Управление рабочей нагрузкой доклад

Обновлено: 25.06.2024

Во все более конкурентном мире акцент часто делается на важность умения справляться с рабочей нагрузкой.

В этой статье мы увидим несколько полезных советов по повышению эффективности нашей работы и узнаем, как правильно управлять рабочей нагрузкой в течение дня, а также рассмотрим, в какой степени решение всегда должно проходить через отдельные решения.

Стратегии управления нагрузкой

Следуйте этим рекомендациям, чтобы повысить свои шансы на то, что вы научитесь хорошо справляться с повседневными обязанностями на рабочем месте.

1. Спите спокойно

Было показано, что простой сон менее 6 часов в день в течение полутора недель вызывает у большинства людей такие же проблемы с концентрацией внимания и когнитивными функциями, как и у тех, кто не спал два дня. Этот имеет очевидные последствия, когда дело доходит до работы: вы выполняете значительно меньше.

Кроме того, недосыпание значительно увеличивает ваши шансы на развитие чрезмерного беспокойства.

2. Установите очень конкретный график

3. Не недооценивайте силу перерывов.

Хотя это может показаться парадоксальным, в большинстве случаев установка нескольких минут отдыха примерно каждый час может заставить нас закончить работу до начала работы. Причина в том, что позволяет нам лучше сконцентрироваться, а также представляет нам особые моменты для отдыха, то, что помогает нам избегать отвлекающих факторов, и моменты, когда, не осознавая этого, наш ум начинает блуждать.

4. Приобретайте напористые коммуникативные привычки.

Иногда мы теряем много времени из-за недопонимания. Важно быть очень уверенным в том, что вы всегда делаете то, что необходимо, и это достигается за счет прямого высказывания любых возникающих сомнений.

5. Если можете, делегируйте

Момент, когда мы можем делегировать обязанности, является одним из ключевых моментов любого лидера, работающего в организационной среде: полагаться на способности других людей сопряжено с риском, но во многих случаях необходимо уметь хорошо справляться с нагрузкой.

Это само по себе больше работы, но в среднесрочной и долгосрочной перспективе это ценится.

6. Не недооценивайте важность рабочего места.

Мелкие детали, такие как флуоресцентные лампы, которые часто мерцают, неудобные стулья или плохое расположение столов, могут сделать работу в среднесрочной перспективе очень неудобной, включая проблемы, которые иногда становятся медицинскими. Поэтому, чтобы справляться с нагрузкой, важно проектировать рабочие места с учетом критериев, вытекающих из эргономики и психологии труда.

Проблема синдрома выгорания

Один из ключей к пониманию того, как правильно управлять рабочей перегрузкой, - это умение различать ситуации, в которых стратегии планирования и принятие новых привычек могут быть решением, и те случаи, в которых корень проблемы просто в том, что существует слишком много много работы.

Потому что за пределами мотивационных фраз и веры в то, что единственное, что необходимо для достижения успеха, - это усилия, существуют психологические расстройства, вызванные нестабильной ситуацией с занятостью, что, к сожалению, очень часто даже в самых богатых странах.

Вот почему вы должны принять возможность того, что определенные работы плохо спланированыНекоторые компании могут работать, только эксплуатируя работников до такой степени, что они теряют здоровье, и нельзя всегда ожидать, что решения, которые мы принимаем индивидуально, станут ключом к полному решению проблем, которые носят коллективный, а не личный характер. Итак, чтобы знать, когда у вас есть проблема с синдромом выгорания, которую можно решить, только переставая работать так много, рассмотрите следующие аспекты вашей практики на работе:

Вызывает ли ваша работа почти постоянное состояние тревоги в течение нескольких недель?
Вы замечаете, что на работе вы склонны чувствовать усталость?
У вас проблемы с концентрацией внимания на том, что вы выполняете намного меньше, чем могли бы?
Вы чувствуете эмоциональную оторванность от работы?

Если ответ на большинство из этих вопросов положительный, вы, вероятно, страдаете синдромом выгорания.

Если, к тому же, вы чувствуете, что вам нужно мало спать, чтобы иметь возможность достичь своих рабочих целей, у вас мало времени, чтобы хорошо поесть, вы так много работаете, что не можете позволить себе короткие перерывы даже на четверть часа, и вы чувствуете себя плохо. значительный страх быть назначенным. Внезапно появляется много работы, поэтому стоит спросить себя, почему вы должны продолжать работать в таких условиях, поскольку принятие более здоровых привычек с точки зрения производительности и организации не сделает работу и дальше вредной.

Не забудь этого психическое здоровье не отделено от материального контекста, который нас окружаетИ что если 150-страничные документы, которые нужно заполнить за один день, будут продолжать существовать, даже если мы изменим свое поведение, то что должно измениться, так это должность, а не мы.

В любом случае в обоих случаях актуальна психология. С одной стороны, он помогает людям применять полезные стратегии управления своим временем и быть более устойчивыми к тревоге и стрессу, а с другой стороны, он предлагает модели вмешательства в способ работы компаний, от изменений в рабочем процессе до действий и улучшить сплоченность группы и избежать появления проблем, вызванных, например, отсутствием общения и доверия.

Что такое управление рабочей нагрузкой?

Прежде чем перейти к советам и рекомендациям, давайте определимся, что такое управление рабочей нагрузкой. Управление рабочей нагрузкой – это процесс эффективного распределения и управления рабочими задачами в вашей команде.

При успешной реализации, управление рабочей нагрузкой увеличивает эффективность работы сотрудников и помогает смягчить повседневный хаос, где вы и ваша команда остаетесь удовлетворенными от проделанной работы за день, а не истощенными. Члены команды будут чувствовать уверенность в объеме своей работы и будут быстрее, и качественнее ее выполнять.

Руководство из пяти шагов по управлению рабочей нагрузкой

Если вы не слишком задумывались об управлении рабочей нагрузкой, вы не одиноки. Международный институт директоров и менеджеров (IIDM) сообщает, что мало кто на самом деле обучен этому столь необходимому навыку.

Но в наше время есть инструменты, которые помогают менеджерам эффективно руководить коллективом. Но для того чтобы инструмент действительно помог вам управлять рабочими нагрузками вашей команды, необходимо убедиться, что соблюдаются и некоторые другие условия управления коллективом , которые мы перечислили ниже.

Определите рабочую нагрузку и возможности вашей команды

Поскольку работа вашей команды распределена между несколькими краткими описаниями задач, планами и условиями проектов, трудно понять, что вообще происходит с нагрузкой на каждого сотрудника. Наличие этих знаний является ключом к определению того, сколько каждый член команды делает или что он может взять на себя. Все это, в итоге, поможет вам выяснить, какова нагрузка вашей команды на самом деле. Вы это можете сделать в следующем порядке:

Составьте полный список проектов и процессов, за которые отвечает ваша команда. Это могут быть проекты, которыми руководит ваша команда, или межфункциональная работа, часть которой они выполняют.
Определите объем и сроки работы для каждого проекта . Это большие, сложные проекты с несколькими результатами или это маленькие по объему проекты? За какую часть каждого проекта или процесса отвечает ваша команда?
Разбейте проекты на более мелкие задачи и рабочие процессы. Когда у вас будет общее представление о работе вашей команды, разбейте ее на более мелкие группы, чтобы вы могли знать, как выглядят их еженедельные или ежедневные нагрузки.
Расставьте приоритеты в работе исходя из важности и срочности. Таким образом, вы также будете знать, что ваша команда должна решить в первую очередь, и сможете лучше планировать, когда будете работать над каждым проектом .

Знание того, сколько работы вам нужно выполнить – это только половина уравнения. Вы также должны знать, какую пропускную способность имеет ваша команда и каждый человек. После того как вы учли встречи, отпуска и текущие обязанности, сколько у каждого члена коллектива осталось времени посвятить этим проектам? Оцените рабочую нагрузку каждого члена команды или попросите его сделать это за вас, чтобы понять, что еще он может принять на себя.

Распределите ресурсы и разбейте их на отдельные рабочие процессы

Теперь, когда у вас есть видение всего, что нужно вашей команде, вы можете установить, кто над чем будет работать и когда. И хотя распределение отдельных частей работы может показаться простым, но на самом деле это довольно сложный процесс.

Рассмотрим пять основных действий, которые вы, как руководитель коллектива, можете предпринять, чтобы рабочие нагрузки каждого сотрудника были сбалансированы и более управляемы:

Сначала назначьте работу с наивысшим приоритетом. Определите список задач и проектов вашей команды, с точки зрения приоритета, и в первую очередь работайте над подбором персонала.
Баланс начинается со сроков исполнения. Теперь, когда вы знаете, кто что будет делать, запланируйте выполнение каждого задания или проекта. Используйте временную шкалу или календарь для визуализации ваших рабочих нагрузок, чтобы вы могли сбалансировать рабочую нагрузку каждого человека.
Убедитесь, что вы подбираете нужных людей для каждой задачи или проекта. Принимайте во внимание их доступность, а также их навыки и опыт.
Привлеките вашу команду к обсуждению, задав вопрос, какую дополнительную пропускную способность имеет коллектив.
Всегда сообщайте работнику, почему вы назначаете ему конкретное задание. Это отличный способ повысить заинтересованность и установить четкие ожидания с самого начала.

Отрегулируйте рабочие нагрузки по мере необходимости

Даже самые тщательно продуманные планы и сроки реализации проектов должны периодически корректироваться. Каждый член команды управляет своей рабочей нагрузкой, проявляет активность, обсуждает свой прогресс на встречах 1 на 1 . Проверяйте, кто из них может взять на себя дополнительную работу.

Когда вы переназначаете задачи или проекты, обязательно сообщайте своему коллективу об изменениях, чтобы они понимали суть перемен. Подумайте о возможностях коучинга, чтобы помочь им стать более эффективными и организованными, и всегда признавайте тяжелую работу членов вашей команды.

Повысьте эффективность коллектива, во время серьезных рабочих нагрузок

Вы должны это делать, когда сосредоточены в основном на общей картине. Сделайте так, чтобы ваша команда делала правильные вещи. Предложите методы расстановки приоритетов. Минимизируйте количество встреч. Найдите новые способы общения, которые не занимают столько времени.

Используйте инструменты управления проектами

Представьте себе возможность видеть все, что происходит с каждым проектом и каждым членом команды, в одном месте. Здесь речь идет в первую очередь об экономии времени. Старайтесь использовать такие инструменты управления работой или проектом, как Asana, Trello или Basecamp.

Когда вы используете инструмент управления рабочими задачами, каждый член команды сможет увидеть, как его работа влияет на более масштабные инициативы коллектива и компании. Общение происходит в рамках задач, поэтому поиск необходимой информации занимает пять секунд вместо пяти минут. Такие инструменты позволяют всем следить за сроками и ходом решения задач, потому что проекты можно просматривать по отдельности или вместе.

Заключение

После прочтения данного материала чувствуете ли вы, что можете улучшить свои навыки управления временем и рабочей нагрузкой? Помните, что управление рабочей нагрузкой – это эффективное распределение работы, управление задачами и обмен информацией между участниками разных проектов.

Советы, которые мы изложили выше, в сочетании с инструментами управления проектами и рабочими задачами, помогут вам лучше справляться с менеджерскими обязанностями, следить за крайними сроками проектов и приоритизировать важные задачи, что сделает ваше руководство коллективом более качественным. Если вы только что стали руководителем коллектива, в котором только недавно были сотрудником, тогда советуем вам почитать нашу статью о том, как управлять бывшими коллегами .

Одна из важнейших функций базовой управляющей программы z/OS связана с решением задачи эффективного динамического перераспределения системных ресурсов (процессорного времени, основной памяти, каналов и устройств) между всеми видами выполняемых в системе работ с учетом их важности. В состав выполняемых работ включаются пакетные задания, запускаемые процедуры STC и программы поддержки интерактивных пользовательских сеансов TSO, приложения и команды, запускаемые в рамках сеансов TSO/ISPF, команды и утилиты UNIX shell , транзакции CICS , DB2 и др. Иногда такую задачу называют "балансировкой рабочей нагрузки", поскольку в условиях постоянно меняющегося объема выполняемых в системе работ , с одной стороны, требуется поддерживать приемлемый или заданный уровень пропускной способности (или времени реакции), а с другой - обеспечить максимальную загрузку имеющихся ресурсов, не допуская при этом ситуаций, когда какого-либо ресурса недостает. Решение этой задачи возложено на менеджера управления рабочей нагрузкой WLM ( WorkLoad Manager ), который впервые был представлен в MVS SP V5. Возможности WLM распространяются на множество работ , выполняемых в том числе и в кластере Parallel Sysplex.

WLM реализует эффективную модель управления нагрузкой, получившую название " целевой режим " ( goal mode ) и основанную на выборе и описании ожидаемых целей функционирования для каждой из выполняемых работ [ 5.8 ] . Отметим, что одновременно вплоть до z/OS V1R2 поддерживался и так называемый " режим совместимости " ( compatibility mode ) - ныне не применяемая модель управления, ориентированная на низкоуровневые средства настройки и контроля использования ресурсов с помощью менеджера системных ресурсов SRM ( System Resource Manager ).

Рассмотрим основные принципы управления рабочей нагрузкой в целевом режиме WLM. Все выполняемые в системе работы делятся на непересекающиеся группы, называемые классами обслуживания ( service class ). Принадлежность конкретной работы к тому или иному классу определяется по ее атрибутам, таким как тип работы (пакетное задание, транзакция и т.п.), идентификатор пользователя , учетная информация , используемая подсистема (среда) выполнения и др. Атрибуты каждого класса обслуживания назначаются системным администратором при настройке системы или устанавливаются по умолчанию. Таким образом, в каждом классе объединяются работы с идентичными характеристиками с точки зрения используемых ресурсов и требуемой производительности.

С каждым классом обслуживания ассоциируется определенная цель выполнения ( goal ) и показатель важности (importance). С помощью WLM могут быть определены три типа целей выполнения, условно обозначаемых как время отклика, избирательность и скорость выполнения.

Цель типа " время отклика " ( response time ) означает установку желаемой длительности выполнения работы, которая измеряется от момента запуска (ввода) запроса до получения результата. Эта цель обычно выбирается для коротких транзакций, поступающих от интерактивных пользователей, и может быть задана двумя способами. Первый способ заключается в установке среднего времени отклика: например, 0,5 с для всех работ данного класса обслуживания. Второй способ позволяет дополнительно указать долю работ , для которых необходимо обеспечить требуемое время реакции: например, 80% работ данного класса обслуживания должны быть выполнены не более чем за 0,5 с.

Цель " избирательность " ( discretionary ) устанавливается для работ , у которых нет жестких ограничений по длительности выполнения. В этом случае система может предоставлять таким работам ресурсы по принципу "разумной достаточности" - только в периоды невысокой общей нагрузки и когда другие работы достигли своих целей. Данная цель может быть назначена, например, для низкоприоритетных пакетных заданий, которым система лишь гарантирует завершение (рано или поздно).

Цель " скорость выполнения " ( velocity ) назначается для работ , для которых первые две цели неприемлемы. К этой категории относятся, например, длительные или "бесконечные" по времени выполнения работы, которые тем не менее нельзя отнести к низкоприоритетным. Скорость выполнения задается целым числом в диапазоне 1-99. Чем выше уровень установленной скорости, тем больше вероятность получить необходимые ресурсы без предварительного ожидания.

Показатель важности класса обслуживания характеризует, насколько важно для работ данного класса достичь установленной цели. Данный показатель, принимающий целочисленные значения в диапазоне от 1 до 5, применяют в тех случаях, когда в системе возникает дефицит ресурсов и требуется "пожертвовать" какими-то работами (то есть заставить их ждать). При разрешении коллизий работы класса обслуживания с показателем важности 1 будут иметь преимущество перед работами всех остальных классов. Для классов, имеющих цель "избирательность", показатель важности не назначается.

Выполнение работ каждого класса обслуживания представляется в виде последовательности периодов ( period ), для каждого из которых могут быть заданы различные цели и показатели важности. Продолжительность периода определяется по условному количеству выделенных для периода ресурсов, измеряемому в так называемых единицах обслуживания ( service units). Эта величина зависит от количества использованных процессорных квантов для выполняемых задач ( TCB и SRB ), числа запросов на доступ к памяти и ввод- вывод , а также типов используемых устройств и оборудования.

Каждые четыре секунды WLM производит сбор данных о производительности для каждого класса обслуживания. На основе полученных данных осуществляется корректировка текущего распределения ресурсов, с тем чтобы приблизить более приоритетные работы к установленной цели. Если несколько работ конкурируют за получение одного и того же ресурса, то WLM производит выбор путем их "взвешивания" на основе заданных целей и показателей важности. Менеджер управления рабочей нагрузкой принимает участие в реализации всех важнейших системных механизмов, включая:

управление созданием новых адресных пространств;
управление страничным обменом (предотвращение нехватки памяти, откачка страниц);
организацию свопинга (временное высвобождение ресурсов от низкоприоритетных работ);
блокировку приема пакетных, STC и TSU заданий при повышенной нагрузке (нехватка свободных страниц в страничных наборах или в центральной памяти, пробуксовка страниц и т.п.)
управление диспетчерскими приоритетами задач;
управление пакетными инициаторами, обеспечивающими выполнение пакетных заданий;
управление приоритетами при вводе-выводе;
управление распределением наборов данных по устройствам.

Еще одно важное понятие, используемое WLM, - стратегия обслуживания ( service policy ), которая позволяет динамически изменять параметры (цели, периоды, показатели важности) для установленных классов обслуживания в течение рабочего дня или в зависимости от дня недели и иных критериев.

Настройка параметров WLM осуществляется системным программистом на основе специальной диалоговой программы, доступной в TSO/ISPF.

Ранее отмечалось, что в z/OS появился новый компонент для динамического управления ресурсами в режиме LPAR с учетом рабочей нагрузки - интеллектуальный менеджер ресурсов IRD ( Intelligent Resource Director) [ 5.9 ] . IRD расширяет концепцию целевого режима управления рабочей нагрузкой, реализуемую WLM, путем предоставления ресурсов логических разделов LPAR, размещенных как на одном физическом сервере, так и в рамках сисплекса (так называемый кластер LPAR). Новые возможности IRD затрагивают решение следующих основных задач применительно к целевому режиму управления:

динамическое изменение доли процессорного времени (processor weight), выделяемого логическому разделу (LPAR CPU management);
динамическое переопределение канальных путей между LPAR для повышения эффективности ввода-вывода с учетом целевых критериев выполняемых работ (dynamic channel path management, DCM );
организация доступных всем LPAR дополнительных очередей на ввод-вывод с учетом целевых критериев выполняемых работ (channel subsystem priority queuing , CSSPQ).

При управлении ресурсами системы существенную роль играют еще два компонента z/OS: SMF и RMF.

Компонент SMF ( System Management Facility ) входит в состав базовой управляющей программы и предназначен для сбора и регистрации информации, касающейся функционирования z/OS и приложений. SMF работает в собственном адресном пространстве. Собранная информация накапливается в виде так называемых SMF -записей в специальных VSAM - наборах данных с именами SYS1.MANx ( х - целое число ). Различают два типа записей: с системной и пользовательской информацией. SMF -записи с системной информацией включают, например, сведения о конфигурации системы, активности страничного обмена, рабочей нагрузке и интенсивности использования различных ресурсов. SMF -записи с пользовательской информацией содержат данные об использовании процессоров и устройств (в первую очередь DASD ) для каждого шага задания и задания в целом, а также для пользовательских сеансов TSO. Собранная SMF информация используется различными компонентами z/OS, включая WLM, а также доступна пользователю непосредственно или с помощью рассматриваемого ниже компонента RMF. Настройка SMF осуществляется с помощью раздела SMFPRM реестра SYS1.PARMLIB .

Менеджер сбора данных о ресурсах RMF ( Resource Measurement Facility ) принадлежит к числу опциональных компонентов z/OS и содержит средства для сбора данных и формирования отчетов об использовании ресурсов и производительности системы. Отчеты, формируемые RMF, могут использоваться для анализа текущего состояния системы, выявления узких мест, а также выбора наиболее эффективной стратегии управления ресурсами и нагрузкой и планирования развития аппаратного обеспечения системы.

В состав RMF входят три программных монитора.

Монитор III - предназначен для сбора и анализа информации на коротком отрезке времени (сбор первичных данных с периодом 1 с, консолидация собранных данных с сохранением результатов - каждые 100 с). Позволяет получить сведения о значениях времени отклика и скорости выполнения работ, информацию о задержках, сказавшихся на производительности.
Монитор II - предназначен для сбора и анализа информации об использовании конкретного ресурса (например, процессоров, дискового тома, основной памяти) либо об активности и потребляемых ресурсах применительно к указанному адресному пространству или заданию в текущий момент времени. Может осуществляться непрерывный контроль состояния адресного пространства или задания.
Монитор I - предназначен для сбора и анализа информации о рабочей нагрузке и использовании ресурсов на длительном (указанном) отрезке времени (по умолчанию период сбора - 1 с, период консолидации - 30 мин). Значения временных периодов могут быть заданы пользователем. В остальном - то же, что и монитор III.

Загруженность членов команды не обязательно должна быть равномерной. Во-первых, объём работы зависит от роли сотрудника в проекте, а во-вторых — от его опыта: очевидно, что профессионалы будут работать быстрее новичков.

Некорректное управление нагрузкой может привести к выгоранию и болезням сотрудников.

Материалы по теме

Истории пяти профессиональных выгораний — и советы о том, как это пережить.

Сбалансированная нагрузка создаёт позитивный настрой и повышает продуктивность команды.

Наряду с негативными последствиями для физического и психологического здоровья, неправильное управление рабочей нагрузкой влияет и на развитие бизнеса. Хроническая усталость сотрудников вызывает эффект снежного кома: копятся задачи, проблемы и раздражение, а показатели эффективности снижаются.

Согласно недавнему исследованию , когда нагрузка распределена справедливо и члены команды имеют реальное представление об общем объёме задач, продуктивность и удовлетворённость сотрудников работой повышаются.

Грамотная оценка возможностей команды, расстановка приоритетов и выбор реалистичных сроков — первые этапы управления рабочей нагрузкой.

Чтобы перераспределить нагрузку внутри команды, первое, что должен сделать руководитель, — оценить весь фронт работ. Для этого достаточно составить общий список задач, оценить временные затраты на их выполнение и возможности команды. Скорее всего окажется, что выполнить весь объём к нужному сроку не получится.

В этом случае важно расставить приоритеты: составить градацию от наиболее важных задач до незначительных. Даже если важная задача требует не много времени, обходить её вниманием нельзя — нужно учесть всё, чтобы потом не возникало вопросов, куда уходит время сотрудников.

Далее руководитель ставит примерные сроки выполнения задач, а затем сравнивает их с реальными. Сроки, скорее всего, будут постоянно сдвигаться, и это нормально — постепенно получится посчитать верные средние значения. За датами начала и завершения задачи надо следить, чтобы избежать наложения их друг на друга и перегрузки сотрудников.

Читайте также: