Доказательный менеджмент новейшая концепция управления от гарвардской школы бизнеса

Обновлено: 02.07.2024

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон адаптировали удачный опыт использования доказательной медицины к менеджменту и подняли теорию менеджмента на качественно новый уровень. Авторы объясняют, как искать и находить надежную информацию в бурном море бизнеса и почему доказательный менеджмент способен обеспечить лучшие результаты по сравнению с любой другой управленческой концепцией.

Несостоятельность шести самых популярных управленческих догм, касающихся проблем лидерства, разработки стратегии, подбора персонала, материального поощрения, взаимосвязи между профессиональной и личной жизнью сотрудников приводится авторами в доказательство своей теории. Из книги вы узнаете, как воспринимать все управленческие нововведения с долей здорового скептицизма, а также как выявить и внедрить оптимальные для вашей компании управленческие процедуры.

Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон - профессор а Стэнфордско го университет а, авторы большого количества научных публикаций по проблемам менеджмента.

Колонка "Новинки книжных развалов" газеты "Ведомости".
Ведущий колонки — доктор исторических наук, профессор ГУ-ВШЭ Андрей Кузьмичев.

Джеффри Пфеффер, Роберт Саттон "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса"
М., ЭКСМО, 2008. 384 С.

Пусть читателя не слишком интригует название: американские профессора Джеффри Пфеффер и Роберт Саттон не изобретают очередную великую теорию. "Наша цель состоит не в разборе конкретных авторов или идей, а в том, чтобы помочь менеджерам стать более грамотными потребителями и поставщиками деловой информации", — пишут они.

Даже если авторы немного лукавят, никто из читателей не будет оспаривать тот факт, что "любой менеджер, консультант или кризисный управляющий, пытающийся найти информацию о ценном опыте внедрения управленческих инноваций, будет немедленно погребен под ворохом неверных и неточных историй или рекомендаций". Профессора напоминают, в частности, что с 2001 по 2005 г. в каждом февральском номере Harvard Business Review публиковался список "революционных идей для современного бизнеса", характеризовавшихся как "смелые и будоражащие воображение". Понимание того, как шустро появляются такие идеи, приходит, когда сами авторы описывают опыт сотрудничества с журналом по теме премирования и заявляют: "редакция журнала не поощряет авторов делать сноски" и "вообще не поощряет упоминание в статьях предыдущих работ на эту тему". Утаивание настоящих авторов идей, судя по книге, происходит постоянно. Пфеффер и Саттон приводят слова уважаемого теоретика менеджмента Джеймса Марча о том, что "большинство заявлений об оригинальности и неповторимости свидетельствует лишь о невежестве авторов, а большинство заявлений об уникальной эффективности — об их высокомерии".

До недавнего времени схожие идеи бурлили на фондовом рынке, где, по мнению авторов, "эффект от использования достоверной фактической информации даже больше, чем если она применяется для управления организацией". И вряд ли, судя по книге, на этом рынке скоро наступит оживление. "В сфере управления, — пишут авторы, — копирование новшеств происходит медленнее и менее эффективно, отчасти потому, что используется неформализованный опыт и при этом требуется недюжинный талант организатора, а отчасти потому, что надо знать не только что, но и как делать".

Книга не только об управленческих идеях. В ней немало точных наблюдений, портретных зарисовок. Вот, например, типичный портрет топ-менеджера Нью-Йоркской фондовой биржи. "Подчиненные, не оправдавшие его ожиданий, подвергались жестоким разносам, — пишут они о бывшем председателе совета директоров биржи Ричарде Грассо. — Усадив жертву в кресло, Грассо буквально выплескивал на нее ведро яда". Читаешь и ловишь себя на злорадной мысли: "Поделом".

Доказательный менеджмент: как непрерывно улучшать результаты при помощи эмпирического подхода и измерения бизнес–ценности. Это менеджмент, основанный на данных, знаниях и фактах.

Что такое доказательный менеджмент

Это менеджмент, основанный на данных, знаниях, факты. Он противостоит менеджменту, когда решения принимаются на основе интуиции.

Зачем нужен доказательный менеджмент

Хотя у вас может быть богатый опыт, это не обязательно означает, что все ваши интуитивные решения будут верными. Иногда лучше собрать информацию, прежде чем принимать решения.

Как применить доказательный менеджмент

Используйте четыре ключевых области: текущая и потенциальная ценность, Time To Market, способность к инновациям. Подумайте, как вы можете улучшить каждую из областей в вашем управлении бизнесом.

Введение в доказательный менеджмент

Организации, применяющие Agile–практики поставки продуктов, могут легко потерять из поля зрения настоящую цель по увеличению поставляемой ценности, фокусируясь на улучшении процессов как таковых и промежуточных результатов, а не на бизнес–результатах.

Agile это средство достижения цели, а не сама цель; весь смысл применения Agile–практик заключается в повышении результативности бизнеса. Когда в организации забывают об этом, менеджеры задают вопросы, которые хоть и выглядят разумными, могут непреднамеренно вызвать нежелательные последствия. Некоторые примеры таких вопросов…

Безусловно, ответы на эти вопросы интересны и полезны, но они не помогают организации ни увеличить поставляемую ценность, ни улучшить способность организации поставлять ценность. Непосредственный мониторинг использования конкретных практик сам по себе не дает наилучших доказательств их эффективности.

Например, отслеживание скорости работы команды разработчиков ничего не говорит о том, действительно ли эта команда поставляет что–то полезное для клиентов или пользователей. Без измерения ценности успех любой Agile–инициативы основан лишь на интуиции и предположениях.

Доказательный Менеджмент, напротив, измеряет поставленную ценность в качестве доказательства организационной гибкости, и предоставляет способы измерения и улучшения способности поставлять ценность. Этот подход позволяет организациям принимать рациональные решения, основанные на фактах, поднимая уровень дискуссий от личных предпочтений и частных мнений до эмпирических данных, логики и знаний.

Доказательный Менеджмент — основы

Доказательный Менеджмент (далее — ДМ) — эмпирический подход, с помощью которого организации могут измерять поставляемую ценность и способы ее поставки, а также использовать результаты этих измерений для повышения самой ценности и для улучшения способов ее поставки.

В ДМ содержит четыре ключевых области бизнес–ценности (KVA — Key Value Area).

Каждая KVA фокусируется на различных аспектах бизнес–ценности, либо способности организации поставлять эту ценность. Организации с низкими показателями во всех четырех KVA могут поставлять ценность в краткосрочной перспективе, но не смогут делать это долговременно.

Поставка ценности, счастливые стейкхолдеры и удовлетворенные сотрудники (CV — Current Value, текущая ценность) важны, но организации также должны быть способны удовлетворить рыночный спрос своевременной поставкой (T2M — Time to market, время вывода на рынок), обладая возможностью в течение длительного времени продолжать инновации (A2I — Ability to Innovate, способность к инновациям).

Продолжение инвестиций в продукт обосновывается возможными результатами (UV — Unrealized Value, потенциальная ценность), которые могли бы быть достигнуты, если бы продукт обладал нужными возможностями.

CV — Current Value (Текущая ценность)

Отражает ценность, которую продукт приносит клиентам в настоящий момент

Цель измерения CV — максимизировать ценность, приносимую продуктом пользователям и стейкхолдерам в настоящий момент. CV относится к ценности, а не к тому, что может быть потенциально поставлено в будущем.

Для оценки CV, организациям необходимо регулярно отвечать на следующие вопросы:

Насколько сегодня удовлетворены продуктом пользователи и клиенты? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?
Насколько счастливы сотрудники компании? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?
Насколько удовлетворены инвесторы и стейкхолдеры? Уровень их удовлетворенности снижается или возрастает?

Такие факторы, как повышение удобства использования продукта, повышение пользы от продукта для пользователей и клиентов и даже создание офисного рабочего пространства, способствующего повышению удовлетворенности сотрудников влияют на рост CV.

Взгляд на CV с точки зрения клиентов, пользователей и инвесторов является естественным, но также необходимо принимать во внимание то, что непосредственными создателями ценности являются сотрудники. Вовлеченные сотрудники, знающие как поддерживать и развивать продукт, являются одним из самых значимых активов компании, а удовлетворенные сотрудники наиболее эффективны.

T2M — Time To Market (Время вывода на рынок)

Показывает скорость, с которой организация способна поставлять новые возможности, услуги или продукты

Цель анализа T2M состоит в том, чтобы максимально сократить время, требующееся

организации для поставки ценности. Без активного управления показателями этой области, способность стабильно поставлять ценность в будущем неопределенна.

Используя T2M, организациям необходимо регулярно отвечать на следующие вопросы:

Как быстро организация может получать новые знания через эксперименты?
Как быстро вы можете учиться на новой информации и на её основе адаптироваться?
Как быстро вы можете поставлять новую ценность клиентам?

На уменьшение T2M влияет множество факторов. Например, устранение внутренних проблем с коммуникацией, внедрение или улучшение автоматизации процесса поставки, повышение надежности и управляемости приложений, уменьшение технического долга; любые изменения, направленные на сокращение времени ожидания или времени, затраченного на выполнение работы.

A2I — Ability to Innovate (Способность к инновациям)

Выражает способность организации, разрабатывающей продукты, поставлять новые возможности, позволяющие лучше удовлетворять потребности клиентов

Цель анализа A2I состоит в том, чтобы максимально развить способность организации поставлять новые возможности и инновационные решения. Организациям надо постоянно переоценивать свою способность к инновациям, задавая вопросы:

Что мешает организации поставлять новую ценность?
Что мешает клиентам или пользователям извлекать выгоду из этих инноваций?

На возможность команды поставлять новую ценность может влиять множество факторов: большие временные затраты на исправление дефектов или сокращение технического долга, необходимость поддерживать несколько ветвей кода или версий продукта, сложная или монолитная архитектура приложения, далекая от продуктивной среда тестирования, отсутствие эксплуатационного совершенства, недостаточно развитые практики управление кодом, недостаточная децентрализация принятия решений, неспособность нанимать и мотивировать талантливых, увлеченных членов команды и так далее.

По мере накопления малоценных функций и системных препятствий, все больше бюджета и времени расходуется на поддержку первых и преодоление вторых, сокращая ёмкость команды, доступную для инновационного развития продукта. Кроме того, всё, что мешает пользователям или клиентам извлечь выгоду из инноваций, например, сложный процесс установки программного обеспечения или поставка новых возможностей в объеме, недостаточном чтобы оправдать установку продукта, также уменьшает A2I.

UV — Unrealized Value (Потенциальная ценность).

Выражает собой потенциально доступную ценность, которая могла бы быть получена в случае, если бы организация удовлетворила потребности всех потенциальных клиентов

Цель анализа UV заключается в максимизации ценности, получаемой организацией с течением времени. Ответы на следующие вопросы, связанные с UV, организациям необходимо регулярно пересматривать:

Может ли быть создана какая–либо дополнительная ценность для нашей организации на текущем рынке? На иных рынках?
Оправданы ли усилия и риски связанные с реализацией этих скрытых возможностей?
Продолжать ли инвестировать в реализацию дополнительной UV?

Правильные и полные ответы на эти вопросы для одного продукта без учета UV других продуктов получить невозможно; решение инвестировать в один продукт может означать отказ от инвестиций в другие. Рассматривая CV и UV в совокупности, организации смогут сбалансировать существующие и потенциальные выгоды.

Например, у продукта может быть низкая CV, потому что сейчас доступна только пилотная версия, используемая для тестирования рынка, и очень высокая UV, указывающая на большой рыночный потенциал. В такой ситуации, с учетом потенциальной отдачи, дальнейшие инвестиции в продукт могут быть оправданы, даже если продукт и не обладает высокой CV в настоящее время.

И, наоборот, продукт с очень высокой CV, большой долей рынка, без близких конкурентов и с клиентами высшей степени удовлетворенности может не требовать много новых инвестиций. Такой продукт — это классическая дойная корова,который очень выгоден, но приближается к концу своего инвестиционного цикла.

Опережающие и запаздывающие показатели

Опережающие показатели позволяют относительно рано обнаружить изменения в Ключевых Областях Ценности, давая возможность быстро отреагировать на такие изменения, в то время как запаздывающие показатели отражают изменения только с

существенной задержкой. Многие показатели сами по себе не являются ни опережающими, ни запаздывающими, а становятся теми или иными в зависимости от того, как часто они замеряются. Таким образом, когда доход замеряется ежедневно, это опережающий показатель, но если его можно измерить только ежемесячно или реже, то он становится запаздывающим.

По–настоящему опережающие показатели можно применять для того, чтобы предсказать возможные последствия, не отражаемые запаздывающими показателями. Например, успешная сборка и последующая успешная интеграция — удовлетворительный показатель вероятной стабильности и предсказуемости выпуска в целом.

Опережающие показатели удовлетворенности клиентов получить сложнее, но здесь могут косвенно помочь данные об использовании продукта. Процент незавершенных транзакций может помочь оценить успешность завершения конкретного сценария, а простые данные об использовании по меньшей мере могут показать, востребована ли конкретная функция и натолкнуть на идеи, как на самом деле используется продукт.

Показатели удовлетворенности могут быть как опережающими, так и запаздывающими, в зависимости от того, как долго происходит сбор информации. Например, опережающая информация об удовлетворенности сотрудников может быть получена с помощью

При оценке показателей часто бывает достаточно сложно отличить корреляцию от причинно–следственной связи. Для осмысленного и основанного на данных обсуждения и выдвижения гипотез о первопричинах изменений в показателях, необходимы экспертная оценка и анализ "снизу вверх". Обсуждения гипотез могут привести к новым практическим выводам, предположениям и экспериментам, направленным на создание желаемых изменений показателей.

Как использовать Доказательный менеджмент для эмпирических улучшений

Просто начав измерять ключевые показатели ценности вы можете создать определённые улучшения, потому что имеющиеся возможности для улучшений сразу станут видны. Использование более системного подхода может улучшить результаты, позволяя

организациям постоянно учиться и повышать ценность, извлекаемую из инвестиций в разработку программного обеспечения. Для реальных и долгосрочных улучшений запустите нижеописанный цикл обучения.

Количественно определите ценностьПервым шагом в цикле обучения ДМ является количественное определение ценности в виде ключевых показателей ценности. Такой процесс сам по себе может быть ценным для организации, потому что создает прозрачность вокруг объекта оптимизации.

Измерьте ваши ключевые показатели ценностиСледующим шагом в цикле обучения ДМ является определение начальных или базовых значений для интересующих ключевых показателей. Этот шаг обеспечивает первоначальное представление о жизнеспособности продукта и способности организации его поставлять. Кроме того, в результате будет создана прозрачность в отношении сильных и слабых сторон этого продукта.

Выберите области для улучшенияИмея четкое представление о текущей организационной ценности и понимание показателей, которые ее описывают, руководители организаций теперь могут принимать информированные решения о том, в каких областях изменения принесут наибольшую ценность.

Не пытайтесь в рамках одного цикла улучшений воздействовать сразу на слишком много областей. Намного лучше вносить небольшие инкрементальные изменения и затем быстро измерять результат, чем откладывать улучшение и измерение, меняя слишком много факторов сразу. Изменение нескольких факторов одновременно может также создавать проблемы при попытке установить причинно–следственную связь между полученными результатами и собственно произведенным изменением. Короткие циклы с небольшим количеством изменений являются наиболее эффективным способом устойчивого улучшения организационной гибкости.

Оцените результатыПосле того, как результаты эксперимента измерены, их следует сравнить со значениями показателей, которые были получены до внесения изменений. Если в результате

эксперимента показатель улучшился, то изменение сохраняется, в противном случае пробуются другие изменения. Цикл обучения продолжается до достижения желаемых результатов в ключевой области ценности.

Доказательный менеджмент - кратко

Ключевые области ценности ДМ обеспечивают целостный взгляд на производительность процесса поставки продукта. CV является наиболее важной областью — продукт, который не предлагает никакой ценности для своих клиентов или пользователей не выживет долго. Клиентский/пользовательский опыт — это только часть картины; поддержание и повышение ценности для клиентов невозможно без счастливых, вовлеченных сотрудников и без довольных инвесторов. Только у таких людей будут силы и желание, необходимые для претворения изменений в жизнь.

Быстрое повышение ценности продукта требует частой поставки новой ценности, что означает улучшение показателей из области T2M. Это означает больше, чем просто работать быстрее; на самом деле, работа в режиме перенапряжения для ускорения поставки редко бывает устойчивой. Вместо этого определяющее значение для сокращения времени вывода на рынок имеет устранение препятствий, мешающих устойчивому повышению скорости, и понимание причин их возникновения.

Улучшение T2M — это еще не вся история. Быстрые циклы выпуска, поставляющие только очень небольшие улучшения, мало что дают для быстрого повышения ценности продукта. Способность организации к инновациям также определяется ее способностью поставлять в каждом выпуске значительные инновации. Измерение этой способности дает организациям понимание того, что им требуется для устранения барьеров, удерживающих их в прошлом.

Процесс повышения производительности организации тоже цикличен: измерение текущих условий, постановка целей связанных с производительностью, проведение небольших быстро реализуемых экспериментов, последующие измерения для оценки, и так далее, и так далее.

ДОКАЗАТЕЛЬНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Выбирая книгу в магазине легко сделать свой выбор, поскольку каждый имеет возможность перелистать и вчитаться в книгу. Я стараюсь писать развернутые рецензии с тем, что бы можно было составить о книге суждения, не имея ее в руках. Тем, у кого нет времени читать "доказательную" рецензию, предлагаю короткий эрзац от журнала "Эксперт".

Цель книги. Объяснить менеджерам, как избежать ловушек, как бороться с опасными заблуждениями.

Доказательный менеджмент. Когда Питера Друкера спросили, почему менеджеры так охотно следуют дурным советам и не принимают во внимание факты, он, не стесняясь в выражениях ответил: "Думать – это очень трудно. Готовые управленческие рецепты прекрасно избавляют от этой тяжелой необходимости". Авторы книги так же обнаружили, что очень часто действия менеджеров были спровоцированы каким-нибудь семинаром, прочитанной книжкой или рекомендацией консультанта по вопросам управления.

Доказательный менеджмент – это не просто список управленческих процедур, которые можно выучить и воспроизвести. Это путеводная нить управления текущей жизнью компании, ваше отношение к тому, что вы (и ваша компания) знает и чего не знает, что работает, а что нет, и что делать дальше.

Суть. Сегодня много книг, представляющих собой манифест нового менеджмента и пользующихся у читателей деловой литературы огромной популярностью. Поэтому "серьезное" название книги может настроить на ее неверное восприятие. Чтобы читатель смог оценить полезность книги, воспользуюсь подходом авторов и проанализирую различия по основным вопросам управленческой практики между доказательным менеджментом и призывами фанки-профессоров ("Бизнес в стиле фанк навсегда: Капитализм в удовольствие").

Подбор персонала

Одно исследование за другим подтверждают, сходятся не противоположности, а "одного поля ягоды".

Уровень интеллекта обуславливает не более 16% разницы в эффективности деятельности более и менее одаренных сотрудников. А остальные 84%?

Эффективная организация более важна, чем эффективные сотрудники. Неэффективная система наносит гораздо больший ущерб, чем неэффективные работники.

Любое сообщество людей имеет определенную внутреннюю иерархию. Работа менеджера в том и состоит, чтобы правильно определить место каждого члена коллектива – наверху или внизу.

Лучших результатов добиваются те компании, которые считают "звездами" возможно большее число своих сотрудников. Если вы хотите, чтобы коллектив дружно работал и дружно учился, гораздо лучше позволить возможно большему числу сотрудников гордиться своей работой и своим статусом.

Некоторые организации – как люди секты амиш. Все выглядят одинаково и думают, что они могут остановить время. Не ожидайте каких-либо инноваций в компаниях, в которых 90% всех сотрудников одного пола, примерно одного возраста, с одинаковым образованием, одинаково одеты и все играют в гольф. Даже если они ездят на ежегодные конференции на Средиземное море или в Альпы за творческим вдохновением и раскрепощением, все равно много ждать от них не приходится.

Чтобы добиться успеха – это привлечение эмоциональных , а не рациональных сотрудников и клиентов.

Funky Inc. нанимает людей с правильным отношением к жизни , затем она прививает им профессиональные навыки, а не наоборот.

А как заставить людей разделять ваши взгляды и систему ценностей? Ответ простой – найдите таких, которые их уже разделяют. "Мы нанимаем жизненные позиции", – сказал Херб Келлехер из SouthWest Airlines.

Ленин был прав. Ищите революционеров. Не пытайтесь менять людей.

Материальное поощрение

Информация об эффективности работы и особенно важных аспектах оказывает большое влияние на сотрудников, даже если и не сопровождается материальным поощрением.

Материальные стимулы слишком неоднозначно и узко информируют сотрудников о том, что от них требуется. Исключение – небольшие предприятия.

Если люди приходят в компанию ради денег, то они и уйдут за деньгами.

Люди разные и их мотивации отличны друг от друга. Если люди разные и у них разная мотивация, должны быть разными и системы вознаграждения .

Мотивация все больше базируется на человеческих ценностях, а не на деньгах.

Власть проявляется – как и всегда – в том, чтобы снабжать людей мечтами .

Чтобы увлечь людей необходимо взывать к Любви, Интуиции и Желаниям, а не тратить силы впустую, взывая к их Смыслу.

Взаимосвязь между профессиональной и личной жизнью сотрудников

Эмпатия к клиентам? Только через эмпатию к сотрудникам! Если компания признает и поощряет интеграцию семейных и дружеских отношений с трудовой деятельностью , возникает практика управления, основанная на уникальном, совместно с сотрудниками созданном социальном капитале, позволяет достичь уникального успеха. Сотрудники переносят свой внутрикорпоративный опыт выстраивания отношений на покупателей, партнеров, поставщиков.

Я не смог найти однозначных высказываний у шведов на этот счет.

Любые действия лидеров объясняют в лучшем случае 10% отклонений в результатах лучших и худших компаний и команд. Влияние лидеров в большинстве случаев весьма слабое, а в нескольких ситуациях ярко выраженное или полностью отсутствует.

Сильные группы действуют успешнее сильных лидеров.

На фоне четырех основных парадоксов, с которыми приходилось сталкиваться любому руководителю, лидеры должны:

1. действовать так, как если бы они действительно полностью контролировали ситуацию, излучать уверенность и прогнозировать будущее;

2. стремиться к мудрости и скромности;

3. уметь вовремя свернуть с дороги полного контроля, привлекая к управлению свежие силы;

4. лидерство имеет наибольшее значение при разработке организационной и управленческой структуры организаций, формировании команд и создании корпоративной культуры – все это служит фундаментом для успехов других.

В фанки-мире лидерство значит больше, чем когда-либо.

Главная роль лидеров всегда и везде – это привносить элементы хаоса туда, где царит порядок. Фанки-лидеры создатели хаоса в такой же мере, в какой они гаранты порядка.

Существует четыре основных требования к фанки-лидеру. Все больше и больше мы требуем от него направления движения, терпимости, притягательности и внимания.

Лидерство теперь – это вопрос привлечения и удержания лучших людей, управление потоком внимания.

Действенное лидерство – это значит, помешивая, готовить вариво в котелке, а не закрывать его крышкой. Поддерживая жизнь организации, обеспечивая в ней сосуществование порядка и хаоса , и есть работа для настоящих лидеров (подчеркиваем, лидеров, а не лидера).

Организационные изменения

Преобразования в компании не прекращаются никогда. Изменения и инновации – это суковатая палка о двух концах: проводить их опасно, но еще опаснее не проводить. Их быстрое проведение (радикальный пересмотр корпоративной культуры и ценностей, освободиться от устаревших управленческих процедур и производственных технологий) в течение года-двух имеет несомненное преимущество.

Funky Inc.: гетерархичная, фокусированная, инновационная, обладает рычагами для достижения целей .

Успех определяется способностью быть другим. А так же способностью быть постоянно готовым к изменениям. И даже желать их.

Разработка стратегии

Успех компании приносят не хитроумные стратегические планы, а способность их выполнить.

Прислушивайтесь к сигналам, поступающим из окружающей вас деловой среды – в первую очередь, к покупателям и сотрудникам.

Решение операционных проблем не требует пересмотра стратегии. Стратегия важна. Делать то, что надо, и делать это хорошо одинаково важно.

Можете ли вы или ваши коллеги сформулировать стратегию компании в одном-двух предложениях ? Если вы не знаете, куда идете, то вряд ли дойдете хоть куда-нибудь.

Создание временных монополий – священный Грааль бизнеса.

Компании должны иметь временные монополии на эмоции и воображение. Е-конкурентноспособность .

Нормальность – это дорога никуда. Уникальность может быть найдена где угодно: идея, бизнес-логика, упаковка, культура или люди.

Надо создавать сенсационные стратегии, привлекающие внимание именно тех людей, с которыми мы хотим сотрудничать. Сенсационные стратегии взывают ко всем пяти чувствам. Они затрагивают наши эмоции.

Первая сенсационная стратегия связана с этикой. Вторая – опирается на эстетику.

Если профессора из Гарварда скрупулезно анализируют популярные управленческие догмы, то шведы больше выражают существующие тренды. Но обнаруживаемые различия не скрывают то, что и те и другие говорят в целом об одном и том же, только с разной степью эмоционального накала. Так что мой Вам совет: читайте эту книгу вместе с "Бизнес в стиле фанк" и "Во главе революции" (Гэри Хэмел).

Польза для себя. Для себя я нашел книгу очень полезной. В результате работы с ней у меня родились мысли, которые я выразил в следующих постах:

Какой у вас менеджент? – рассмотрены постулаты традиционного и доказательного менеджмента.
Коллективная амнезия или политика? – о политике журнала HBR.
Революционер из Гарварда – кейс, построенный на примере смены бизнес-концепции в игровом бизнесе.
Есть и другие наработки.

Придирки к издательству. Книга в оригинале называется "Неопровержимые факты, полуправда и заблуждения" (Hard Facts, Dangerous Half-Truths, and Total Nonsense: Profiting from Evidence-Based Management), а в русском переводе "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". Странно, что переводчик не заметил неоднократные попытки авторов избавиться от предписываемой концепции доказательного менеджмента эпитетов типа "новейшая", "революционная" (с.74). По-видимому, желание издательства привлечь потенциальных покупателей, перевесило чашу весов в сторону в сторону яркого, но неоднозначного названия книги.

Еще один промах переводчиков можно заметить в главе про материальное поощрение сотрудников (глава пятая). Не редко встречается подмена понятия "стимулирование" на "мотивирование". Других серьезных претензий у меня нет.

Итого. Книга не столь эмоциональна, как у фанки-профессоров, но это и не сухой академический труд. В ней не найти глубокомысленные теоретические измышления. При этом затронутые темы настраивают на постижение главных аспектов управленческой деятельности. Книга настраивает на труд – осмысление своих действий. И в этом ее главная ценность. Советую ее всем управленцам вне зависимости от опыта и успешности.

Дж.Пфеффер и Р.Саттон. "Доказательный менеджмент: новейшая концепция управления от Гарвардской школы бизнеса". – М.: Эксмо, 2008. – 384 с.

Читайте также: