подготовки управленческих решений является мозговой штурм (атака), представляющий собой общее генерирование новых идей с дальнейшим принятием решения.

Еще одним примером коллективного метода принятия решений может быть метод Дельфи, суть которого состоит в многоуровневой системе анкетирования. В данном случае каждый эксперт отвечает на вопросы анонимно и не зависимо от других.

При коллективном принятии решения может использоваться принцип Курно, в этом случае предлагается количество решений, которое равно числу экспертов. При этом необходимо выявить решение, отвечающее требованиям индивидуальной рациональности и не ущемляющее интересов каждого в отдельности.

В случае, когда группа принимающих решения образует единое целое, используется принцип Парето. В этом случае оптимальным считается решение, которое невыгодно поменять сразу экспертам группы, так как с его помощью они объединяются для достижения общей цели.

Количественные методы принятия решений

Основой количественных методов принятия управленческих решения является научно-практический подход, который предполагает выбор оптимальных решений через обработку большого объема информации (например, применяя компьютерные технологии).

В соответствии с типом математических функций, которые положены в основу моделей, принято различать:

Читайте также: