Управление персоналом в индии доклад

Обновлено: 18.05.2024

Западный мир и исследователи HR процессов, в особенности, озабочены очень сильно такими действительно актуальными вопросами управления персоналом, как формирование корпоративной культуры компании, повышение лояльности персонала, его вовлеченности на базе концепции партнерства.

Тема действительно и важная, и нужная, и реально влияющая в качестве культурной надстройки на развитие бизнеса и эффективность персонала.

Но, все-таки, опять это в большей части касается западной части полушария. Мы видим там определенную вариативность культур, возможность выбирать между ними при трудоустройстве.

Что касается Индии, да и Востока в целом, здесь ситуация намного более консервативная, – цивилизационная составляющая гораздо сильнее, чем формируемые стандарты, привносимые местными и уж, тем более, иностранными компаниями.

В качестве примеров, можно привести не одну сотню и написать еще страниц сто этой книги, но уверен, совсем немного наиболее ярких ситуаций, помноженных на просмотр Вами фильма смогут сформировать правильное поведение при выстраивании компании и отношений в ней:

Нужны четко определенные задачи, распределенные роли и понятное распределение обязанностей на всех уровнях – кто начальник, кто подчиненный.

Могу ответственно сказать, что в какую бы индийскую компанию Вы не зашли, не начали взаимодействовать, Вас поразит, что на всей территории страны действует одна модель культуры с незначительными вкраплениями специфики. Индийская цивилизационная сила перебивает особенности личностей, а также стандарты, которые пытаются привносить международные корпорации. И могу констатировать, что они с этим смирились: корпорации вводят необходимые базовые стандарты, касающиеся тайм-менеджмента, культуры делового, особенно электронного общения, но не меняют национальные устои.

2 момента, которые просто будут полезны:

– индийцы носят много золотых украшений, не лезьте к ним со стандартами европейского минимализма. На Востоке это показатель статуса, а отнюдь не дурного вкуса, как пытаются представить европейцы и американцы, в душе завидующие украшениям индийцев. Хороший перстень будет Вам в плюс.

– ключевые определяющие эту культуру детерминанты: почти абсолютная религиозность общества; влияние астрологии, базирующееся на вере в предопределение; патриархальная традиция и восточная иерархия;

– необходимо уважительно относиться к религиозным взглядам работников, соответствующим празднованиям, а также традициям хоть нечастых, но чаепитий во время рабочего дня и задушевных бесед; и не забывайте дарить маленькие подарки – для сотрудников это очень важно, и это формирует их лояльность;

– вовлеченность и лояльность базируются, прежде всего, на личной преданности;

– недорогие подарки, о которых сказал выше, и не требующие сильных вложений корпоративные мероприятия очень ценятся индийцами – не забывайте о них; для них будет важно, что вы готовы провести с ними свободное время;

– расспрашивайте о семье и партнеров и подчиненных – это ценится, это для них важно и повышает уровень доверия к Вам;

– не допускайте послаблений в тайм-менеджменте: наверно, придется сделать 15-30 минутный допуск при назначении мероприятий/встреч, но если не будете реагировать на опоздания, то они тут же увеличатся до часа и более.

Вы можете изучить и скачать доклад-презентацию на тему Система менеджмента в Индии. Презентация на заданную тему содержит 9 слайдов. Для просмотра воспользуйтесь проигрывателем, если материал оказался полезным для Вас - поделитесь им с друзьями с помощью социальных кнопок и добавьте наш сайт презентаций в закладки!

В одном из исследований менеджмента в Индии было выделено три модели корпоративного управления, которые существовали в разное время в Индии.

Англо-американская модель корпоративного управления. На текущем этапе, начиная с 1991-1992 гг., в Индии развивается принятая англо-американская модель корпоративного управления.

Яркой особенностью управления в индийских компаниях частного сектора является широко распространенная неудавшаяся практика с советом директоров. В большинстве этих компаний (за исключением самых крупных и котируемых компаний) совет директоров просто не существует как орган управления. Истинно независимых директоров здесь можно встретить крайне редко, а уровень раскрытия информации, стандартов бухгалтерского учета и прозрачности остается низким. Обычной практикой во многих крупных компаниях Индии в настоящее время также является фактическое управление компанией генеральным директором и его командой, а не советом директоров.

Сложная ситуация с управлением в этих компаниях продолжает отрицательно влиять на рост экономики и жизнеспособность делового сектора Индии. Традиционно индийские компании, в частности семейные бизнесы, сочетали роли владельца и контролера, менеджера и корпоративного управляющего, исполнителя и директора в одних и тех же лицах. Зависимость совета директоров от менеджмента, управление в собственных интересах, манипуляции с учетом, сделки с аффилированными лицами, а также отсутствие прозрачности в распределении доходов внесли свой вклад в недостаток доверия, который свойственен этим компаниям.

Ключевые слова

Регламентация труда; трудовое законодательство; правовая регламентация труда; индия; трудовая деятельность; формальная занятость; неформальный сектор экономики

Полный текст:

Литература

Ибрагимов У.Ф. Для чего нужна регламентация труда работников?//Сборник конференций НИЦ. Социосфера. 2014. № 39. С. 190-193.

Кин Е.И. Идентификация видов деятельности, особенности регламентации и управления трудом//Вестник Томск, гос. ун-та. 2010. № 341. С. 151-153.

Рожина Е.Ю. Регламентация и нормирование труда персонала в современных организациях и на предприятиях//Наука XXI века: тенденции и перспективы. 2014. № 1. С. 121-131.

Amin M. Are labor regulations driving computer usage in India's retail stores?//Economics Letters. 2009. Vol. 102. P. 45-48.

Amin M. Labor regulation and employment in India's retail stores//Journal of Comparative Economics. 2009. Vol. 37. P. 47-61.

Besley T. Can labor regulation hinder economic performance? Evidence from India//The Quarterly Journal of Economics. 2004. Vol. 2. P. 91-134.

Chaurey R. Labor regulations and contract labor use: Evidence from Indian firms//Journal of Development Economics. 2015. Vol. 114. P. 24-232.

Djankov S. Employment laws in developing countries//Journal of Comparative Economics. 2009. Vol. 37. P. 3-13.

Fagernäs S. Labor Law, Judicial Efficiency, and Informal Employment in India//Journal of Empirical Legal Studies. 2010. Vol. 7. P. 282-321.

Ghosh S. Environmental standards and political federalism: Do labor legislations matter?//Environmental Development. 2013. Vol. 11. P. 1-16.

Joshi, T.K. Work security impacts in developing countries: India//Journal of environmental and occupational health policy. 2003. Vol. 13. P. 107-14.

Li W. Diagnosing Development Bottlenecks: China and India//Oxford bulletin of economics and statistics. 2011. Vol. 73. P. 722-752.

Muravyev A. The Evolution of the Regulation of Labor in the USSR, the CIS and the Baltic States, 1985-2009//Europe-Asia Studies. 2014. Vol. 66. P. 1270-1294.

Nataraj S. The impact of labor market regulation on employment in low-income countries: a meta-analysis//Journal of Economic Surveys. 2014. Vol. 28. P. 551-572.

Pandey M. Size-dependent labor regulations and structural transformation in India//Economics Letters. 2013. Vol. 119. P. 272-275.

Samantroy E. Regulating international labor migration: issues in the context of recruitment agencies in India//Contemporary South Asia. 2014. Vol. 22. P. 406-419.

Sanghera G.S. The 'Politics' of Children's Rights and Child Labor in India: A Social Constructionist Perspective//The International Journal of Human Rights. 2008. Vol. 12. P. 215-232.

Sinha P. Representing labor in India//Development in Practice. 2004. Vol. 14. P. 127-135.

Thomas J.J. Explaining the 'jobless' growth in Indian manufacturing//Journal of the Asia Pacific Economy. 2013. Vol. 18. P. 673-692.

© Дальневосточный федеральный университет, 1996-2020.
© Научный журнал "Известия Дальневосточного федерального университета Экономика и управление".
Свидетельство о регистрации средства массовой информации ПИ № ФС77-57575
Издатель - ФГАОУ ВО "Дальневосточный федеральный университет".
При перепечатке ссылка на Сайт Журнала обязательна.
Коммерческое использование размещенных материалов запрещено.
Сайт Журнала оптимизирован для работы в Internet Explorer 8.0+, Firefox 10+, Chrome 21+.

Адрес редакции: 690922, г. Владивосток , о. Русский, п. Аякс, 10 , Шк ола экономики и менеджмента ДВФУ, каб. G 617

Встречаются однажды индиец, японец и русский… Звучит, как начало бородатого анекдота. На самом деле все намного ближе к жизни, чем может показаться на первый взгляд. Наверное многие знают, что Parallels – это международная компания с интернациональной командой. Сегодня у нас 13 офисов по всему миру. И если разработка сконцентрирована в основном в России, Эстонии и на Мальте, продажи в Северной Америке и Европе, то техническая поддержка распределена сразу между несколькими странами. Под катом рассказ о том, как живут и работают наши саппорт-гуру.

Колл-центр Parallels работает круглосуточно 7 дней в неделю. Инженеры компании обрабатывают около 400 обращений в сутки.

Структура колл-центра достаточно сложная и географически распределенная. Инженеры технической поддержки находятся в сразу в нескольких странах (Индия, Китай, Мальта, Россия) и делятся линейно.

Первая линия – это операторы, занимающиеся общими вопросами
Вторая линия – эксперты с глубокими техническими знаниями продуктов
Третья линия – связка специалистов тех.поддержки и разработчиков продуктов

Несмотря на такую кажущуюся сложной структуру, используемые программные решения успешно справляются с маршрутизацией звонков. Для правильного распределения обращений используются варианты построения сложных IVR-сценариев.

Ченнай – город контрастов

Попав в Ченнай впервые с удивлением обнаруживаешь, что пробки появляются после 21.00. Да и офисная жизнь начинает закипать ближе к вечеру. И это немудрено. Расположенные в городе офисы и представительства зарубежных компаний из-за разницы во времени работают в основном по ночам. Наш офис не исключение.

В Индии на клиентской поддержке у нас задействовано порядка 60 человек. В основном это местные жители. Работа в международной компании в стране считается престижной. В Parallels идут технически подготовленные специалисты. Конечно, общий уровень подготовки отличается от российских инженеров, но это компенсируется трудолюбием, клиентоориентированностью и понятным английским языком.

Среди культурных особенностей хочется отметить радушие, улыбчивость и позитивный настрой аборигенов. А еще местная команда очень любит корпоративный мерч. Футболки и антистрессы каждый раз расходятся на ура.

На самом деле, за годы совместной работы с коллегами из страны йоги и белых лотосов скопилось немало лайфхаков по работе с ними. Хотелось бы частью из них поделиться.

4. Все любят подарки. Не редко вас могут звать в гости. Это считается проявлением уважения. Так вот от вашего визита часто ждут даров. Не важно сколько стоит подарок, но его наличие располагает к дальнейшему общению и установлению доверительных отношений. Запаситесь приятными мелочами.

5. Разговаривайте. На самом деле удивительно, насколько индийцы любопытны. Все эти расспросы о семье, детях и здоровье по началу могут вызвать оторопь. Потом понимаешь, что это часть культуры. И если здесь ты демонстрируешь определенную открытость, в дальнейшем это помогает тебе в работе с ними.

6. Задавайте стандарты сервиса и обслуживания сразу. В Индии люди привыкли к агрессивному стилю продаж, поэтому то, что для европейца или латиноамериканца будет недопустимо и сочтется за грубость, для индийца — в порядке вещей. Видимо, они учатся торговаться с раннего детства, и у всех этот навык хорошо прокачан. Чем понятнее будет описан скрипт общения с клиентами, тем более предсказуемым будет результат. Особенно если это касается техподдержки.

7. Мониторьте аналитику. Был случай, когда первую линию техподдержки присыпало клиентскими обращениями. После обновления нашего ПО одна из фич перестала корректно работать. Так вот, несмотря на возросшую нагрузку, техподдержка не стала информировать разработчиков о возникших проблемах, пока мы сами не обратили на это внимание.

8. Будьте вежливы. Стоит принимать во внимание, что индийцы очень восприимчивые люди. Любая переписка с капслоком, F*** и излишними грубостями способна деморализовать местных аборигенов и застопорить работу.

Делитесь в комментариях своим опытом работы в интернациональной команде. Возможно, вы тоже что-то описанное выше замечали и находили собственные лайфхаки. Также если тема показалась вам интересной, можем рассказать об особенностях работы, например, в Японии.

Читайте также: