14 принципов деминга кратко

Обновлено: 04.07.2024

Уильям Эдвардс Деминг является специалистом мирового масштаба в области менеджмента (управления) качества. Деминга считают часто основным идеологом послевоенного экономического возрождения в Японии.

Деминг защищал диссертацию в Йельском университете, посвятив последующие десять лет преподавательской практике и публикации научных работ в сфере математики, физики и статистики. В конце 90-х годов 20 века Деминг знакомится с работой У. Шухарта, который впервые применил статистические методы по отношению к производственному процессу.

После изучения труда Шухарта, Деминг задумывается о применении методов статистики не только в производстве, но и в непроизводственном процессе (канцелярская, административная, управленческая деятельность).

В 1939 году Деминг устраивается на работу в Американское бюро переписи населения, в котором стал применять методы статистического контроля процесса. Тогда эффективность бюро была увеличена в шесть раз. Одновременно с этим он открывает курсы статистического контроля процесса, предназначенные для инженеров и конструкторов. Деминг объединяет свои методы с методами Шухарта.

Система Деминга

В практическом и теоретическом применении работы Деминга являются как инструментом, так и частью философии управления, сфокусированной на категории качества и постоянном совершенствовании.

14 принципов управления качеством Деминг разрабатывает на основе подхода к отклонениям и систематическому решению проблем. 14 принципов управления качеством Деминга получили широкое признание и стали основой теории качества.

Особенность теории Деминга заключена в понимании значения отклонений, которые содержатся во всех системах, включая оборудование, процесс или людей. Автор утверждал, что управленцам необходимо отличать общие и конкретные причины отклонения. Конкретные причины в большинстве случаев могут быть приписаны очевидным факторам (например, изменение процедуры, изменение в процессах и др.).

При устранении данных причин находят свое проявление общие причины, которые присущи для проекта, процесса или системы.

Общие причины могут быть выявлены в большинстве случаев рядовыми сотрудниками, но полномочие в сфере воздействия на них имеют только менеджеры с целью избежать постоянного появления проблем. Деминг считал, что менеджмент несет ответственность более чем за 85% причин отклонений и эту мысль он поставил в центре своего обращения к японцам.

14 принципов управления качеством Деминга

14 принципов управления качеством Деминга являются основанием развития информированности работников и управления долгосрочными бизнес-планами, включая цели.

14 принципов управления качеством Деминга включают не только план действий, а также философский кодекс управления.

14 принципов управления качеством Деминга трактуются специалистами управления следующим образом:

14 принципов Деминга касаются концепции комплексного управления качеством, которое ориентировано на постоянное улучшение качества производимой продукции, выполняемых работ и оказываемых услуг.

Базовая идея Деминга основывается на том, что повышение качества процессов в организации позволяет улучшить производимую продукцию, технологии производства, сервис и т.д., в результате, на выходе предприятие производит более качественную продукцию по более низкой цене.

Отсюда следует повышение степени удовлетворенности потребителя, который склонен приобретать продукцию данного предприятия повторно. Следовательно, происходит рост степени удовлетворенности производителя.

В совокупности, повышение качества ведет к снижению затрат на производство, росту производительности.

В результате цикл повторяется многократно, по концепции Деминга, это ведет к всеобщему процветанию.

Отметим, что 14 принципов качества Деминга, которые он изложил в виде постулатов, стали одним из факторов успешного экономического развития Японии во второй половине XX века.

14 ключевых принципов Деминга

Принципы Деминга

Необходимо поставить цель и неизменно следовать ей, быть твердым и постоянным в достижении цели.

Ресурсы должны распределяться таким образом, чтобы, в первую очередь, обеспечить долговременные цели и потребности.

В качестве постоянной цели выступает улучшение качества продукции, работ, услуг. Эта важнейшая задача производителя, и оно должно осуществляться не периодически, а планомерно.

Ресурсы нужно размещать рационально, ориентироваться на долгосрочные цели, развитие предприятия и повышение конкурентоспособности.

Новая философия управления

Перенос ответственности за плохие результаты работы с исполнителя на руководителя.

Отказ от системных опозданий, отставаний, ошибок, дефектов, брака и изменение стиля управления для постоянного улучшения качества всех внутриорганизационных процессов и систем.

Данный принцип изначально трактовался применительно к тогдашней экономической ситуации в Японии и началу новой экономической эры в стране.

Основной целью реализации данного принципа является ликвидация любой стагнации.

Ликвидировать зависимость от массового контроля

Отказ от массовых проверок и инспекции как средства достижения качества.

Качество должно быть "встроено" в продукцию.

Качество должно подтверждаться статистическими свидетельствами в процессе производства, закупок и реализации.

Вопросы качества продукции должны быть поставлены на первое место для производителя.

В соответствии с данным принципом нужно наладить постоянное получение информации об уровне качества.

Сейчас это решается средствами АИС.

Отказ от практики закупок по самой низкой цене

Помимо цены необходимо требовать и подтверждения качества приобретаемой продукции.

Снизить число поставщиков одного продукта за счет отказа от услуг тех, кто не способен статистически подтвердить качество своей продукции.

Один компонент должен поставлять один поставщик, отношения с которым должны быть долговременные и взаимно лояльные.

Данный принцип ориентирован на минимизацию общих затрат, а не только первоначальных.

Необходимо соотносить качество с ценой.

Цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции.

Улучшайте каждый процесс

Улучшение должно быть постоянным, это касается производства, планирования, сервиса.

Проблемы должны выявляться постоянно и устраняться, чтобы улучшать все виды деятельности в организации. Это необходимо, чтобы повышать качество и производительность, снижая за счет этого затраты.

Непрерывное улучшение системы в целом и отдельных процессов в организации – это главная обязанность руководства.

Все выявленные проблемы необходимо решать оперативно.

Повышение производительности и качества продукции в долгосрочной перспективе снижает затраты и способствует прогрессу в развитии организации за счет улучшения работы ее отдельных подразделений и производственных участков.

Подготовка и переподготовка кадров

На предприятии должны вводиться современные подходы к подготовке и переподготовке работников, чтобы лучше использовать возможности каждого из них.

Смысл данного принципа в непрерывном обучении.

Чтобы успевать за изменениями в технологиях, материалах, производстве и сервисе необходимы новые навыки и умения.

Лидерство как метод работы имеет цель помочь работникам выполнять их работу наилучшим образом.

Все полученные сигналы о дефектах, неисправном оборудовании, плохих инструментах, неточных инструкциях т.д. – все, что наносит ущерб качеству – должны немедленно устраняться.

Данный принцип означает, что повышение качества автоматически приводит к повышению производительности.

Руководящие работники отвечают не за цифры, а за качество. А вот качество должно подтверждаться статистически, цифрами.

Эффективные двусторонние связи должны поощряться, а любые средства для искоренения страхов, опасений и враждебности в коллективе должны использоваться, чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно.

Обиженная покорность никогда не приводит к хорошим результатам.

Любой работник, испытывающий страх, не может надлежащим образом выполнять свою работу.

Сотрудничество позволяет достигнуть больше, чем изолированные индивидуальные усилия.

Деминг указывает на тот факт, что все, кто испытывает страх – стараются ускользнуть из поля зрения руководителя. От них нельзя ожидать отдачи, соответствующей их потенциалу, ведь они просто не хотят быть замеченными.

Разрушить любые барьеры между подразделениями, службами, отделами

Работники из разных функциональных подразделений регулярно должны работать в одной команде, чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами.

Необходимо функциональное взаимодействие всех отделов организации.

Этот принцип ориентирован на устранение барьеров внутри организации между разными отделами и группами сотрудников.

По Демингу это логично следует из необходимости непрерывного повышения качества всех процессов.

Отказ от пустых лозунгов и призывов

Лозунги и призывы работать без дефектов и брака не дают должного эффекта в долгосрочной перспективе.

Вместо лозунгов нужно изыскивать методы достижения целей, связанных с повышением качества продукции и снижения брака.

Здесь нужно учитывать не только само повышение качество, но и способы его достижения.

Кратковременный эффект не позволяет длительное время сохранять заинтересованность в работе.

Отказ от произвольных числовых норм и заданий

Рабочие инструкции и стандарты должны быть устранены, если они произвольные нормы, квоты для работников и количественные задания для руководителей.

Замена их поддержкой и помощью со стороны руководителей позволяет достигать непрерывных улучшений в качестве.

Принцип ориентирован на создание более благоприятного климата в организации, чтобы обеспечить рост качества и продуктивности работы коллектива в целом.

Дать работникам возможность гордиться своим трудом

Ликвидация барьеров между работниками и руководителями.

Сюда же относится отказ от формальных аттестаций и любых методов целевого управления.

Ответственность за плохие результаты работы лежит на руководителе, а не исполнителе.

По своему содержанию принцип отражает необходимость переноса акцента с чисто количественных показателей на достижение качества.

Поощрение стремления к образованию

На предприятии должна действовать эффективная программа образования, обучения, развития персонала.

Поддержка самостоятельного обучения персонала должна выражаться через стимулирование трудовых достижений работников.

Организации нужны не просто люди, а работники, которые не прекращают обучаться.

Источником конкурентоспособности являются знания и человеческий капитал.

Продвижение по карьерной лестнице должно определяться уровнем знаний и навыков работника.

Приверженность повышению качества и действенность высшего руководства

Определить непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному повышению качества и их обязательство воплотить на практике все рассмотренные принципы.

Продекларировать это недостаточно – высшее руководство должно четко осознавать, что именно оно будет делать и в чем заключается их задачи.

Принцип подразумевает необходимость создания структуры в высшем руководстве, которая будет давать импульс для применения рассмотренных принципов, чтобы руководители действовали для осуществления преобразований.

Нужны конкретные дела, а не просто поддерживать на словах эти принципы.

Применение 14 принципов Деминга

Принципы Деминга – на практике рассматриваются как некие концептуальные цели, которые, хотя не обеспечивают инструменты их достижения, однако представляются крайне важными. Каждый принцип должен быть освоен и итогом должна стать реорганизация бизнеса (или отдельных бизнес-процессов).

Деминг также выделил 5 "смертельных заболеваний", которым подвержены большинство компаний, ориентируясь на опыт работы американских и европейских компаний.

Нет постоянных целей;
Погоня за сиюминутной выгодой;
Массовые системы аттестации и ранжирования персонала, которые не выполняют своих изначальных функций;
Бессмысленная ротация руководителей;
Повсеместное использование исключительно количественных показателей для оценки различных сфер деятельности компании.

Следствием таких проблем может быть низкая мотивация, отказ от обучения, приверженность используемым технологиям, узкий взгляд на вопросы и т.д.

"Не пытайтесь оспорить выводы Деминга. Изучите теорию, потому что если теория не вызывает возражений, а логика, ведущая от теории к выводам, верна, то как могут быть неверны выводы?".

[1] Доктор Генри Р. Нив, английский статистик, ученик и помощник Э. Деминга

Источник: [1] - Нив Р. Генри, "Организация как система: Принципы построения устойчивого бизнеса Эдвардса Деминга". / "The Deming Dimension. Henry R. Neave"; Пер. с англ. — М.: Альпина Паблишер, 2017. Научные редакторы Ю. Адлер, Ю. Рубаник, В. Шпер. Приобрести книгу можно в издательстве Альпина Паблишер.

Все идеи в представленных 14 пунктах принадлежат Э. Демингу, и они представлены здесь в компактной форме. Следующие за каждым пунктом комментарии принадлежат Генри Ниву. Некоторые пункты дополнены ссылками на статьи из практики экспертов AQT.

14 пунктов программы Э. Деминга для менеджмента, это выводы, следующие из Системы глубинных знаний. – Примечание С. Григорьев.

Бесплатный доступ к статьям нисколько не уменьшает ценности изложенных в них материалов.

"Мои 14 пунктов для менеджмента являются естественным следствием применения Системы глубинных знаний для перехода от существующего стиля управления к стилю оптимизации".

1. Постоянство цели

"Поставьте перед собой цель и будьте неизменно тверды и постоянны в достижении поставленной цели непрерывного улучшения продукции и услуг, распределяя ресурсы таким образом, чтобы обеспечивались долговременные цели и потребности (а не только сиюминутная прибыльность) для достижения конкурентоспособности, сохранения предприятия и обеспечения людей работой".

Было бы неразумно принять философию Деминга в принципе, забывая применять ее на практике. Иногда случается так, что руководство во всеуслышание заявляет о своей приверженности этой философии, но затем отдает приоритет решению практически любой застарелой проблемы. Однако должно наблюдаться последовательное, непоколебимое, бесконечное, всеохватывающее движение в направлении непрерывного улучшения всех видов деятельности и операций внутри фирмы. Люди в наше время привыкли к тому, что лозунги и призывы руководства меняются каждые несколько недель, исчезая так же быстро, как и появились. При такой предыстории может потребоваться время, чтобы у людей появилась вера в то, что на сей раз руководство действительно настроено серьезно. А это возможно только в том случае, если у руководства действительно существует подобный настрой. Приверженность руководства постоянным улучшениям - критический фактор для поддержания энтузиазма, интереса и соучастия сотрудников на всех уровнях, стимулирования в них желания внести еще больший личный вклад. Такого рода приверженность может быть приобретена теми людьми в руководстве, которые возьмут на себя труд изучить и глубоко осознать новую для них философию и тем самым подать хороший пример последовательностью своих намерений. Тогда их убежденность начнет распространяться по всей организации сверху вниз, повсеместно подпитывая и взращивая постоянство всех сотрудников в тех же намерениях. Это требует действий - действий другого типа и другой природы, нежели традиционные; правильный тип действия узнается по постоянству в намерениях и целях.

2. Новая философия

"Примите новую философию. Мы находимся в новой экономической эре, начатой в Японии. Мы не можем более мириться с принятым уровнем задержек, ошибок, дефектов в материалах и брака в работе. Чтобы остановить продолжающийся упадок экономики, нужно преобразование западного стиля менеджмента".

Это совершенно новая философия. Это не просто несколько руководящих принципов, идей, правил или методик, которые вы могли бы добавить к обычно используемым в вашей компании. На самом деле предполагается серьезное радикальное переосмысление ваших взглядов - более радикальное, чем вы можете себе представить. Оно предполагает поворот на 180° в отношении ко многим стратегиям, типам поведения и верованиям, к которым вы привыкли или под которые подстроились за многие годы. Мы говорим о глубоких, фундаментальных изменениях - столь же радикальных, как те, которые нужны для перехода от теории плоской Земли к теории Земли-шара. Если вы не воспримете идею фундаментальных перемен, то и переосмысления никогда не произойдет. В любом случае это не произойдет за один день. Но мы должны поддерживать постоянное, непрерывное движение в правильном направлении. Каждый день должен приближать нас к состоянию, когда вся компания окажется в процессе улучшения качества всех систем и видов деятельности.

3. Покончите с зависимостью от массового контроля

Если вашей первой реакцией на данное требование Деминга была ироническая усмешка, это показывает, как далеки ваши стандарты качества от тех, на которых он настаивает и которые используют люди, откликнувшиеся на его призывы. Мы настолько привыкли к низкому качеству поставок, услуг и работы систем, что это можно принять за объективное свойство реальности - такой, какая она есть и какой останется. Однако очевидным результатом достижения высоких и устойчивых показателей качества (подтверждаемых статистически, с использованием соответствующих методов контроля процессов) будет то, что дорогой и неэффективный массовый контроль действительно становится ненужным, поскольку возможность появления брака уничтожена в зародыше. Снижение затрат будет достигнуто не только вследствие уменьшения потребности в контроле, но и гарантией работы с надежными взаимозаменяемыми однородными высококачественными материалами в процессах, с такими же характеристиками, не считая всего прочего, что становится возможным в этом случае. Просто подумайте, как ваш высококачественный, конкурентоспособный продукт или услуга скажутся на вашей репутации у ваших настоящих и будущих потребителей.

4. Покончите с практикой закупок по самой низкой цене

"Покончите с практикой оценки и выбора поставщиков лишь на основе цены на их продукцию. Вместо этого наряду с ценой требуйте серьезных подтверждений качества продукта. Уменьшите число поставщиков одного и того же продукта путем отказа от услуг тех из них, кто не смогли статистически подтвердить его качество. Стремитесь к тому, чтобы каждый компонент поставлялся только от одного производителя, с которым у вас установились взаимные лояльность и доверие в результате долговременных отношений. Цель в этом случае - минимизация общих, а не только первоначальных затрат. У отделов комплектации и снабжения в результате появятся новые обязанности, которые они должны будут хорошенько изучить".

5. Улучшайте каждый процесс

"Сегодня и всегда, непрерывно улучшайте все процессы планирования, производства и оказания услуг. Выискивайте проблемы, чтобы совершенствовать все виды деятельности и функции в компании, повышать качество и производительность и, таким образом, постоянно уменьшать издержки. Непрерывное улучшение системы, включающей в себя разработку и проектирование, поставку комплектующих и материалов, обслуживание и улучшение работы оборудования, методов управления и организации, подготовку и переподготовку кадров, есть первейшая обязанность менеджмента".

Смотрите дополнительные материалы поясняющие отличие особых причин изменчивости от системных и отличие нестабильных процессов от стабильных в статье:
• Природа вариабельности (изменчивости, вариаций).

6. Введите в практику подготовку и переподготовку кадров

"Введите в практику современные подходы к подготовке и переподготовке для всех сотрудников, включая руководителей и управляющих, с тем чтобы лучше использовать возможности каждого из них. Чтобы поспевать за изменениями в материалах, методах, конструкции изделий, оборудовании, технологии, функциях и методах обслуживания, постоянно требуются новые навыки и умения".

Как может кто-либо из персонала или руководства правильно выполнять свою работу, если он не знает, в чем она заключается? Обучение должно быть такой же частью рабочего процесса, как и собственно производство. Укоренение и распространение улучшений есть результат обучения, однако многие недальновидные менеджеры рассматривают обучение как непродуктивные инвестиции. В результате, если финансовые трудности заставляют затянуть пояс потуже, возможности обучения сокращают в первую очередь. Какая ошибка! Только подумайте, насколько стоимость обучения работника незначительна по сравнению с общими затратами на его содержание в течение многих месяцев и лет его работы в компании. Эта величина совершенно ничтожна по сравнению с потенциальными выгодами компании от того, что данный сотрудник понимает свою работу, т. е. знает, как выполнить ее правильно, а следовательно, с наилучшей выгодой для компании. Причем сюда не включены трудноучитываемые выгоды, которые компания имеет от того, что ее сотрудники получают от правильно выполненной, качественной работы удовлетворение и удовольствие и поэтому стремятся улучшать ее.

Предостережение: Интернет полон предложений различных курсов обучения по менеджменту Э. Деминга и контрольным картам Шухарта разбавленных новомодными развлечениями, будьте внимательны при их выборе для своей команды.

7. Учредите лидерство

"Задавшись целью помочь сотрудникам выполнять работу как можно лучше, введите в практику лидерство. Руководители всех уровней должны отвечать не за голые цифры, а за качество, улучшение которого автоматически приводит к повышению производительности. Руководители и управляющие должны обеспечить принятие немедленных мер при получении сигналов о появившихся дефектах, неисправном или разлаженном оборудовании, плохих инструментах, нечетких рабочих инструкциях (операциональных определениях) и других факторах, наносящих ущерб качеству".

8. Изгоняйте страхи

"Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании. Новаторство - исключительно удел свободы. Новые идеи порождают люди, которые никому ничего не должны и отчитываются только перед самими собой".

9. Разрушайте барьеры

"Разрушайте барьеры между подразделениями, службами и отделениями. Люди из различных функциональных подразделений - исследователи, разработчики, производственники, представители коммерческих и административных служб - должны работать в командах (бригадах), с тем чтобы устранять проблемы, которые могут возникнуть с продукцией или услугами".

10. Откажитесь от пустых лозунгов и призывов

"Откажитесь от использования плакатов, лозунгов и призывов, требующих от сотрудников бездефектной работы, нового уровня производительности и т. п., но ничего не сообщающих о методах достижения этих целей. Такие призывы вызывают лишь враждебное отношение; основная масса проблем низкого качества и производительности связана с системой, и поэтому их решения находятся за пределами возможностей рядовых сотрудников".

"Делай все правильно с первого раза!", "Нуль дефектов — наша цель!", "Увеличим производство на 10%!" — эти и бесчисленное множество других призывов предполагают, что менеджер верит в то, что рабочие действительно могут всё это сделать. Данное предположение с негодованием и горечью отвергается теми людьми, которые каждодневно вынуждены иметь дело с результатами чьей-то некомпетентной работы. Как может кто-либо выполнить что-то хорошо с первого раза, если ему не будут предоставлены ни время, ни соответствующие материалы, ни оборудование, которые сделают все это возможным? Как он сможет производить бездефектную продукцию, если то, что ему дают для работы, уже содержит дефекты и погрешности? В результате получается, что уже и без того низкая удовлетворенность работой падает еще ниже. А каков будет результат от призыва сотрудников произвести большее количество чего-либо, когда они прекрасно знают, что при существующих ущербных условиях качество производимого ими продукта понизится еще значительнее, несмотря на все старания предотвратить это?

Обращайтесь с разумными призывами, а главное, обеспечивайте всем необходимым для их выполнения - и вы получите больше того, на что рассчитывали. Обращаясь же с необоснованными призывами, вы получите даже меньше, чем могли бы, в результате дополнительной деморализации работника.

11. Устраните произвольные количественные нормы и задания

"Устраните порядок работы, который предполагает установление произвольных норм и квот для сотрудников и количественных заданий - для руководителей. Замените их поддержкой и лидерством вышестоящих руководителей, чтобы постоянно достигать улучшений в качестве и производительности. Рабочие стандарты, нормы, стимулирующая оплата и сдельная работа - все это демонстрация неспособности менеджмента понять и правильно организовать работу. Потери должны быть ужасными".

12. Дайте сотрудникам возможность гордиться своей работой

"Устраните барьеры, которые обкрадывают рабочих и руководителей, лишая их возможности гордиться качеством своего труда. Это предполагает, помимо всего прочего, отказ от ежегодных аттестаций (оценивания результативности) и методов управления по целям. И снова обязанности менеджеров, контролеров, мастеров должны быть перенесены с достижения чисто количественных показателей на качество".

Как много барьеров существует на пути к удовлетворению и гордости результатами своего труда - и как мало из них мы рассмотрели! Как может рабочий гордиться тем, что он делает, если из-за низкого качества материалов, плохих инструментов, необоснованных норм выпуска он принужден производить низкопробную продукцию? Как может он быть удовлетворен, если сознает бесполезность обсуждения со своим начальством путей улучшения? Именно поэтому рабочий без всякого энтузиазма тащится по наезженной колее, хотя наверняка знает, что этот путь не самый правильный. Как может менеджер гордиться тем, чем занимается, если результатом его деятельности станут снижение качества и разочарование рабочих? Как может он гордиться тем, что делает, если не имеет ни времени, ни поддержки для улучшения морального состояния подчиненных, их производительности, улучшений в процессах и методах для повышения качества? Значимость того, что производит сотрудник любого ранга, будет неизмеримо выше, если он сможет гордиться своей работой, по сравнению с тем, когда он просто отрабатывает положенное время. И что может сделать система аттестации работников для того, чтобы достичь такого положения? Ответ очевиден.

13. Поощряйте стремление к образованию

"Учредите активную программу образования и поддержки самосовершенствования для всех сотрудников. Организации нужны не просто люди, ей нужны сотрудники, совершенствующиеся благодаря образованию. Знания - это источник успешного продвижения в достижении конкурентоспособности".

В старой версии четырнадцати пунктов пункты 6 и 13 относились к обучению методам работы и образованию. Теперь пункт 6 полностью посвящен обучению методам работы, а пункт 13 - образованию и новой концепции - самосовершенствованию. Различие очевидное. Конечно, обучение методам работы в русле того, как эта работа выполняется, в настоящее время существенно. Но более разностороннее образование - это значимый вклад в будущее. В современном мире все меняется очень быстро, и, естественно, изменения ради самих изменений бессмысленны. Но без осознания потребности в переменах и понимания потенциальных выгод, которые они могут принести, как можем мы или компания воспользоваться этими выгодами и достичь эффективной работы? Как могут происходить улучшения без изменений? И могут ли быть изменения без знаний и образования, нужного для их осуществления? Последнее добавление Деминга к данному пункту касается самосовершенствования. Это его новый призыв, столь же (если не более) значимый, чем те, которые были выдвинуты им много лет назад и которые требуют единственного источника поставки или устранения массового контроля. Вы только представьте себе добавочный потенциал тех работников, которые активно, без принуждения, указаний, денежных вознаграждений стараются улучшить свое образование и при этом, быть может, даже за счет существенных личных затрат.

14. Вовлеченность высшего руководства и его действия

"Четко определите непоколебимую приверженность высшего руководства к постоянному улучшению качества и производительности и его обязательство претворять в жизнь все рассмотренные выше принципы. Однако искреннего декларирования высшим руководством своей приверженности качеству и производительности мало. Эти люди должны к тому же точно знать, чему они привержены, - т. е., что они должны делать. Создайте в высшем руководстве структуру, которая будет каждодневно давать импульс для продвижения к рассмотренным выше тринадцати принципам, и действуйте, чтобы осуществить преобразования. Поддержки здесь недостаточно, нужны конкретные действия".

Все, о чем мы говорим, начинается и может закончиться на этом пункте. Без веры, понимания и действий высшего руководства прогресс (если он вообще будет) окажется спорадическим и в лучшем случае временным. Высшие руководители должны возглавлять и энергично вести за собой всю организацию в направлении улучшения качества каждого вида деятельности: обеспечивать требуемую поддержку, обучение, выделение средств. В собственной практике высшее руководство должно следовать тем же принципам, которые оно проповедует. В частности, руководители должны согласиться с тем, что они также должны многому научиться, и быть готовыми к обучению. Например, какой смысл в обучении всех сотрудников, начиная с менеджеров среднего звена и ниже, статистическим методам, если высшее руководство их не знает и, скорее всего, не поймет отчетов, результатов анализа и рекомендаций, проистекающих из их применения? Гораздо более важным представляется использование этих методов высшими руководителями применительно к их собственным данным. Конечно, руководители - очень занятые люди, но именно поэтому так важно учредить среди них определенную и постоянно действующую структуру с единственной целью - поддерживать и облегчать непрерывный прогресс в новом направлении. Это тяжелая работа (и Деминг всегда это утверждал), и приверженность и вера сейчас нужны как никогда. Но потенциальные выгоды для вас и вашей компании - огромны.

Слова оказались пророческими: в начале 1960-х гг. Япония поднялась на передовые позиции в мире в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им до настоящего времени.

Идею преобразования Э. Деминг изложил в 14 постулатах.

1. Сделать постоянной целью улучшение качества продукции и услуг. Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить: рациональное размещение ресурсов; удовлетворение долгосрочных потребностей; конкурентоспособность продукции; наращивание бизнеса; занятость и создание новых рабочих мест.

2. Принять новую философию. Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок; дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы.

Необходимо изменить стиль управления для остановки продолжающегося спада в экономике; постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

3. Прекратить зависимость от инспекции. Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен. Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

5. Постоянно улучшать систему. Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества. Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

6. Обучать на рабочем месте. Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

7. Учредить руководство. Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

8. Искоренить страх. Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

9. Устранить барьеры. Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

10. Избегать пустых лозунгов. Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

11. Исключить цифровые квоты для управления работой. Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производи тельность. Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании. Устранить барьеры перед чувством гордости за работу-. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование. Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании. Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

отсутствие постоянства целей;
погоня за сиюминутной выгодой;
системы аттестации и ранжирования персонала;
бессмысленная ротация кадров управляющих;
использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Его слова оказались пророческими и в начале 60-х годов Япония заняла лидирующие позиции в ряде отраслей промышленности, а через некоторое время весь мир стал говорить о японском чуде, восхищаясь им вплоть до настоящего времени.

14 принципов Деминга

Принцип 1. Непрерывное улучшение качества продукции или услуг

Улучшение качества продукции и услуг должно осуществляться не эпизодически, а непрерывно и планомерно, стать одной из важнейших задач производителя. При этом необходимо обеспечить:

рациональное размещение ресурсов;
удовлетворение долгосрочных потребностей;
конкурентоспособность продукции;
наращивание бизнеса;
занятость и создание новых рабочих мест.

Принцип 2. Принять новую философию

Нельзя дальше жить со сложившейся системой опозданий, отставаний, ошибок, дефектностью материалов и несовершенством рабочей силы. Необходимо изменить стиль управления для того, чтобы остановить продолжающийся спада в экономике, постоянно улучшать качество всех систем, процессов, деятельности внутри компании.

Принцип 3. Прекратить зависимость от инспекции

Для этого следует устранить массовые инспекции как способ достижения качества. Достичь этой цели производитель может только при условии, если вопросы качества стоят для него на первом месте и он имеет постоянную информацию о его уровне, применяя статистические методы контроля качества при производстве и закупках.

Принцип 4. Прекратить практику заключения контрактов на основе низких цен

Необходимо соизмерять качество с ценой (цена не имеет значения, если не сопоставляется с качеством приобретаемой продукции); выбирать одного поставщика для поставок одного вида продукции; устанавливать с поставщиком долгосрочные отношения на основе доверия; постараться совместно с поставщиком снижать общие затраты.

Приницп 5. Постоянно улучшать систему

Постоянное и непрерывное улучшение системы планирования, производства и обслуживания предусматривает оперативное решение возникающих проблем, постоянное улучшение качества и повышение производительности. Результатом улучшения системы является постоянное снижение затрат на исходные материалы, проект и улучшение применяемого оборудования, переподготовку и обучение персонала, контроль качества.

Улучшение системы предусматривает прогресс в организации постоянного наблюдения за процессами непрерывного производства с целью улучшения работы каждого участка.

Принцип 6. Обучать на рабочем месте

Для обучения непосредственно на рабочем месте необходимо ввести современные методы подготовки и переподготовки на рабочих местах для всех, включая управленческий персонал. Особое внимание должно быть уделено использованию возможностей каждого работника.

Приницп 7. Учредить менторство

Подразумевается учреждение института руководства с целью оказания помощи персоналу в решении поставленных задач. Сегодня наиболее важной задачей руководства на любом уровне считается выявление требуемого совершенства для подчиненных и оказание помощи в его совершенстве, с тем чтобы он стал лидером. Способствовать двусторонней связи между руководством и подчиненными для повышения эффективности и производительности.

Приницп 8. Искоренить страх

Работник фирмы не должен бояться перемен в его работе, а стремиться к ним.

Принцип 9. Устранить барьеры

Имеется в виду устранение барьеров между отделами и группами персонала. Кадры, работающие в области исследования, проектирования и производства, должны восприниматься как единая команда. Каждый работник должен думать и стараться удовлетворить на своем рабочем месте не только требования потребителя продукции фирмы, но и потребителя результатов своей работы на данной фирме. Только в этом случае требование непрерывного обеспечения качества процесса может выполняться.

Принцип 10. Избегать пустых лозунгов

Не призывать к повышению качества, не учитывая способов его достижения. Пустые лозунги, как бы привлекательны они ни были, имеют определенный эффект в течение короткого времени и потом забываются. В то же время большинство дефектов и как результат — низкое качество имеют место не потому, что служащий не хочет хорошо выполнить работу, а потому, что существующая на фирме система (заинтересованность, время выполнения работы, ответственность и т.д.) не позволяет ему выполнить свою работу качественно.

Принцип 11. Исключить цифровые нормативы для управления работой

Цифровые квоты характерны для сдельной работы. В то же время норма на сдельную работу устанавливается как среднее время ее выполнения. Поэтому половина рабочих ее выполняет быстро и потом отдыхает, в то время как другая половина будет запаздывать с ее выполнением и продолжать работать. Это не может создать нормальный климат в коллективе, и поэтому сдельная работа снижает производительность.

Помимо этого при сдельной работе большая часть служащих занята изучением конкретных операций, замерами времени их выполнения, установлением нормы (в цифрах) на сдельную работу. Было бы лучше использовать эту категорию людей на конкретной работе в процессе изготовления продукции, а процесс преобразовать таким образом, чтобы сдельная система была заменена системой, обеспечивающей рост качества и продуктивности в коллективе, работающем как единая команда.

12. Дать возможность гордиться принадлежностью к компании

Устранить барьеры перед чувством гордости за работу. Очень трудно иметь чувство гордости за свою работу, если выпускаемая фирмой продукция не пользуется хорошей репутацией или работник не может влиять на рабочую ситуацию.

13. Поощрять образование и самосовершенствование

Продвижение по служебной лестнице должно определяться уровнем знаний.

14. Вовлечь каждого в работу но преобразованию компании

Одним из главных условий успеха в процессе достижения качества является убежденность руководства компании в необходимости этого. Оно должно ежедневно принимать участие в процессе повышения качества и производительности. Высшее руководство должно действовать, а не ограничиваться только поддержкой.

Внедрение 14 принципов Деминга

отсутствие постоянства целей;
погоня за сиюминутной выгодой;
системы аттестации и ранжирования персонала;
бессмысленная ротация кадров управляющих;
использование только количественных критериев для оценки деятельности компании.

Шаг 1

Руководство компании должно выявить и понять факторы, мешающие дальнейшему росту и развитию. Опираясь на каждый из 14 принципов, описанных ваше, руководители должны разработать план внедрения изменений.

Шаг 2

Каждый руководитель компании должен собраться с духом и внутренне настроиться на движение в новом направлении. Движение вперед нельзя начинать до тех пор, пока остается хотя бы один руководитель, не готовый к грядущим изменениям.

Шаг 3

Руководство компании должно донести до сотрудников необходимость перемен. Руководство должно быть открыто, недопустимо уходить от вопросов, задаваемых сотрудниками или скрывать причины, побудившие изменения.

Шаг 4

Изменения должны проводиться поэтапно, последующий этап нельзя начинать до тех пор, пока не завершен предыдущий. Цель каждого из этапов — повышение качества деятельности компании.

Шаг 5

Организационная структура изменяется таким образом, чтобы тоже работать на повышение качества.

Шаг 6

Каждый из сотрудников должен быть вовлечен в процесс повышения качества на любом из этапов.

Шаг 7

Построенная система качества должна быть формализована и задокументирована.

Читайте также: