Управление виртуальными проектными командами доклад

Обновлено: 28.06.2024

Важная особенность экономического развития передовых стран в начале XXI века заключается в переходе от индустриальной к постиндустриальной экономике. При этом развитие средств коммуникации формирует совершенно уникальные условия для возникновения новых отношений как между работодателем и работником, так и между компаниями. Мы все стали свидетелями формирования единого мирового информационного пространства на базе сети Интернет, которое представляет питательную среду для развития новых бизнесов и услуг, например различные интернет‑сервисы.

Постоянно изменяется ситуация на рынке, появляются новые рынки. Поэтому компании должны быть максимально оперативными. Конкуренция и постоянный рост требований к качеству продуктов и услуг (особенно в области высоких технологий) заставляют привлекать все более квалифицированных специалистов, найти которых становится непросто. В этих условиях компания, которая сумеет вовремя привлечь нужные ресурсы и организовать их работу, получает неоспоримые конкурентные преимущества. Именно потому парадигма виртуального офиса как способа управления удаленными ресурсами становится все более привлекательной.

Сейчас многие консалтинговые компании активно пользуют возможности виртуального офиса. Их количество уже не ограничивается ИТ-компаниями и разработчиками ПО, которые давно используют технологии удаленной работы.

Виртуальные — значит выгодные

По аналогии с взрывным развитием социальных сетей типа Facebook, можно предположить бурное развитие виртуальных бизнес‑сетей — компаний, которые будут целиком построены на парадигме виртуального офиса. Развитие социальных сетей в Интернете также способствует адаптации концепции виртуального офиса в реальном бизнесе, который постоянно ищет новые эффективные инструменты ведения бизнеса. И в этом смысле виртуальному офису есть что предложить бизнесу, в частности:

При этом обе стороны получают свои очевидные экономические выгоды: Сотрудник может более продуктивно использовать время, затрачиваемое на переезды из дома до офиса и обратно, и, кроме того, экономить на стоимости проезда от офиса и обратно (с учетом роста цен на топливо), на расходах на обеды, парковку, химчистку и т. д. Работодатель же экономит на стоимости содержания офисного пространства, которое он вынужден оплачивать для размещения сотрудников.

Но, конечно, экономия на офисных расходах не является решающим фактором для перехода к новым формам организации бизнеса. В первую очередь это доступ к ресурсам и способность тиражировать успешные бизнес-решения в виртуальном бизнес-пространстве, что позволяет компаниям моментально реагировать на изменение ситуации на рынке.

В качестве примера можно привести развитие ситуации в канадской провинции Альберта, которая в течение последних 10 лет испытывает непрерывный и стабильный экономический рост, изначально инициированный повышением цен на нефть. Тогда очень скоро стало понятно, что регион не имеет достаточно развитых ресурсов для того, чтобы удовлетворить растущий спрос на услуги со стороны бизнеса. В результате многие консалтинговые компании и рекрутинговые агентства из различных регионов Канады начали переключаться на новый рынок, реализуя концепцию виртуального офиса. Все, что им для этого потребовалось, — это зарегистрировать региональный телефонный номер, разместить рекламу и начать принимать заявки от компаний и специалистов этого региона.

Конечно, важно соблюдать баланс постоянных сотрудников и привлекаемых контракторов, задействованных в проекте. При этом стоимость контракторов может быть очень высока и исчисляться в сотнях долларов в час, но, учитывая конкурентную ситуацию на рынке, когда скорость разработки или внедрения продукта становится критическим фактором, компания не может позволить себе экономить на таких специалистах. Все это ведет к тому, что в сфере информационных технологий (также благодаря бурному развитию коммуникаций и технологий разработки, которые значительно упрощают разработку новых продуктов и услуг и их доставку клиенту) все большую долю в стоимости разработки новых продуктов и услуг составляет стоимость труда специалистов.

При этом, как правило, расходы на проекте начинаются сразу, как только в проект задействуются ресурсы, и по мере реализации проекта эти расходы растут линейно. Ценность же проекта (Earned Value) возрастает ближе к завершению проекта, поскольку пока проект не завершен (не закончен Web‑сайт, не завершено внедрение системы учета и т. п.) — результат работы не очевиден! Пока проект не закончен, существует слишком много неопределенностей, которые нельзя исключить из рассмотрения: разочарованный заказчик может отказаться принять работу, разработанный продукт или услуга могут оказаться невостребованными на рынке.

Особенности управления виртуальной командой

Одна из проблем, если не основная, в управлении виртуальной командой — это проблема контроля за деятельностью команды в целом (и каждого сотрудника в частности). Поэтому установление доверительных отношений между членами команды играет очень важную роль в становлении виртуального офиса. Становление таких отношений, конечно, может занять некоторое время и потребует определенных усилий, но это окупится сторицей позже. Для эффективного управления удаленной командой важно определить четкие и понятные критерии эффективности работы, цели проекта и набор отчетности, понимаемый человеком или командой абсолютно отчетливо и адекватно. Важно понимать, что удаленная команда — такая же часть организации, как и сотрудники, ежедневно приходящие в офис. Сложность заключается в том, что руководитель не имеет возможности наблюдать за рабочим процессом и ограничен в средствах контроля и мониторинга этого процесса.

Поэтому перед началом работы с удаленной командой важно соблюдение целого ряда условий.

1. До начала работы с удаленной командой важно определить способы и средства коммуникации, как часто будут проводиться митинги, какая информация должна быть подготовлена участниками до начала встречи. При этом очень важно, чтобы каждый член удаленной команды имел одинаковую возможность участвовать в обсуждении, поскольку среди участников наверняка будут те, кто попытается отмолчаться, и те, кто будет активно участвовать в обсуждении. Руководитель должен видеть ситуацию своими глазами, а не глазами наиболее активных участников.

2. Необходимо сформулировать достаточно детализированные, количественные и качественные отчетные показатели, которые будут использоваться при формировании отчетности. Если в организации уже реализован механизм формирования отчетности (как правило, в проектно ориентированных организациях это именно так), то его необходимо адаптировать для использования удаленной командой, которая также является частью организации.

3. Должен быть предусмотрен механизм обратной связи со всеми членами команды, с помощью которого можно было бы контролировать ситуацию на всех уровнях в команде проекта.

4. Удаленная команда должна иметь четкий план работы и понимать, какие работы или продукты и в какие сроки должны быть реализованы.

5. При работе с удаленной командой особое значение уделяется управлению рисками. Необходимо регулярно обновлять регистр рисков и корректировать планы проекта.

6. Отчетность должна сопровождаться необходимыми документами, при этом каждый этап разработки желательно сопровождать конкретным списком документов и результатов, которые должны быть представлены на данном этапе.

На первый взгляд, перечисленные выше условия вполне понятны, просты и логичны. Проблема, однако, как всегда, заключается в деталях, поскольку продумать все детали и связать их в единую непротиворечивую систему не всегда просто и довольно трудоемко. Поэтому многие организации пользуются проверенными методологиями, которые аккумулируют уже накопленный опыт и в которых довольно подробно описаны процессы управления проектами. Например, безусловным лидером на рынке Северной Америке является методология управления проектами, разработанная PMI — Project Management Institute, построенная на базе PMBoK — Project Management Book of Knowledge, в том числе применительно к управлению виртуальными командами.

Адекватный инструмент

Что касается технических средств для управления проектами в целом и удаленным персоналом в частности, то их на сегодня существует великое множество. Каждая компания может без труда подобрать себе оптимальный набор средств, отвечающих ее конкретным задачам. Так, например, в компании ActiveWay Software, где работает автор данной статьи и которая ориентируется в основном на североамериканских заказчиков, используется следующий набор онлайн-инструментов: Управление проектами и задачами (Redmine), Управление документами (Google Docs), Организация совместной работы (Skype & Yugma), Управление персоналом (ТimeLine). При этом данные средства могут использоваться и используются не только для организации проектной работы, но и для оперативного контроля за деятельностью предприятия в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Они реализованы как Web-приложения и имеют достаточно развитый интерфейс, что позволяет организовать виртуальное рабочее место сотрудника в режиме онлайн, предоставляя минимально необходимый набор инструментов для удаленной работы.

Несмотря на все очевидные (для западного рынка) преимущества, виртуальные способы организации бизнеса пока еще не получили должного признания среди российских компаний (речь идет именно о российских компаниях, поскольку многие западные компании уже имеют в РФ разветвленную сеть девелоперских центров и просто специалистов, которые непосредственно руководят из офисов в Северной Америке и Западной Европе). Очевидно, связано это с ситуацией на российском рынке и стилем административного управления. Такая ситуация, однако, не может сохраняться вечно. Практика виртуального офиса неизбежно придет в Россию, как кредитные карты и прочие западные атрибуты, и российские компании должны быть способны адаптировать эти технологии, если хотят развивать свою конкурентоспособность.

Виртуальная команда, объединяющая c помощью современных технологий людей, разделенных пространством и временем, играет все более весомую роль в современном мире. Руководители, которые управляют такими командами, сталкиваются с необычными для себя задачами и проблемами. Необходимость их решать вызывает к жизни новые подходы к управлению, в том числе и подход, предполагающий, что руководитель направляет свои усилия на управление доверием в команде.

При работе с обычными командами руководитель редко уделяет явное внимание управлению доверием. Это можно объяснить тем, что люди, которые находятся рядом и могут регулярно видеть друг друга, обладают богатыми возможностями для установления формальных и неформальных контактов. Кроме того, когда коллега по работе находится в зоне видимости, запускается мощный естественный механизм формирования доверия между людьми: анализируя огромный массив невербальной (поза, жесты, мимика и т. д.) информации, которая поступает к нам во время непосредственного общения, мы, во многом интуитивно, определяем, насколько человек заслуживает нашего доверия.

В виртуальной работе наши возможности по передаче невербальной информации пока что сильно ограничены. Поэтому здесь существенную роль начинают играть уже другие факторы формирования доверия. Руководитель виртуальной команды должен как минимум понимать, какие факторы позволяют укрепить климат доверия в команде, а в идеале — уметь оказывать на них влияние.

Основные факторы, которые существенны с точки зрения управления доверием:

Феномен быстрого доверия

Представим себе, что собирается новая виртуальная команда. Людям в ней надо быстро начать выполнять совместные задачи, не видя своих коллег в лицо. Для успешного взаимодействия им требуется сформировать позитивное представление о других участниках команды. Они делают это, используя ту минимальную информацию, которая у них имеется, и неосознанно задействуя на ее основе свои положительные стереотипы. Например, он формальный руководитель, а значит, он должен быть компетентен и ему можно доверять.

В этом суть феномена быстрого доверия. Плюс состоит в том, что мы быстро можем начать совместное взаимодействие в условиях отсутствия информации о человеке. Минус — в том, что сложившееся представление может быть очень легко разрушено, как только поступит новая информация, меняющая уже возникший стереотип, например в результате непосредственной встречи людей лицом к лицу.

Формирование долгосрочного доверия

Считается, что быстрое доверие хорошо работает в краткосрочной перспективе (до полугода). Поэтому полагаться на этот механизм можно в командах, собирающихся вместе на совсем короткий период времени. Если же проект длится больше полугода, то следует работать над формированием долгосрочного доверия, которое базируется на трех китах: безопасность, личные качества и профессиональная значимость.

Безопасность

Начнем обсуждение факторов формирования доверия с первого кита — безопасности. В процессе совместной деятельности люди обычно стараются оценить, насколько можно доверять партнерам, перед тем как передавать им какую-нибудь информацию. Безопасность человека определяется, во-первых, тем ущербом, который он может нанести (ущерб не обязательно физический, он может быть моральным, эмоциональным или нравственным), а во-вторых, опасностью снижения ценности собственной личности в глазах другого.

В связи с этим руководитель должен относиться к получаемой им информации очень аккуратно, соблюдая строгий этический кодекс. Сотрудники должны понимать, что открытый свободный обмен информацией внутри команды является нормой и эта информация не будет использована против них.

Личные качества

Второй кит формирования долгосрочного доверия — это личные качества, такие как надежность, целостность и альтруизм. Основной инструмент руководителя здесь — собственный личный пример для подчиненных. Известно, что руководитель, являющийся одновременно и неформальным лидером коллектива, служит своеобразной ролевой моделью для своих подчиненных, и они ориентируются на его поведение, копируют его. Поэтому демонстрация им надежности, целостности и альтруизма по отношению к другим будет очень важным вкладом в создание климата доверия в команде. Разберем эти три качества более детально.

Надежность

Надежный человек обычно выполняет свои обязательства в срок, либо четко объясняет, почему он не может этого сделать. Задача руководителя — сделать так, чтобы выполнение обязательств стало нормой командной работы. Для этого он должен сам служить примером в выполнении своих обязательств, а также быть требовательным по отношению к обязательствам своих сотрудников. Кроме того, в задачу руководителя входит обучение людей эффективному управлению собственной работой. Человек, который владеет навыками самоуправления, обладает гораздо большими возможностями для своевременного выполнения взятых на себя обязательств. Поэтому имеет смысл обучить команду одной из систем тайм-менеджмента.

Целостность

Степень доверия к человеку также определяется его целостностью. Целостный человек обычно обладает развитой иерархией ценностей и соответствующих им целей и действует в четком соответствии с ними. Поэтому очень важно, чтобы в команде сложилась определенная культура целостности, определяемая во многом поведением руководителя. В связи с этим руководителю рекомендуется вести себя следующим образом:

Альтруизм

Важную роль в формировании долгосрочного доверия играет также способность человека преодолеть свой эгоцентризм и принять во внимание точку зрения другого. Человек должен быть способен воспринимать другого человека не только в качестве объекта приема и передачи информации, но и как ценного партнера по общению. Это позволяет ему не только постигать непосредственный смысл передаваемой информации, но и понимать другие, более тонкие и глубокие, смыслы, вкладываемые в информацию.

Чтобы способствовать росту альтруизма среди членов команды, руководитель должен демонстрировать следующее поведение:

заботиться о благополучии других;
помогать членам команды при ротациях;
учитывать свое влияние на других;
увязывать потребности команды с потребностями других команд, подразделений и организации в целом.

Профессиональная значимость

Третий кит формирования долгосрочного доверия — профессиональная значимость — включает в себя три фактора: компетентность, статус и социальный капитал. Предполагается, что уровень доверия к человеку зависит от того, как другие члены команды оценивают его значимость для выполнения целей команды.

Для управления факторами профессиональной значимости хорошо подходит механизм передачи доверия: если я доверяю сотруднику А, а он доверяет сотруднику Б, то я также буду доверять сотруднику Б (хотя степень доверия может отличаться). Как можно воспользоваться этим механизмом?

Во-первых, руководитель должен показывать свое доверие к сотрудникам, которых он хорошо знает, тем самым передавая это доверие другим членам команды.

Во-вторых, следует обеспечить максимум возможностей для передачи доверия от людей, не входящих в команду, которые хорошо знают какого-либо ее члена. Например, если сотрудник переходит из одного проекта в другой, имеет смысл поговорить с авторитетным членом старого проекта о достижениях этого сотрудника и сделать эту информацию видимой для всех членов новой команды.

Хорошим инструментом передачи доверия являются профессиональные социальные сети, которые обычно содержат информацию о достижениях людей, рекомендации их коллег и т. д. Рассмотрим факторы профессиональной значимости более подробно.

Компетентность

Говоря о компетентности человека, следует помнить, что субъективное представление о качествах другого человека может сильно отличаться от его объективных возможностей. Вспомним, например, известный эффект ореола, когда мы делаем выводы о человеке в целом, основываясь на впечатлении о нескольких наиболее ярких его чертах.

Поэтому, хотя, безусловно, важно, чтобы человек был реально компетентен, также важно, чтобы информация о его компетентности была донесена до других максимально полно, четко и быстро. В виртуальных командах это сделать сложнее из-за дистанционных, временных и культурных барьеров на пути передачи информации.

Поэтому руководитель команды должен направлять специальные усилия как на улучшение производительности сотрудников, так и на презентацию информации об их возможностях внутри команды (и за ее пределами). Ничего страшного не произойдет, если оценка будет несколько превышать действительные возможности человека. Избыток доверия полезен, особенно на начальных стадиях развития команды. В этом случае человек будет стараться оправдать этот более высокий уровень Для управления этим фактором руководителю имеет смысл выполнять следующие действия:

развивать профессиональную компетентность членов команды;
поощрять открытость новым идеям и методам работы;
предоставлять другим возможности для демонстрации своей компетентности;
развивать навыки самопрезентации у членов команды.

Статус

Cтатус человека в команде определяется степенью его информированности, ориентацией других на его мнение, уровнем формальной власти и некоторыми другими факторами. В связи с этим для руководителя команды важно как поддерживать свой собственный авторитет в команде, так и максимально содействовать развитию авторитетности других членов команды, способствуя повышению их статуса.

Одним из способов повышения статуса человека является делегирование ему руководителем ответственных задач. Тем самым руководитель как бы авансирует ему часть доверия, уже авансированного руководителю командой.

Социальный капитал

Третьим фактором, определяющим профессиональную значимость, является накопленный человеком социальный капитал, который можно понимать как богатство его связей с другими людьми, которое может быть использовано для выполнения целей команды. Этот фактор выделяется в качестве отдельного, так как он во многом определяется социальной компетентностью сотрудника, и эта компетентность во многих областях может быть не связана собственно с его профессиональной компетентностью или со статусом.

Например, сотрудник может быть не очень ценен для команды как профессионал в ее основной деятельности, но может быть чрезвычайно важен как человек, который в силу своей коммуникабельности связывает ее с другими командами, существенно расширяя возможности по передаче и получению информации. Для накопления социального капитала руководителю имеет смысл поощрять использование современных средств социализации типа социальных сетей, позволяющих создавать дополнительные связи как внутри команды, так и за ее пределами.

Не придавайте большое внимание резюме

Вы можете иметь хорошо налаженную схему работы и прекрасные средства, но все это начинается с команды которая может хорошо работать вместе. Я руковожу Wildbit почти 8 лет. За это время я научился не нанимать людей руководствуясь только уровнем их знаний, необходимо учитывать так же то чем они интересуются, личность, мотивацию постоянного роста. Виртуальное собеседование делает этот процесс очень трудным. Вы не можете просто сесть и почувствовать человека или узнать его, вы должны определить их личность и пристрастия как-то по другому. Например, мы обычно спрашиваем человека какие книги он читает, за какими блогами они следят, или людей на которых они равняются в индустрии. Это помогает нам узнать что-то про их интересы, также ответы показывают их рвение и преданность своей работе. Если люди тратят время на написание собственного блога, это говорит мне что они имеют свои идеи и хотят работать над ними. Суть в том чтобы найти людей которые любят то чем занимаются, а затем создать им условия для того чтобы они могли проявить себя.

Планируйте ошибки

Слушайте и учитесь

Существует определенная психологическая разница между управлением виртуальной командой и реальной. Вместо того чтобы читать язык тела, нам приходится обращать бОльшее внимание на привычки сотрудников, читать между строк. Во время беседы по IM я могу быстро заметить что кто-то не мотивирован или теряет интерес. Даже такие мелочи как смайлы, пунктуация и частота разговоров значат многое. Фокус в том чтобы знать каждого члена команды, его обычное поведение, и замечать когда он начинает менять свое поведение. Для некоторых достаточно просто скрывать свои ошибки и малую производительность. Поощрение открытого и честного общения скорее всего позволит таким вопросам всплыть на поверхность намного раньше.

Процесс

Если вы наняли правильных людей, людей которые наслаждаются тем что они делают, то большенство сложных задач менеджера вы уже сделали. В тоже время вам все еще необходимо создать хороший рабочий процесс, для того чтобы повысить производительность труда членов вашей команды. Конкретные процессы всегда должны быть приспособлены к потребностям вашей компании, но я могу дать некоторые универсальные советы, которые работают для Wildbit.

Сфокусируйтесь на результате, а не на времени

Планирование имеет значение

Главное преимущество удаленной работы — гибкое планирование. Мы не имеем четкого ежедневного графика рабочих часов, но каждый человек должен иметь свое последовательное расписание — это важно. Мы стараемся иметь диапазон времени, в течении которого каждый человек будет доступен. Это устанавливает четкие ожидания в команде(естественно с некоторой погрешностью) — каждый может начать работать с человеком, когда тот будет готов. Что касается лидеров команды, расписание дает ясно понять когда кто-то уходит. Пока мы не используем IM для общения, мы все еще можем использовать его для того чтобы обозначить статусом когда кто-то приходит или уходит.

Коворкинг: работать одному, вместе

Если человек не имеет отдельного рабочего пространства дома, то работа дома может отвлекать. Рано или поздно этот вопрос возникнет, в таком случае иметь офис вне дома приобретает смысл. Мой ответ — все зависит от конкретного человека. В течении годов мы испробовали все варианты. Важным является то, что человек будет лучше работать там, где ему наиболее комфортно. Учитывая количество людей работающих удаленно в наше время, концепция коворкинга это именно то на что стоит обратить внимание. Я работаю в Independents Hall в Филадельфии, это место сочетает в себе преимущества работы дома и работы в офисе. Я уверен, что со временем остальные члены команды тоже переберутся к коворкинг офисы.

Коммуникация

Мы имеем хороший штат и правильно организованный рабочий процесс — верно организованная связь соберет их вместе.
Существует множество инструментов помогающих в коммуникации, однако реальная ценность коммуникации будет в том случае, если она будет подчинена некоторым руководящим принципам. Ничего не отвлекает больше чем интернет(я ненавижу тебя Twitter). Сосредоточившись на средствах коммуникации в первую очередь, вы только подливаете масло в огонь. Вот некоторые наши принципы.

Ежедневные совещания

Самый большой минус виртуальной команды — отсутствие возможности собраться вместе. В условиях обычного существования команды множество отличных идей возникает в течении ежедневного общения, или во время обеда. Чтобы приблизиться к этим возможностям мы ввели очень короткие ежедневные собрания с помощью Campfire. Это помогает нам начать день, пообщаться пока мы не сосредоточились на работе.

Уничтожьте IM рассеянность

IM сильно мешают сосредоточится на рабочем процессе. Нет ничего хуже, чем задачи возложенные на вас через IM или кто-то отвлекающий вас посередине мысли. Со временем, мы научились как минимизировать IM общение. Не используя IM, мы стараемся использовать средства которые структурируют общение внутри команды. Мы используем Basecamp для того чтобы размещать идеи или вопросы к команде, на которые можно ответить в любое время. Мы используем Campfire для того чтобы общаться группой, сервис записывает наше общение, так что мы можем использовать его в дальнейшем. Также мы используем FogBugz для того чтобы назначать задачи и управлять ими. Мы используем Twitter чтобы информировать друг друга про наш статус и ситуацию с задачей.

Узнайте друг друга

Жизнь это не только бизнес. Ничто не делает команду более сплоченной, чем интерес к жизни своих коллег. Намного легче интересоваться другими когда вы работаете в одном офисе, но даже в виртуальной команде стоит уделить время для этого. Мы празднуем с помощью shots of vodka в Campfire. Мы шлем друг другу фотографии наших рабочих мест. Мы помним про дни рождения и важные события и напоминаем о них членам команды.
Не все наше общение виртуально. Несмотря ни на что, практически всегда необходимо общаться лицом к лицу. Нет ничего лучше чем отдых командой, совместное обитание на отдыхе — мы отмечаем наш успех и фокусируемся на будущей стратегии. В последний раз мы отдыхали на Кипре, и это того стоило! Когда планируете отдых убедитесь, что большая часть времени является удобной для вашей команды и для вашего бизнеса. Это время отдохнуть и лучше узнать друг друга, а не время обсуждения проектов. Не сомневайтесь, разговоры которые в дальнейшем помогут бизнесу будут возникать естественно.

Люди, процесс, коммуникация

Наш опыт удаленной работы является лишь одним примером. Важно скорректировать его основываясь на потребностях и структуре вашей команды. Как я и говорил — все начинается с подбора правильных людей. С хорошей командой, которая действительно стремится качественно выполнять свою работу, остальное сложится само собой. Концепция взаимодействия и рабочий процесс существующие в Wildbit сейчас образовывались в течении многих лет, учитывая идеи каждого человека в команде, а не какого-то одного менеджера или лидера.
Я очень хочу услышать идеи или стратегии работающие в других командах. Если у вас есть какие-то мысли или вопросы — пишите комментарии и я отвечу. (вот это врядли)

Вашему вниманию предлагается перевод статьи Криса Нагела (Chris Nagele). Человека, который построил компанию исключительно с удаленными сотрудниками. И это в далеком 2005 году. Думаю, что такой опыт оценит Spark сообщество.

Без излишних вступлений передаю "микрофон".

До того, как взяться за эту статью, я не особо задумывался, как именно работает наше виртуальное сотрудничество. Моим первым ответом на вышеупомянутый вопрос было — это дело практики, успех достигается методом проб и ошибок. Впрочем, опыт, полученный из этих ошибок, показывает, что есть три главных составляющих: люди, работающие в команде; рабочий процесс, в который вовлечена команда, и чёткая коммуникация.

Не читайте резюме

Готовьтесь к ошибкам

Если вы планируете нанимать кого-то удалённо, будьте готовы к ошибкам. Большинство людей хочет работать из дома, но большинство людей также не годится для этого. Мы сталкивались с ситуациями, где действительно талантливые члены команды не могли как следует работать. Это было обусловлено не их навыками или интересами, а их неспособностью работать из дома без надзора. С момента, когда это становится понятно, обычно начинаются изматывающие попытки контролировать удалённую работу. Менеджер пытается улучшить ситуацию, а работник тем временем постоянно чувствует, что ничего не получается. В таких ситуациях важно довериться своей интуиции и не останавливаться. Работая с виртуальной командой, учитывайте возможные ошибки заранее и будьте готовы к срыву сроков и неустойкам.

Наблюдайте и делайте выводы

Процесс работы

Фокусируйтесь на результатах, не на времени

Мы — компания, разрабатывающая программное обеспечение, так что у нас процесс работы довольно специфичен. Мы работаем недельными итерациями: каждую неделю для каждого члена команды назначается один проект. Это упрощает коммуникацию, определяет, от кого чего ждать и помогает сохранять сосредоточенность на цели. Каждый член команды всегда знает, над чем кто работает, также как и наши клиенты.

Недельные итерации также помогают нам избегать учёта часов работы и навязчивого надзора за работой удалённых сотрудников. На каждую неделю расписывается план действий и желаемый результат, и этот результат — важнее, чем количество часов, которые на него будут потрачены. Таким образом мы получаем результаты без системы учёта рабочего времени. В конце недели всем членам команды одинаково очевидно, достигнут ли сформулированный желаемый результат.

График работы — это важно

Главное преимущество удалённой работы — это гибкий график. У нас нет чётко установленных часов работы, однако всё равно важно, чтобы у каждого человека был предсказуемый график. Мы оговариваем отрезок времени, в течение которого тот или иной человек будет доступен для оперативной связи. Тут возможны погрешности, но в целом этот отрезок должен быть фиксированным. Тогда каждый член команды будет знать, в какой момент он может рассчитывать на участие другого, и начинать работать с учётом этого. Что касается управления, график работы также помогает отсечь, если кто-то начинает филонить. Мы не используем IM для непрерывного общения в ходе работы, однако он всё равно является чётким индикатором появления и ухода членов команды.

Коворкинг: работа вместе поодиночке

Чёткая коммуникация

Когда у вас уже есть правильные люди и правильно поставленный рабочий процесс, остаётся всё это объединить чёткой коммуникацией. Существует масса средств удалённой коммуникации, но главное — не средство, а правила общения. Нет ни одной среды, настолько переполненной отвлекающими факторами, как интернет (Твиттер, я тебя ненавижу!). Если первым делом озаботиться средствами для общения, это только усугубит проблему. Так что давайте начнём с правил.

Ежедневные встречи

Главный недостаток работы в виртуальной команде — это невозможность проводить время вместе живьём. В обычном офисе большая часть отличных идей возникает в ходе ежедневного трёпа за обедом. Чтобы как-то сымитировать эту атмосферу, мы каждое утро все ненадолго пересекаемся в Campfire. Это даёт заряд на день, даёт возможность подурачиться и обменяться новостями перед тем, как сконцентрироваться на работе.

Не отвлекайтесь на IM

Познакомьтесь поближе

Люди, процесс, коммуникация

Ну вот и все, ребята!

Пишите о вашем опыте уделенного сотрудничества и ваше мнение о статье Криса.

Читайте также: