Влияние через убеждение и участие доклад

Обновлено: 05.07.2024

1) диагноз проблемы - предусматривает более полную и продуктивную оценку возникшей ситуации, для этого необходимо осуществить диагностику проблемы, выявить причины способствующие ее возникновению. На этом этапе многое зависит от качества информации и ее адекватном восприятии.

2) формулировка ограничений и критериев - устанавливаются цели предстоящего решения, критерии и учитываются различные объективные ограничительные условия, которые могут быть макро и микро характера. Макро-ограничения - факторы международных отношений и положения основных законов страны. Микро-ограничения - в основном касаются ресурсных возможностей организации, условий заключенных договоров, технических возможностей, состояния рынка. Ограничения необходимы для того, чтобы лица принимающие решения осуществляли поиск только в пределах области допустимых решений.

3) выявление альтернатив - осуществляется поиск возможных вариантов выхода из создавшейся ситуации. В поле зрения специалистов может попасть большое количество возможных вариантов разрешения проблемы. В случае создании подобной организации рекомендуется на практике ограничиваться 3-5 приемлемыми вариантами существенно отличающимися друг от друга

4) оценка альтернатив - отобранные альтернативы сопоставляются друг с другом по ряду сравниваемых показателей, например: повышение качества продукции, рост прибыли, объем затрачиваемых ресурсов, сроки реализации, уровень риска и т.д.

5) выбор альтернатив (принятие решений) - выбор конкретного варианта решения осуществляет менеджер, при жтом они могут выбирать рациональных поход принятия решения, основываться на своем прошлом опыте, интуиции или принимать решения путем проведенного эксперимента.

6) реализация решений - начинается с доведения его до исполнителей, составляется план его реализации для организации, распределяются права и ответственность среди участников, формируется коммуникационная сеть для обмена информацией, регулируются отношения между участниками. В процессе реализации решения необходимо осуществлять обратную связь (контроль) для получения информацию ходе выполнения управленческого решения и необходимой корректировки действий.

Требования к управленческим решениям:

• обоснованность - подразумевает учет всех факторов и условий связанных с его разработкой (находятся как во внешней так и во внутренней среде)

• эффективность - требует обязательного соотношения ожидаемых или достигнутого экономического эффекта, затратами на его разработку и реализацию

• своевременность - требует принятия решения именно в тот момент когда его реализация принесет наибольший эффект

• правомочность - соответствие действующему законодательству и нормативно правовым документам предприятия

• непротиворечивость - выражается в необходимости предварительного согласования с ранее принятыми в данной организации решениями

• конкретность - проявляется в четком указании кто, что и когда должен выполнить

• четкая целевая направленность - предполагающая ясное представление исполнителей на что направлено данное решение

Повышению качества управленческих решений способствуют ответы на следующие вопросы:

- где и кто принимает решение?

- типы принимаемых решений на различных уровнях

- время необходимое для принятия решений после получения информации о проблеме

- процедура управления и передача решения исполнителям

- выбор системы показателей при контроле исполнения принятого решения и определение периодичности контроля

Методы приняти управленческих решений:

1) метод прямой мозговой атаки или мозгового штурма - осноан на предположении что среди большого количества идей высказанных экспертами имеется по крайней мере несколько хороших. Опрос проводится на свободном заседании экспертов при соблюдении следующих условий:

• правильная формулировка проблемы и ее главная цель

• исследование любой идеи высказанной экспертами даже если ее ценность сомнительна

• свободное проведение заседания экспертов при недопустимости критики к их высказываниям

Плюс: простота сбора информации. Минус: влияние психологического фактора (авторитет и молодой сотрудник)

3) дерево целей как метод решения организационно управленческих проблем - цель метода: состоит в возможности увязать действия, которые необходимо осуществить сегодня с целями поставленными в будущем. Его сущность заключается в возможности разделять процесс решения проблемы на отдельные очень четко структуризованные уровни по принципу: от макро- к микро-, то есть от более общих проблем к более частым. После разработки дерева целей мы получаем практически весь перечень проблем макро- и микро- характера без решения которых цель не может быть реализована.

Для облегчения реализации проблем для которых разрабатывается дерево целей для всех или отдельных его уовней, как правило экспертным путем разрабатывается матрица в которую заносятся критерии, веса критериев и коэффициенты значимости.

Критерием называется то ради чего ставится та или иная цель.

Вес критерия характеризует его важность среди других критериев.

S - коэффициент значимости - определяет важность вклада каждой цели в реализацию каждого критерия. Для сопоставления позиции экспертов вводится 2 ограничивающих условия: 1. Сумма всех весов критериев = 1 2. сумма всех коэффициентов значимости = 1

Критерии	Веса критериев	Коэффициенты значимости
гражданская	военная	исследоват.
обеспечение выживания нации	0,6	0,3	0,6	0,1
демонстрация мощи	0,3	0,1	0,6	0,3
формирование благоприятного общественного мнения в мире	0,1	0,1	0,4	0,5

Понятие власти и ее виды

Влияние - внесение изменения в поведение другой стороны.

Власть - возможность влияния на поведение других людей.

Понятие власти как организационного процесса подразумевает:

1) потенциал имеющийся у ее пользователя

2) между тем кто использует власть и тем к кому она применяется существует взаимозависимость

3) тот к кому применяется власть имеет некоторую свободу действий

1) личностная основа

• экспертная власть - основана на признании окружающими наличие у человека недоступных им специальных знаний (врач/больной, юрист/клиент юриста)

• власть примера - связана со способностью человека влиять на поведение людей благодаря его привлекательности, наличию у него харизмы

• власть информации - базируется на возможности доступа к информации или контроля над ней

2) организационные возможности

• законная власть - предоставляется человеку в рамках его официальной должности в организации, при жтом исполнитель воспринимает как должное то, что руководитель имеет право отдавать приказания (полицейский/гражданин)

• власть принятия решений - проявляется в той степени в которой носитель этой власти может влиять на конкретные решения в течении всего процесса его принятия он не связан только с тем кто принимает окончательное решение

• власть основанная на вознаграждении - проявляется в тех случаях когда исполнитель уверен, что влияющий может оценить его действия и отметить определенным вознаграждением и поэтому выполняет его просьбы и поручения

• власть основанная на принуждении (власть страха) - заключается в том что исполнитель выполняет указания под страхом наказания, которые может принимать различные формы: штрафы, увольнения, понижения в должности, сверхжесткий контроль, физическое насилие и т.д.

• ресурсная власть - основана на доступе к ресурсам организации или на праве распоряжаться ими

• власть связей - строится на способности человека воздействовать на других людей через воспринятую ими ассоциацию этого человека с влиятельными людьми, как в организации так и вне ее, при этом речь может идти не о существовании реальных связей, а о восприятии реальности этого существования теми на кого оказывается влияние

Основой власти называется, то от куда она происходит, а источником, то через что данная основа используется.

Убеждение и участие как форма влияния

Убеждение - эффективный способ передачи подчиненному своей точки зрения, которая выступает в форме предложения. Высокая степень самостоятельности. Минус: большие затраты времени.

Влияние через участие предполагает привлечение подчиненных в процесс выработки и принятия решений. Меньшее сопротивление подчиненных переменам.

Лидерство - способность оказывать влияние на других людей

Лидерство и руководство это разные понятия - руководство концентрирует свое внимание на том, чтобы люди делали вещи правильно, а лидерство на то, чтобы люди делали правильные вещи.

Руководство	Лидерство
способствует регулированию официальных отношений группы в социальной организации	осуществляет регулирование межличностных отношений в группе
целенаправленные процесс осуществляемый под контролем различных элементов социальной организации	возникает стихийно
явление более стабильное	явление менее стабильное и зависит в большей степени от настроения группы
определенная система различных санкций	менее определенная система различных санкций
процесс принятия решений значительно более сложен и определяется множеством различных обстоятельств необязательно связанных с данной группой	решение принимаются непосредственно по групповой деятельности

- формальное - процесс влияния с позиции занимаемой должности

- неформальное - процесс влияния через способности и умения или другие ресурсы необходимые людям и исходит из признания другими личного превосходства лидера

Два вида сочетаний форм лидерств:

1) формальный и неформальный лидер это одно лицо - лучший вариант для организации

2) разные люди - не худший вариант если

- формальные и неформальный лидер действуют в одном направлении

- формальные и неформальный лидер противостоят друг другу

Теория лидерств

10 ролей по Генри Минцбергу

Межличностные ролли определяются полномочиями и статусом руководителя и касаются и его взаимодействия с окружающими. Исполнение межличностных и организационных ролей позволяет менеджеру играть роль связанную с принятием решения (улаживать конфликты, искать новые возможности, вести переговоры.

Пропущенная тема. Процессуальная теория мотивации.

Не отрицают актуальности потребностей, но говорят что поведение человека определяется не только ими, а еще и степенью оценки будущей ситуации.

Ожидание - оценка личности наступления определенного события.

Мотивация = Ор * Oв * Оц (валентность)

Ор - ожидание, что затраченные усилия приведут к определенному результату

Ов - ожидания, что полученный результат приведет к получению определенного вознаграждения

Оц - ожидание ценности вознаграждения то есть его важности и значимости

Теория справедливости С.Адамса

Мотивация = Вс/Ус \ Вд/Уд

Вс и Вд - вознаграждение свое и других

Ус и Уд - усилие свое и других

6 реакций поведения человека по С.Адамсу на состояние несправедливости:

1) снижать усилия

2) реагировать увольнением или переходом в другое подразделение

3) предпринять попытки воздействовать на организации с целью уменьшения вознаграждения других лиц или на сравниваемых лиц с целью заставить из увеличить свои усилия

4) предпринять попытку увеличить свое вознаграждение

5) сменить объект сравнения решив, что он находится в особых условиях

Модель Портера-Лоулера

в этой модели участвуют такие переменные

1) затрачиваемые усилия

2) полученные результаты

3) восприятие

4) вознаграждение

5) степень удовлетворения

Результаты достигнутые сотрудником зависят от трех переменных:

1) затраченных усилий - их уровень зависит от ценности вознаграждения и от того, на сколько человек верит в существование прочной связи между затратами усилий и возможным вознаграждением

2) способностей и характерных способностей

3) осознание работником своей роли в процессе труда

достижение требуемого уровня результативности может повлечь как внутренние так и внешние вознаграждения. Удовлетворение это результат внешних и внутренних вознаграждений с учетом их справедливости оно является мерилом того на сколько ценно вознаграждение на самом деле. Эта оценка будет влиять на восприятие человеком будущих ситуаций. Пунктирная линия между результативностью и вознаграждением воспринимаемым как справедливое использована для того, чтобы показать, что в соответствии с теорией справедливости люди имеют собственную оценку справедливости вознаграждения выдаваемые за полученные результаты.

_____________________________________________________________________________
Имидж руководителя.

Имидж руководителя - комплекс его внешних и внутренних качеств являющихся достоянием общественности на основе которых они создают определенный образ.

Схема компонентов имиджа руководителя:

первичный ярлык в применении к руководителю это комбинация из пола и возраста и внешних признаков

вторичный объединяет в себе его профессиональную принадлежность, элементы прошлой и настоящей деятельности, а также сферы деловых интересов

третичный ярлык - социальные, политические значения с точки зрения обывателя

Жизненный символ предполагает использование таких формулировок:

производственник, реформатор, благотворитель, спортсмен, олигарх в зависимости от личного темперамента руководителя

Индивидуальные усиливающие характеристики: выходец из, сторонник и друг, друг детства, профессионал в области.

Рекомендации по реализации работ с посетителями для создания оттенка делового организованного руководителя.

1. определить возможный круг своих потенциальных посетителей

2. выделить из них тех кто вообще не нужен вам и вашей фирме

3. выделить тех чьи вопросы могут решить другие люди не привлекая лично вас

4. определить среди оставшихся те кого вы просто не хотите видеть

5. оставшихся разделить на три группы: в первой группе те которых вы будете принимать в лое время (дети, кто-то из первых заместителей) вторая группа - те кого бы будете принимать в строго определенные промежутки времени, третья группа - те кого принимать строго по договоренности

Влияние в менеджменте — это прямое или косвенное воздействие на людей (индивидуумы, группы), вызывающее изменение их поведения. При этом влияющий субъект может осознавать цели и последствия своего влияния или нет. Один из главных инструментов влияния — власть; в этом случае влияние выступает в качестве промежуточной цели (конечная цель — ожидаемый результат влияния), а власть — в качестве средства достижения этих целей.Необходимость влияния через убеждение и участие

Влияние определяют как поведение одного индивида, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого индивида. Конкретные средства, с помощью которых одно лицо может влиять на другое, разнообразны: просьба, угроза увольнения и даже пистолет, направленный в грудь. Один человек может влиять на другого и с помощью только идей.

Возможность передачи полномочий в соответствующей ситуации заложена в каждом типе власти. Однако, как мы часто отмечали, в последнее десятилетие среда, в которой функционируют организации, претерпела значительные изменения. В среднем, уровень образования людей повысился. Некоторые более мелкие организации и подразделения в крупных организациях, особенно в наукоемких отраслях — таких как аэронавтика и космические исследования, вычислительная техника, электроника и химия — почти целиком укомплектованы персоналом, имеющим ученые степени. Очень часто встречаются подразделения, где все имеют высшее образование. Этот более высокий образовательный уровень во многих случаях ликвидировал вековой интеллектуальный разрыв между руководителями и исполнителями. С годами социальные и финансовые различия между людьми тоже уменьшаются. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции, харизме или даже компетенции. По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству — это убеждение и участие. Современные менеджеры могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Влияние путем убеждения

Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему или к ней переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его или ее собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения— отношения между продавцом и покупателем.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ. Самая слабая сторона такого влияния — медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий — все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он или она хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения. Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Самое большое преимущество в использовании убеждения в организациях заключается в том, что выполнение работы человеком, на которого влияют, не нужно будет проверять, и он, по всей вероятности, постарается выполнить больше, чем минимальные требования, потому что он считает, что эти действия помогут удовлетворить его личные потребности на многих уровнях. Человек, получивший приказ, подкрепленный принуждением, обычно выполняет его, но по минимуму. Иногда кажется, что методика принуждения эффективна, но связанные с ней проблемы могут возникнуть несколькими неделями или месяцами позже на стадии выполнения.

Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей исполнителя. Руководитель не делает никаких усилий, чтобы навязать исполнителю свою волю или даже мнение. Вместо того чтобы убеждать исполнителя принять сформулированную руководителем цель, руководитель просто направляет его усилия и способствует свободному обмену информацией.

Экспертная власть как руководителя, так и исполнителя может быть объединена в единую позицию, в которую оба будут искренне верить. Влияние имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

ОГРАНИЧЕНИЯ ВЛИЯНИЯ ЧРЕЗ УЧАСТИЕ. Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — власти, компетентности, успехе или самовыражении. Поэтому этот подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что можно положиться на то, что исполнитель будет работать на цели, которые он или она сами выбрали.

Участие в управлении годится не для всех ситуаций. Работники, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают жестко контролируемые авторитарные ситуации, лучше всего работают в более контролируемых условиях, где очень мало места для участия в управлении.

Другие авторы, чьи идеи мы будем разбирать в следующей главе, выявили несколько ситуационных факторов, определяющих, насколько уместно влияние с помощью вовлечения трудящихся в управление. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не очень широко, может быть тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив. Это, возможно, и так, потому что некоторым людям работа руководителя кажется привлекательной, поскольку она удовлетворяет потребность во власти. Конечно, такое удовлетворение более вероятно тогда, когда у человека есть возможность издавать приказы и заставлять их исполнять.

Особенности и эффективные стили руководства в организации. Необходимость власти в управлении, ее баланс. Формы власти и влияния. Влияние путем убеждения, влияние через участие (привлечение) трудящихся в управлении. Практическое использование влияния.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	реферат
Язык	русский
Дата добавления	16.08.2012
Размер файла	82,0 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Возрастающая сложность технологии ускорила использование разумной веры как механизма влияния в современных организациях. Сегодня руководители не способны понять многие детали всех операций, имеющих первостепенное значение для дела, которым они занимаются. Например, мало кто из них знает, как ввести в компьютер программу, чтобы иметь информацию, необходимую для планирования и контроля. Поэтому они должны принимать на веру мнение эксперта, что их система данных действительно обеспечивает точной информацией самым эффективным образом. Эффект масштаба аналогичен эффекту технологии. Высшее руководство крупной организации иногда стоит так далеко от фактической деятельности, что во многих случаях они должны доверять, по крайней мере, на короткое время, информации, представляемой руководителями более низкого уровня. Повсеместно наблюдаемая готовность признать влияние технологии и масштаба, и есть главная причина того, что штат специалистов постоянно растет.

Разумная вера объясняет, почему специалисты могут оказывать действенное влияние в организации, даже если они не обладают формальными линейными полномочиями. Если когда-то специалист оказался прав, линейный руководитель потом, как правило, будет прислушиваться к его мнению, не возражая ему. Он также будет употреблять власть, которую дают ему линейные полномочия, чтобы передать решения специалистов остальным членам организации. Поступая, таким образом, линейный руководитель хочет удовлетворить его или ее собственные потребности. Принимая на веру (разумную) мнение специалистов, линейный руководитель высвобождает время, которое в противном случае ему потребовалось бы для тщательной проверки каждой рекомендации специалистов. Линейный руководитель может использовать это время для другой деятельности и, возможно, также получить удовлетворение более высоких потребностей благодаря вознаграждению за выполнение более сложных задач. Полный отказ принять совет экспертов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности, чем об удовлетворении более высоких потребностей.

Возможно, вы сами окажетесь под сильным влиянием разумной веры на первых порах вашей работы в должности руководителя. Вы, вероятно, примете на веру многое из того, что вам скажут опытные подчиненные.

ОГРАНИЧЕННОСТЬ МЕТОДА РАЗУМНОЙ ВЕРЫ

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера, посредством которой влияют на других харизматические личности. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету -- следовательно, его влияние уменьшится. Кроме того, если харизматический лидер сможет заронить веру в одном-единственном выступлении, то формирование разумной веры потребует длительного времени. Специалисты, например, иногда годами пытаются завоевать авторитет у линейных руководителей, чтобы их мнение принималось теми безоговорочно.

Однако это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. Заметьте, что в некоторых случаях, которые мы приводили в качестве примеров, влияние разумной веры меняло баланс власти руководитель--подчиненный. Поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного, власть последнего растет. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя.

УБЕЖДЕНИЕ И УЧАСТИЕ

По мере того, как способности исполнителя подошли вплотную к способностям руководителя, стала возрастать необходимость искать сотрудничества со стороны исполнителя, чтобы иметь возможность на него влиять. Две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к активному сотрудничеству -- это убеждение и участие. Современные управляющие могут стать более эффективными руководителями организации, совершенствуя свои навыки в этих двух видах влияния.

Влияние путем убеждения

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что исполнитель обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает зависимость от исполнителя. Например, если руководитель службы маркетинга хочет реорганизовать отдел сбыта, было бы разумно, если бы он признал, что сотрудники отдела сбыта, способны так противостоять изменениям, что это существенно повлияет на выпуск продукции. Таким образом, даже при условии, что руководитель может обладать полномочиями для внедрения новой организационной структуры без совещания с подчиненными, все же правильней и практичней было бы устроить собрание, выслушать все мнения и объяснить, почему перемены желательны. Активно добиваясь согласия, руководитель оказывает очень сильное воздействие на потребность исполнителя в уважении. Если исполнитель в свою очередь испытывает потребность в знаниях и авторитете, сила влияния путем убеждения возрастает. Это происходит потому, что руководитель признал компетентность исполнителя, а исполнитель ощущает, что к нему переходит доля власти руководителя. Убеждение влияет тем, что доводит до сознания потенциального исполнителя, что, сделав так, как хочет руководитель, он удовлетворит его собственную потребность, какой бы она ни была.

Чтобы добиться этого, руководитель может пользоваться логикой или эмоциями. Тот, кто хочет убедить, пользуется и тем, и другим, в зависимости от расположенности слушателя. Яркий и известный пример путем убеждения -- отношения между продавцом и покупателем. Страховой агент, например, перемежает логические аргументы в пользу приобретения недвижимости с эмоциональными, воздействуя на потребность потенциального клиента в защищенности. Увеличивать власть, отдавая ее -- вот тема примера №3.

ПРИМЕР №3. Сила делегирования

Его сотрудники доверяли ему, а он доверял сотрудникам. Он мог поручать им ответственные задания, освобождая свое время для более сложных новых проектов. Например, сотрудники знали, что их начальник не будет ставить им палки в колеса, поэтому они вкладывали еще больше усердия во все, что делали. Мотивация возникала автоматически.

Таблица №1. Как эффективно использовать влияние путем убеждения

1. Постарайтесь точно определить потребности слушателя и апеллируйте к этим потребностям.

2. Начинайте разговор с такой мысли, которая обязательно придется по душе слушателю.

3. Постарайтесь создать образ, вызывающий большое доверие и ощущение надежности.

4. Просите немного больше, чем вам на самом деле нужно или хочется (для убеждения приходится иногда делать уступки, а если с самого начала вы будете просить больше, вы, по-видимому, получите именно столько, сколько вам действительно нужно). Этот метод может сработать и против вас, если вы запросите слишком много.

6. Если высказывается несколько точек зрения, постарайтесь говорить последним: аргументы, прослушанные последними имеют наибольший шанс повлиять на аудиторию.

СИЛЬНЫЕ И СЛАБЫЕ СТОРОНЫ ВЛИЯНИЯ ПУТЕМ УБЕЖДЕНИЯ

Самая слабая сторона такого влияния -- медленное воздействие и неопределенность. Чтобы убедить кого-либо в чем-либо, требуется, очевидно, больше времени и усилий, чем издать приказ, подкрепленный властью, основанной на принуждении, традиции или харизме. Не имеет значения, сколько вложено усилий -- все равно никогда нельзя быть уверенным, что слушатель воспримет влияние. Кроме того, в отличие от других форм, влияние путем убеждения имеет одноразовое действие. Руководитель, предпочитающий метод убеждения, каждый раз, когда он хочет повлиять на кого-либо, должен начинать все сначала, что увеличивает время, затраченное на процесс убеждения.

Прежде всего, использование убеждения не означает отказа от других имеющихся инструментов влияния. Например, харизма только способствует убеждению, помогая слушателю отождествлять себя с руководителем. Влияние с помощью традиции и положительного вознаграждения усиливает убеждение, увеличивая доверие к руководителю. Если исполнитель знает, что руководитель имеет возможность принудить его, но старается избегать этого, сила убеждения может быть значительно умножена подкреплением потребности в уважении. Если убеждение не помогает, руководитель, имеющий другие средства влияния, может прибегнуть к ним. А когда убеждение достигает цели, возможность руководителя влиять через разумную или слепую веру возрастает. Фактически, как часто и бывает во взаимоотношениях линейного и штабного персонала, постоянный успех метода убеждения может дать человеку способность влиять через разумную веру.

Успешная работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать.

Каждый раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые способны повлиять на поведение людей.

1. Влияние

Влияние — это использование конкретных средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение и т.д. другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до насилия.

Руководитель должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру поведения на будущее.

Влияние зиждется на обращении к активным потребностям исполнителя.

Никто не может влиять на людей в любых ситуациях. Влияние зависит от конкретной ситуации, от способностей руководителя, а также от той личности, на которую оказывается влияние. Руководитель зависит от своего непосредственного начальника, от подчиненных и коллег. Без содействия этих людей, представляющих собой часть окружающей среды руководителя, он не может влиять и осуществлять свои функции.

Руководитель должен оказывать влияние на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы. Для того чтобы влияние было действенным, руководитель должен осознать интересы фирмы и свои ролевые возможности, проявить волю и использовать власть. Чтобы влиять, необходимо имеет основу влияния — власть.

2. Власть

Власть — это способность влиять на поведение других людей, возможность оказывать воздействие на их деятельность с помощью какого-либо средства: воли, принуждения, поощрения, внушения, интриги и т.д.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными, потому что они зависят от него в таких вопросах, как содержание рабочего задания, повышение зарплаты, повышение в должности и т.д. Однако в некоторых случаях подчиненные имеют власть над руководителем, так как он зависит от них в таких вопросах, как сотрудничество, получение достоверной информации и т.д.

Успешный руководитель всегда будет соблюдать баланс власти над подчиненными и своей зависимости от них. Осуществляя власть, он будет заботиться о реализации групповых целей, о помощи группе в средствах их достижения.

3. Формы власти

Власть может принимать разнообразные формы. Основы власти можно представить в виде четырех главных форм:

Власть, основанная на принуждении;
Власть, основанная на вознаграждении;
Должностная (традиционная) власть;
Власть авторитета.

3.1. Власть, основанная на принуждении

Это влияние через страх. Исполнитель верит, что влияющий может наказать, лишив потребности, или вообще сделать какие-то неприятности. Поэтому через страх люди сознательно или бессознательно разрешают на себя влиять.

Обычно страх ассоциируется с насилием, с физической болью. Но это далеко не единственный механизм страха. Например, страх потерять интересную и хорошо оплачиваемую работу свойственен, кажется, всем.

В определенных обстоятельствах можно так легко и успешно использовать страх: намек на увольнение или понижение в должности обычно дает немедленные результаты.

Но для компетентного подчиненного такие грубые приемы не так страшны. Гораздо чаще страх, нагоняемый на такого подчиненного, направлен не на его материальные интересы, а на его самолюбие. Например, вскользь брошенное замечание, что другой уже давно справился бы с таким заданием, унижает и может вселить страх.

Влияние через страх действует только в том случае, если человек нарушает регламентированное поведение. Поэтому, чтобы использовать такой инструмент как страх, необходимо иметь систему контроля.

Исследования показывают, что трудовой коллектив, где используется власть, основанная на принуждении, скорее всего характеризуется менее высокой производительностью труда и более низким качеством продукции.

3.2. Власть, основанная на вознаграждении

Обещание вознаграждения — один из самых старых и часто самых действенных способов влияния на других людей. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

Власть, основанная на вознаграждении, оказывает влияние через положительное подкрепление ожиданий подчиненного. Он не сопротивляться этому влиянию, и руководитель добивается от него желаемого поведения.

Чтобы влиять на поведение, вознаграждение должно восприниматься как достаточно ценное, то есть оно должно быть адекватно согласию на влияние. Эта воображаемая адекватность является главным преимуществом власти, основанной на вознаграждении.

Руководитель должен правильно оценить то, что в глазах подчиненного является вознаграждением, и фактически предложить его ему. Однако на практике у руководителя есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение. Фирма имеет ограниченное количество ресурсов на поощрение. Поэтому успешный руководитель должен научиться использовать и другие способы влияния.

3.3. Должностная власть

Должностная власть определяется существующей системой субординации (соподчинения) и совокупностью функций, прав и обязанностей в структуре управления. Она определяется предоставлением руководителю полномочий по принятию и реализации управленческих решений, изданию нормативных актов, по принуждению подчиненных к их исполнению.

Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми. Эти основы власти являются инструментами, с помощью которых руководитель может заставить подчиненных выполнять работу, направленную на достижение целей фирмы.

Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его долг подчиняться им. Это влияние стало традицией, в результате которой подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя.

Бесперебойное функционирование фирмы прямо зависит от готовности подчиненных по традиции признавать законную власть руководителя. Но такое влияние возможно до тех пор, пока руководитель способен удовлетворить потребности подчиненного. Система, основанная на традициях, рухнет, если не даст своим лояльным сторонникам тепло и защищенность.

Традиция особенно важна для формальных трудовых коллективов. Возможность поощрять и наказывать укрепляет полномочия руководителя отдавать приказы. С помощью традиции повышается быстрота и предсказуемость влияния и значительно упрощается принятие многих решений.

Традиция обладает огромным преимуществом — безличностью. Исполнитель реагирует не на человека, а на должность. Это повышает стабильность, так как функционирование фирмы не зависит от жизни или способностей какой-то одной личности.

3.4. Власть, основанная на авторитете

Одной из форм осуществления власти является авторитет — положительная оценка достоинств руководителя и убежденность подчиненных в правильности и точности принимаемых им решений.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. Исполнитель верит, что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят ему удовлетворить потребность.

Авторитет основан на двух источниках:

на вере в личностные особенности человека, его престиж;
на вере в способности человека, его деловые качества.

Без авторитета нет достойного руководителя. Отсутствие или недостаток авторитета вызывает массу сложностей во взаимоотношениях руководителя с подчиненными.

Авторитет руководителя основан на доверии подчиненных:

на убеждении доброжелательного отношения к подчиненным;
на убеждении, что руководитель обладает широким кругозором;
на уверенности в том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого подчиненных.

Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий. На уровне подсознания подчиненный отождествляет себя с руководителем. Это удовлетворяет его потребность в принадлежности и уважении.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

Обмен энергией. Создается впечатление, что эти личности излучают энергию и заряжают ею окружающих людей;
Внушительная внешность. Лидер не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится;
Независимость характера. В своем стремлении к благополучию и уважению эти люди не полагаются на других;
Хорошие риторические способности. У них есть умение говорить и способность к межличностному общению;
Восприятие восхищения своей личностью. Они чувствуют себя комфортно, когда другие выражают восхищение ими, не впадая в надменность и себялюбие;
Достойная, уверенная манера держаться. Они выглядят собранными и владеющими ситуацией.

Подчинение является сознательным и логичным, потому что влияющий обладает знаниями и опытом, которые позволят удовлетворить им свои потребности. Влияние руководителя достигается благодаря его видимым достижениям. Разумная вера в руководителя заставляет повиноваться ввиду убеждения в правильности и точности его распоряжений.

Возрастающая сложность технологий ускорила и усилила использование разумной веры как механизма влияния на современных предприятиях. Некоторые исследования показали, что если группе людей только скажут, что один из них является специалистом (экспертом) в определенной сфере деятельности, то группа скорее будет следовать рекомендациям этого человека.

Принимая на веру мнения специалистов, линейный руководитель таким образом высвобождает свое время. Отказ принять совет специалистов на веру может означать, что линейный руководитель больше заботится о защищенности своей персоны, чем об удовлетворении более высоких потребностей своих подчиненных.

В некоторых случаях влияние разумной веры может изменить баланс власти руководителя и подчиненного, поскольку руководителю нужна информация и рекомендации подчиненного. По меньшей мере, временно у подчиненного может оказаться больше власти, чем в похожей ситуации у руководителя. Возможно, и сам руководитель на первых порах работы в этой должности окажется под сильным влиянием разумной веры авторитета специалистов и примет на веру многое из того, что скажут ему подчиненные.

4. Влияние путем сотрудничества

Все более высокий образовательный уровень исполнителей во многих случаях ликвидировал интеллектуальный разрыв между руководителем и подчиненными. С годами социальные и финансовые различия между людьми также уменьшились. Следовательно, становится все труднее основывать власть только на принуждении, вознаграждении, традиции или авторитете.

Две формы влияния, которые могут побудить подчиненного к активному сотрудничеству, — убеждение и участие. Современные руководители могут стать более успешными руководителями, если они будут совершенствовать свои навыки в этих двух формах влияния.

4.1. Влияние путем убеждения

Убеждение — это эффективная передача своей точки зрения другому. Руководитель заставляет подчиненного поверить в необходимость выполнения работы самостоятельно. Он признает квалификацию подчиненного, доверяет ему как специалисту и выражает уверенность, что все будет сделано в срок и качественно.

Используя убеждение, руководитель молчаливо допускает, что подчиненный обладает какой-то долей власти, которая может уменьшить возможность руководителя действовать. Другими словами, руководитель признает свою зависимость от подчиненного.

Убеждение влияет тем, что доводит до сознания подчиненного тот факт, что, выполнив желание руководителя, он удовлетворяет как специалист свою собственную потребность. Для убеждения руководитель использует логику и эмоции в зависимости от ситуации и расположенности подчиненного.

Некоторые методы влияния путем убеждения можно схематично представить следующим образом:

постарайтесь точно определить потребности подчиненного и апеллируйте к этим потребностям;
говорите, сообразуясь с интересами подчиненного, а не своими собственными;
при разговоре постарайтесь вызвать доверие и ощущение надежности.

4.2. Влияние через участие

Влияние через участие идет даже дальше, чем убеждение в признании власти и способностей подчиненного. Здесь руководитель просто направляет усилия на совместную работу. Это способствует обмену информацией и объединению усилий в единую позицию, в которую оба искренне будут верить.

Влияние через участие имеет успех потому, что люди, вдохновленные потребностями высокого уровня, как правило, работают усерднее всего на ту цель, которая была сформулирована с их участием.

Участие в принятии решений совершенно явно апеллирует к потребностям более высокого уровня — потребностям власти, компетенции, успеха, самовыражения.

Поэтому такой подход нужно использовать только в тех случаях, когда такие потребности являются активными мотивирующими факторами, и при условии, что можно положиться на то, что подчиненный будет работать на решение задачи, которую он сам выбрал.

К сожалению, исследования показали, что участие в управлении подходит не для всех ситуаций. Исполнители, которые не любят неясности, не очень склонны к индивидуализму и предпочитают четко регламентированные задания, лучше всего работают в более контролируемых условиях. Одной из причин, почему участие в управлении распространено не так широко, может быть и тот факт, что руководители не хотят отказываться от своих традиционных полномочий и прерогатив.

5. Практическое использование влияния

Чтобы побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно сильным, необходимо наличие следующих условий:

подчиненный должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения) какой-то своей потребности;
подчиненный должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;
подчиненный должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в случае решения поставленной задачи;
подчиненный должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Открыт набор на уникальный курс повышения квалификации по управленческому учету, в котором своим опытом делятся не один, а три преподавателя-практика.

Читайте также: