Этапы процесса выработки решения кратко

Обновлено: 02.07.2024

Для эффективного достижения заданной цели выработку решения необходимо рассматривать в тесной взаимосвязи с общим процессом управления, приведенном на рис.1. отдельные этапы процесса управления могут совпадать с этапами процесса выработки решения и организации его выполнения. Содержание процесса выработки решения приведен на рис.2.

Рис.2 . Этапы выработки решения

Процесс выработки решения может включать следующие этапы:

1) уяснение задачи (УЗ);

2) расчет времени (РВ);

3) ориентирование подчиненных (Ор);

4) оценка обстановки (Оц);

5) разработка и анализ предложений (Пр);

6) принятие и оформление решения (Р);

7) планирование действий (П);

8) организаторская работа по выполнению решения (В).

Рассмотрим основные положения по содержанию этапов решения.

1) Уяснение поставленной задачи

При уяснении поставленной задачи лицо, принимающее решение обязано:

уяснить цель предстоящих действий, вытекающую из поставленной задачи;

уяснить замысел старшего начальника, порядок, способы подготовки и выполнения действий;

определить частные задачи, решаемые для выполнения общей поставленной задачи;

уточнить сроки выполнения поставленной задачи;

уточнить роль и место подчиненного формирования части в действиях группировки сил по ликвидации ЧС;

уточнить задачи взаимодействующих сил МЧС и других ведомств, привлекаемых для ликвидации ЧС.

2) Расчет времени

Расчет времени производится с учетом сроков выполнения поставленной задачи и включает определение временных интервалов и сроков, необходимых для эффективного выполнения последующих, т.е. 3….8 этапов.

Основной принцип расчета времени: старший начальник обязан заблаговременно ставить задачу и выделять больше времени на выработку решениям подчиненными.

3) Ориентирование подчиненных

Ориентирование подчиненных производится с целью доведения до них задачи, поставленной старшим начальником, в части их касающейся, и постановки им частных задач, решение которых обеспечивает процесс выработки решения и организации его выполнения.

При ориентировании руководитель доводит до подчиненных следующую информацию:

о предстоящих действиях;

об организации разведки и других действиях, необходимых для последующей оценки обстановки;

о подготовке предложений в решение;

о сроках подготовки и представления необходимых данных для выработки решения.

4) Оценка обстановки

Оценка обстановки производится во всех периодах управления с целью изучения и анализа факторов и условий, влияющих на выполнение поставленной задачи и достижение цели управления. При этом выявляются факторы и условия, затрудняющие или обеспечивающие выполнение поставленной задачи, определяются мероприятия по ослаблению неблагоприятных и эффективному использованию благоприятных факторов.

Оценка обстановки включает изучение и анализ следующих объектов и условий:

характеристики возможных или возникших ЧС;

состояние и возможности сил и средств войск или формирований;

район предстоящих действий и местности;

метеорологические и климатические условия;

времени подготовки и выполнения действий;

другие объекты и условия, влияющие на эффективность достижения поставленной цели управления.

Конкретное содержание пунктов оценки обстановки зависит от периода управления и будет рассмотрено в последующих лекциях.

5) Разработка и анализ предложений в решение

Данный этап процесса выработки решения выполняется, как правило, одновременно с оценкой обстановки и начинается после ориентирования подчиненных на подготовку соответствующих их служебному положению предложений в решение руководителя.

Предложения разрабатываются по следующим элементам принимаемого решения:

организации оперативно-тактического обеспечения выполняемых действий, включая разведку, охранение, РЭБ, маскировку, инженерное обеспечение, РХБЗ, метеорологическое;

организации материально-технического, тылового,

организации управления и связи;

организации морально-психологического обеспечения;

Процесс разработки предложений в решение может содержать этапы, аналогичные вышеизложенным этапам выработки решения с учетом специфики деятельности штабов, органов управления и служб.

На основе оценки обстановки и анализа предложений в решение делаются выводы о мерах, которые необходимо принять немедленно и в последующем для успешного решения.

6) Принятие и оформление решения

Для принятия решения необходимо систематизировать и при необходимости уточнить результаты выполнения всех предыдущих этапов, проверить их соответствие поставленной задаче и выбрать наиболее приемлемый вариант решения из альтернативных вариантов.

Принятое решение должно включать: замысел действий ОУ, войск или формирований; предварительные задачи подчиненным войскам и формированиям; основы организации взаимодействия; основы организации обеспечения; основы организации управления и связи.

Основой решения является замысел. Он отражает представление руководителя о ходе предстоящих действий до их начала, подчинен задаче старшей инстанции.

Содержание замысла решения включает:

цели предстоящих действий;

способ действий и направления сосредоточения основных усилий;

основные задачи, сроки их выполнения, последовательность и способы выполнения;

группировка сил и средств и ее построение, возможный маневр.

В процессе принятия решения руководитель может предварительно обсудить варианты замысла со своими подчиненными, выбрать окончательный вариант, который затем объявляет заместителям, начальникам отделов, служб и другим ответственным должностным лицам.

Принятое решение необходимо соответствующим образом оформить. Решения оформляются, как правило, на карте с пояснительной запиской. В них отражаются:

основные характеристики обстановки в зоне прогнозируемой или возникшей ЧС;

состав и размещение пунктов управления; задачи частям и формированиям;

задачи приданных и взаимодействующих сил;

задачи, выполняемые силами старшего начальника в интересах подчиненного формирования; данные оперативно-тактических расчетов; распределение средств усиления и другие данные, поясняющие принятое решение.

В отдельных случаях решение может быть представлено только в виде текстового документа.

7) Планирование действий сил ГЗ

Планирование действий сил ГЗ обеспечивает детализацию решения руководителя по замыслу действий войск и формирований и всем частным задачам, которые выполняют подчиненные и взаимодействующие силы.

Планирование заключается в детальной разработке содержания и порядка выполнения задач ГЗ войсками и формированиями и населением. Следует различать планирование в период заблаговременной подготовки к ГЗ, в период непосредственной подготовки и при ликвидации ЧС, при особенности рассмотрим на последующих лекциях и ГУ.

8) Организаторская работа по выполнению решения

Руководитель в зависимости от условий обстановки, как правило, докладывает принятое решение старшему начальнику и после получения дополнительных указаний, при необходимости, уточняет решение и приступает к организации его выполнения. Организаторская работа по выполнению принятого решения включает:

постановку задач подчиненным;

работу по организации и поддержанию взаимодействия;

работу по организации видов обеспечения действий;

работу по организации непрерывного, оперативного, устойчивого и скрытого управления;

работу по проверке готовности сил и средств войск и формирований к выполнению поставленных задач и оказанию им помощи.

После завершения организаторской работы по выполнению принятого решения руководитель делает выводы и докладывает вышестоящему начальнику о готовности подчиненных сил к выполнению поставленной задачи.

Рис.2 . Этапы выработки решения

Процесс выработки решения может включать следующие этапы:

1) уяснение задачи (УЗ);

2) расчет времени (РВ);

3) ориентирование подчиненных (Ор);

4) оценка обстановки (Оц);

5) разработка и анализ предложений (Пр);

6) принятие и оформление решения (Р);

7) планирование действий (П);

8) организаторская работа по выполнению решения (В).

Рассмотрим основные положения по содержанию этапов решения.

1) Уяснение поставленной задачи

При уяснении поставленной задачи лицо, принимающее решение обязано:

уяснить цель предстоящих действий, вытекающую из поставленной задачи;

уяснить замысел старшего начальника, порядок, способы подготовки и выполнения действий;

определить частные задачи, решаемые для выполнения общей поставленной задачи;

уточнить сроки выполнения поставленной задачи;

уточнить роль и место подчиненного формирования части в действиях группировки сил по ликвидации ЧС;

уточнить задачи взаимодействующих сил МЧС и других ведомств, привлекаемых для ликвидации ЧС.

2) Расчет времени

3) Ориентирование подчиненных

При ориентировании руководитель доводит до подчиненных следующую информацию:

о предстоящих действиях;

об организации разведки и других действиях, необходимых для последующей оценки обстановки;

о подготовке предложений в решение;

о сроках подготовки и представления необходимых данных для выработки решения.

4) Оценка обстановки

Оценка обстановки включает изучение и анализ следующих объектов и условий:

характеристики возможных или возникших ЧС;

состояние и возможности сил и средств войск или формирований;

район предстоящих действий и местности;

метеорологические и климатические условия;

времени подготовки и выполнения действий;

другие объекты и условия, влияющие на эффективность достижения поставленной цели управления.

5) Разработка и анализ предложений в решение

Предложения разрабатываются по следующим элементам принимаемого решения:

организации материально-технического, тылового,

организации управления и связи;

организации морально-психологического обеспечения;

6) Принятие и оформление решения

Содержание замысла решения включает:

цели предстоящих действий;

способ действий и направления сосредоточения основных усилий;

основные задачи, сроки их выполнения, последовательность и способы выполнения;

группировка сил и средств и ее построение, возможный маневр.

основные характеристики обстановки в зоне прогнозируемой или возникшей ЧС;

состав и размещение пунктов управления; задачи частям и формированиям;

задачи приданных и взаимодействующих сил;

В отдельных случаях решение может быть представлено только в виде текстового документа.

7) Планирование действий сил ГЗ

8) Организаторская работа по выполнению решения

постановку задач подчиненным;

работу по организации и поддержанию взаимодействия;

работу по организации видов обеспечения действий;

работу по организации непрерывного, оперативного, устойчивого и скрытого управления;

Управленческое решение – это выбор оптимального варианта из множества способов достижения цели, осуществлённый руководителем в рамках его должностных полномочий.

Сущность и классификация управленческих решений

Процесс управления подразумевает постоянное принятие и организацию реализации управленческих решений, которые составляют его основу.

Суть управленческого решения сводится к выбору определенных альтернатив возможного развития событий и принимаемых мер воздействия на эти события для решения проблемы.

Управленческие решения классифицируются по различным основаниям:

В соответствии со сроком действия управленческие решения могут быть долгосрочного характера, среднесрочного характера и краткосрочного характера;
В соответствии с частотой принятие решения делятся на случайные и повторяющиеся;
В соответствии с широтой охвата управленческие решения бывают общими и узкоспециализированными;
В соответствии со степенью сложности управленческие решения делятся на простые и сложные;
В соответствии с формой подготовки управленческие решения могут быть единоличными, групповыми и коллективными;
В соответствии со степенью жесткости регламентации управленческие решения могут быть контурными (дают приблизительно описание предполагаемых действий и обеспечивают возможность для применения различных методов реализации), структурированными (основанными на жесткой регламентации действий исполнителей, допустимости инициативы только в отношении второстепенных проблем), алгоритмическими (отличающимися предельной жесткой регламентацией действий исполнителей, пресечением проявления инициативы).

Характеристика этапов разработки управленческих решений

В процессе принятия управленческого решения можно выделить ряд последовательных этапов

Первый этап – этап постановки проблемы. Начальным этапом решения любой проблемы является определение ее сути. Проблемы могут рассматриваться двумя способами. С одной стороны, в качестве проблемной ситуации рассматривается та ситуации, которая не обеспечивает достижение поставленных целей. То есть знание о проблеме приходит потому, что не произошло то, что должно было произойти. Управленческое воздействие на проблемную ситуацию в этом случае является реактивным. С другой стороны, проблемой может стать потенциально возможная ситуация. В этом случае управленческое воздействие направлено на сохранение, улучшение ситуации, получение выгоды из каких-либо возможностей в будущем.

Диагностика проблемы включает в себя две фазы:

Фазу осознания и установления симптомов проблемы или каких-либо возможностей. В качестве симптомов здесь рассматриваются видимые проявления проблемной ситуации. Выявление этих симптомов позволяет определить содержание проблемы. Также это обеспечивает сокращение числа факторов, которые принимаются во внимание в процессе принятия управленческого решения;
Фаза выяснения причин, которые приводят к появлению выявленных симптомов. На появление симптомов, свидетельствующих о наличии проблемной ситуации, оказывает влияние множество факторов. В связи с этим следует избегать немедленных действий, направленных на устранение симптомов. Необходимо проанализировать ситуацию, выявить причины возникновения проблем, понять их суть и выработать эффективный подход к решению;

Готовые работы на аналогичную тему

Второй этап – этап формулировки критериев принятия решений и налагаемых ограничений. Управленческие решения должны отвечать требованиям реалистичности и осуществимости, при их принятии необходимо учитывать внутренние и внешние ограничения, которые сужают возможности принятия решений. Лица, ответственные за принятие решений, должны четко понимать содержание ограничений и выявлять возможные альтернативы решения проблемы в рамках этих ограничений. Также руководство должно определять критерии оценки альтернативных вариантов решения проблемы.

Третий этап – этап определения альтернативных вариантов решения проблемы. Этот этап предусматривает выработку различных вариантов действий, направленных на устранение причин возникновения проблем и обеспечение возможности достижения той или иной цели. В практической деятельности ответственные лица сводят возможные альтернативные варианты к минимуму, отбирая из них наиболее желательные.

Четвертый этап – этап оценки альтернатив. На этом этапе в соответствии с ранее отобранными критериями проводится оценка возможной эффективности и адекватности предложенных альтернатив решения проблемы. Оценка возможностей альтернатив предусматривает составление прогноза последствий реализации той или иной альтернативы и оценку вероятной эффективности решения проблемы в зависимости от выбора той или иной альтернативы.

Пятый этап – этап выбора альтернативы. При правильном определении проблемы и выборе адекватных альтернатив далее следует этап принятия решения относительно конкретной альтернативы, которая получит реализацию на практике. Лица, ответственные за принятие управленческого решения, выбирают только то, которое по прогнозам имеет наиболее благоприятные последствия. При решении сложной проблемы руководство может сталкиваться с ситуацией, когда различие между предложенными вариантами решения проблем незначительно. В этом случае лицу, ответственному за принятие управленческого решения, необходимо положиться, в том числе и на свою интуицию, а также опыт работы и принятия управленческих решений

Шестой этап – этап реализации решения. Выбор альтернативы в отношении управленческого решения продолжается этапом воплощения этого решения в жизнь. На этом этапе осуществляется выбор методов воплощения решения и исполнителей, на которых возлагается это воплощение. Эффективность воплощения альтернативы в жизнь возрастает при условии согласия всех заинтересованных лиц с выбором, то есть содержанием управленческого решения.

Седьмой этап – этап контроля исполнения управленческого решения. На этом этапе сравниваются фактически достигнутые результаты с прогнозируемыми показателями. Этап обеспечивает обратную связь между достигнутыми результатами и принятием решения.

В каждой организации имеются особенности принятия управленческих решений, определяемые характером и спецификой ее деятельности, организационной структурой, системой внутрифирменной коммуникации. Тем не менее, процесс разработки управленческого решения имеет нечто общее для организации. Он представляет собой алгоритм или основные этапы, опосредующие организацию процесса разработки управленческого решения.
Процесс РУР состоит из трех больших этапов (рис. 2):
I. Подготовка;
II. Принятие.
III. Реализация.
Подготовка управленческого решения (или постановка задач)
1. Выявление и анализ проблемной ситуации. Анализируется исходная информация о состоянии объекта исследования и внешней среды, его место и роль среди смежных объектов и объектов более высокого порядка, осуществляются выявление, структуризация и ранжирование проблем. В результате на этом этапе определяют базовые, кардинальные проблемы, пути их решения и ресурсы для их решения.

Рис. 2. Этапы процесса разработки управленческих решений

Этапы процесса принятия управленческих решений в организации

Управленческие решения в организации принимаются средствами динамических и внутренне взаимосвязанных процессов, которые состоят из конкретных функций этих решений, представленных на рисунке ниже:

Процесс постановки управленческой задачи состоит, прежде всего, из осознания необходимости в конкретном решении, а также в диагностике и анализе ситуации. Любое принятие решения начинается с формулировки конкретной задачи и заканчивается выполнением этой задачи – то есть процессом внедрения решения, что отражено на рисунке.

Необходимость в определенном решении выражена либо в форме проблемы, либо в форме возможностей. Проблема проявляется в случае, когда результаты, полученные компанией, не могут отвечать закрепленным за ней целям, и, следовательно, определенные ее процессы требуют доработки и оптимизации.

Наличие возможностей означает, что менеджеры рассмотрели потенциал совершенствования деятельности компании, благодаря чему становится возможным улучшить и оптимизировать, а также превзойти текущие цели.

Первый этап в процессе принятия управленческого решения – это осознание проблем, либо возможностей. Это требует исследования особенностей внутренней и внешней среды с целью определения неочевидных и непредусмотренных отклонений, а также перспектив, которые заслуживают внимания руководства.

Данный процесс схож с военной разведкой: менеджерами активно изучается окружающая их обстановка с целью определения степени достижения организацией собственных целей.

Необходимость принятия решения не во всех случаях может быть ярко выраженной. Процесс осознания данного факта схож с процессом создания целостной картины из отдельных информационных частей.

Этап поиска альтернатив. Данный поиск происходит путем исследования особенностей внутренней и внешней среды предприятия для получения необходимых сведений, которые впоследствии могут использоваться для разработки набора (перечня) различных решений, которые, согласно особенностям данного этапа, в процессе принятия решений могут приводить к достижению цели, либо к выполнению поставленных задач.

Формулирование альтернативных решений должно быть реалистичным – то есть удовлетворять и соответствовать условиям внутренней и внешней среды предприятия, что, в рамках теории принятия решений принято называть ограничениями.

Ограничение – это условие достижения организацией собственных целей, которое определяется ресурсами организации и внешней средой, поскольку непосредственно достижение целей предприятия во многом подчиняется особенностям внешней, а не внутренней среды.

Ограничения являются сокращением возможностей внутренней организационной среды. Ограничения, существующие в предлагаемых альтернативах, способствуют сужению возможностей принятия решений, исходя из чего, руководители должны учитывать особенности ограничений, которые направляются внешней средой в область принятия решений.

В качестве основных ограничений выступают нормативные акты и законы, совместно с ценообразованием на сырье и материалы, конкуренцией, недостатком финансовых ресурсов, низкой профессиональной компетенцией персонала, потребностями в инновациях и технологиях, сужением полномочий для нижестоящих менеджеров в процессе принятия управленческого решения.

Критерии принятия решения – это стандарты, в соответствии с которыми необходимо проводить оценку всех альтернатив.

Критерии принятия решений также являются и рекомендациями для процессов отбора и генерирования альтернатив.
В случае, если решение является запрограммированным, то поиск действительно возможных и эффективных решений является простым. Как правило, они уже закладываются в процедуры и правила предприятия.

Вместе с тем, наличие незапрограммированных решений требует поиска новых поведенческих алгоритмов. Для решений, которые принимаются в ситуации высокого уровня неопределенности, как правильно возможна выработка только одного-двух приемлемых вариантов. Естественно, сущностью этих решений является снижение разрывов между актуальным и необходимым состояниями предприятия.

Этап сравнения и оценки имеющихся альтернатив. Данный этап предполагает проведение сравнения и оценки всех имеющихся вариантов действий, которые можно осуществить с помощью использования соответствующих критериев и методов.

Этап выбора. Менеджер, который принимает решение, из перечня вариантов выбирает подходящую альтернативу – то есть происходит непосредственно принятие решения. После выработки нескольких подходящих вариантов решения, важно остановиться на одном из них.

Фактически, необходимо снова принимать решение. Самым лучшим вариантом является тот, благодаря которому возможно добиться результата, который в максимальной степени соответствует ценностям и целям предприятия, с задействованием в данном процессе наименьших объемов ресурсов.

Основной задачей менеджера является выбор того варианта, который был бы сопряжен с наименьшей неопределенностью и рисками. Так как любые незапрограммированные решения в той, или иной степени сопряжены с риском, менеджерам необходимо формировать определенные факторы успеха. В случаях высокой неопределенности они могут основываться на собственный опыт и интуицию, поскольку оценка шансов на успех конкретной организации иным способом является невозможной.

Этап внедрения решения (применение принятого решения в практической деятельности). Решение, из области теоретических и абстрактных умозаключений переводится в область профессионально-прикладного применения.

На этапе внедрения решения, менеджеры, прежде всего, должны активизировать собственные административные и управленческие способности, а также навыки убеждения окружающих. Процесс воплощения решений является очень схожим с процессом воплощения стратегий, а успех данных действий определяется тем, насколько менеджмент в состоянии осуществлять преобразования руководящих идей в практические области.

Зачастую, процесс внедрения тормозится из-за нехватки всех необходимых ресурсов организации, либо из-за недостатка у менеджеров внутренней энергии.

Процесс внедрения управленческих решений может требовать длительных переговоров и работниками, которые оказываются вовлеченными в процессы, следующие за принятием решения (следовательно, менеджер должен демонстрировать коммуникативные, мотивационные и лидерские качества).

Этап сопровождения и контроля. Благодаря последующему анализу и контролю становится возможным убеждение в том, что принятые решения и правда могут приводить к результатам (исходам), которые разрешают и реализовывают те задачи менеджмента, благодаря которым были запущены процессы принятия решений.

Этап оценки требует от менеджера проведение анализа информации о характере и статусе выполнения его решения, а также является ли этот процесс эффективным для достижения сформулированных целей.

Большим уровнем значимости в процессе реализации управленческих решений обладает наличие обратной связи, что обуславливается особенностями процесса принятия решений – его последовательностью и непрерывностью.

Благодаря наличию обратной связи от исполнителей управленческих решений, менеджер обладает информацией, которая может инициировать организацию новых циклов. Возможно, решение будет являться неэффективным – в этом случае необходимым будет проведение нового анализа проблем, совместно с оценкой вариантов и разработкой нового плана действий.

Именно этим способом разрешается большое количество крупных проблем: происходит последовательное внедрение различных вариантов, благодаря каждому из которых ситуация улучшается. Обратная связь является элементом контроля, благодаря которому менеджер получает информацию о необходимости принятия новых решений.

Особенности и принципы разработки управленческих решений в организации

К особенностям создания управленческого решения принято относить:

Определение вариантов действий, выбор наилучшего варианта, формулировку задания, организационно-практическую работу по реализации этого задания. Решение – это не просто план действий или распоряжение менеджера, это реальное разрешение практической проблемы, изменение ситуации, получение нового качества. Поэтому его и можно рассматривать как непосредственный результат технологии менеджмента.
Переход процесса управления из сферы управления в сферу производства продукта или услуг, в сферу управляемых процессов. Это переход из области анализа и поиска вариантов действий в область организационной работы в управляемой системе.
Разрешение противоречия ситуации и цели, практическое решение проблемы. Решение характеризуется как этап технологии процесса управления, так и ее результат.

В ходе разработки управленческих решений принято руководствоваться такими принципами, как:

Читайте также: