Стратегическое планирование персонала доклад

Обновлено: 04.07.2024

Цели и принципы управления персоналом в современной организации

Персонал организации — самый сложный объект управления. В отличие от материальных активов, люди способны самостоятельно принимать решения и оценивать предъявляемые к ним требования. Кроме того, персонал — это коллектив, каждый член которого имеет свои интересы и весьма чувствителен к управленческим воздействиям, причем реакцию на них нередко сложно предугадать.

Современные концепции управления персоналом основаны на признании возрастающей значимости личности сотрудника, на изучении его мотиваций, умении правильно формировать их и корректировать в соответствии со стратегическими задачами, стоящими перед компанией.

Несмотря на то, что с точки зрения руководства основной целью бизнеса является получение прибыли, современная теория и практика управления персоналом немалое внимание уделяет необходимости удовлетворения не только материальных, но и социальных потребностей сотрудников.

Управление персоналом базируется на нескольких важных принципах:

Принцип подбора персонала по деловым и личным качествам.
Принцип преемственности: сочетание в коллективе опытных и молодых сотрудников.
Принцип должностного и профессионального продвижения работников на основе использования обоснованных критериев оценки их деятельности и обеспечения условий для постоянного карьерного роста.
Принцип открытого соревнования: компания, которая заинтересована в создании кадрового потенциала, должна поощрять соревнование между сотрудниками, претендующими на руководящие должности.
Принцип сочетания доверия к работникам и проверки исполнения распоряжений.
Принцип соответствия — порученная работа должна соответствовать возможностям и способностям исполнителя.
Принцип автоматического замещения отсутствующего сотрудника с учетом служебных должностных инструкций.
Принцип повышения квалификации.
Принцип правовой защищенности — все кадровые управленческие решения должны приниматься только на основе действующих правовых актов.

Управление персоналом должно иметь системный характер, то есть необходим скоординированный подход ко всем направлениям формирования и регулирования кадрового состава компании: набору персонала, расстановке руководящих кадров, подготовке и повышению квалификации, отбору и трудоустройству.

Стратегии управления персоналом

Это главное направление формирования профессионального, конкурентоспособного, ответственного и сплоченного кадрового состава организации. Подразумевается, что такой коллектив помогает достигать долгосрочных целей и следовать общей концепции (стратегии) развития предприятия.

Есть две основных характеристики стратегии управления персоналом. Первая — это долгосрочность. Стратегию, предполагающую разработку и изменение психологических установок, мотивации, всей структуры персонала и даже самой системы управления кадрами, нельзя реализовать за короткий срок.

Вторая характеристика — это тесная связь с общей стратегией (концепцией развития) компании, учет факторов внешней и внутренней среды. Изменение последних обязательно влечет модификацию или даже смену стратегии предприятия и требует соответствующих корректировок численности и структуры кадрового состава, его квалификации, навыков, стиля и методов работы.

Существует четыре типа стратегии организации, с которыми тесно связана и современная стратегия управления персоналом:

Предпринимательская стратегия.

Она характерна для компаний, занимающихся новым видом деятельности, в центре внимания которых удовлетворение всех требований заказчика без тщательной проработки последствий. Стратегия управления персоналом в этом случае отличается следующими чертами:

отбор сотрудников, которые готовы рисковать и обладают такими качествами, как инициативность, контактность, нацеленность на долговременную работу;
вознаграждение на конкурентной основе, удовлетворяющее ожидания сотрудника;
оценка по реальным результатам;
неформальное развитие личности, ориентация на наставника;
планирование кадровых перестановок с учетом интересов сотрудников.

Стратегия динамического роста.

В этом случае степень риска значительно меньшая, закладывается фундамент для будущего компании, все решения принимаются на основе сопоставления целей и средств, необходимых для их достижения. Черты кадровой управленческой стратегии таковы:

отбор и расстановка кадров направлены на поиск гибких и лояльных компании сотрудников, готовых рисковать в случае необходимости;
беспристрастное и справедливое вознаграждение;
оценка по четко оговоренным критериям;
акцент на развитии личности в сфере основной деятельности;
планирование перестановок с учетом реальных возможностей компании и различных форм служебного продвижения.

Стратегия прибыльности.

Центром ее внимания является сохранение существующего уровня прибыли предприятия. Этому же подчинена стратегия управления персоналом:

отбор и расстановка кадров максимально жесткие;
вознаграждение, основанное на заслугах, старшинстве и внутрифирменных представлениях о справедливости;
оценка узкая, ориентированная на конкретный результат;
развитие личности — концентрация на развитии в области поставленных задач;
планирование перестановок жесткое, в соответствии с представлениями руководства о целесообразности.

Стратегия ликвидации.

Продажа активов компании с целью устранения убытков. В будущем возможно сокращение штата, поскольку ожидается дальнейшее падение прибыли. Стратегия управления персоналом в этом случае следующая:

набор служащих маловероятен;
оплата основана на заслугах, практически не повышается, без дополнительного стимулирования;
оценка строгая, формальная, в соответствии с управленскими критериями;
развитие и обучение — только в случае служебной необходимости;
продвижение — только для тех, кто имеет требуемые навыки.

Стратегия круговорота.

Основная цель — спасение компании. С целью выживания нередко принимаются меры по сокращению штатов. Управление персоналом имеет следующие характеристики:

отбор персонала — только разносторонне развитые и квалифицированные сотрудники;
оплата по системе стимулов и проверки заслуг;
оценка по результату работы;
обучение — тщательные отбор претендентов на повышение квалификации;
продвижение может иметь различные формы.

Технологии управления

Это своеобразный инструмент воздействия, использующий специальную систему методов, способов и целей.

Все разработанные технологии можно разделить на несколько групп в зависимости от конечной цели, масштабов применения или происхождения. Последняя классификация является наиболее распространенной в кадровой работе. Согласно ей технологии управления персоналом можно разделить на четыре большие группы:

Традиционные технологии. Используются в любой организационной структуре. Частично они являются результатом профессионального наследования, частично закреплены законодательно. Один из ярких примеров традиционной технологии — система кадрового учета. Практически во всех компаниях она строится по единому принципу на основе ТК РФ.
Отраслевые технологии. Применяются в деятельности специализированных отраслевых служб и органов. При использовании отраслевых технологий управления разрабатывается специальное технологическое сопровождение деятельности отрасли, касающееся кадровых вопросов.
Профессиональные. Технологии этой группы создаются по специальному заказу компании консалтинговыми агентствами. Их преимуществом является возможность учесть специфику конкретной организации и особенность периода, для которого создается технология. Минусы — высокая себестоимость и отсутствие универсальности: сфера их применения очень узкая.
Инновационные. Создаются кадровой службой предприятия для решения актуальных проблем. Для того чтобы разработать и внедрить в компании подобные технологии, необходима высочайшая квалификация специалистов HR-отдела.

Выбор той или иной технологии управления развитием персонала должен опираться на понимание того, какими ресурсами обладает компания и каковы базовые задачи, стоящие перед кадровой службой. Специалисты рекомендуют использовать на практике несколько технологий, чтобы повысить эффективность управления персоналом. Например, сочетание традиционных и инновационных подходов в сфере подбора кадров помогает точнее выявить перспективных кандидатов на должность, определить лидерские качества претендентов.

Методы управления

Это способы воздействия на персонал с целью достижения определенных управленческих целей, необходимых для функционирования компании в целом.

Наука и практика менеджмента выработали три группы методов управления персоналом организации:

Экономические методы. К ним относятся все методы материальной стимуляции сотрудников. Основной экономический метод — это заработная плата, а также участие в прибыли, система поощрений за качество труда и его эффективность, система наказаний в виде вычетов и штрафов. В эту же группу входят некоторые элементы социального обеспечения сотрудников — оплата питания, проезда, предоставление медицинского страхования. Применение экономических методов базируется на их окупаемости. Инвестирование средств в материальное стимулирование должно иметь отдачу в виде прибыли за счет повышения качества работы.
Административные, или организационно-распорядительные методы. В их основе лежит применение власти и нормативное обеспечение трудовой деятельности сотрудников. Обычно реализуются в виде приказов, распоряжений, указаний и ориентированы на такие мотивы человеческого поведения, как чувство долга, осознание необходимости соблюдения трудовой дисциплины, стремление работать в определенной организации. Административные метолы имеют прямой характер воздействия — любой приказ или распоряжение руководства должны быть обязательно выполнены.
Социально-психологические методы воздействия на интересы личности или коллектива основаны на законах психологии и социологии. Один из наиболее важных результатов применения психологических метолов — минимизация личностных конфликтов. Кроме того, с их помощью можно управлять карьерой каждого работника, формировать корпоративную культуру на основе образа идеального сотрудника. Социологические методы помогают определить место каждого в коллективе, выявить неформальных лидеров, решить производственные конфликты.

Современные подходы к управлению персоналом на каждом из уровней

Сегодняшние HR-специалисты используют на каждом этапе своей работы множество самых различных разработок и методик. Каждый уровень — от подбора персонала до его увольнения — имеет определенные приемы, направленные на достижение максимальной эффективности.

Подбор кадров. На этом этапе может применяться целый комплекс подходов:

Агрессивный хедхантинг — охота за перспективными сотрудниками компаний-конкурентов.
HR-брендинг — формирование привлекательного образа компании.
Автоматизация подбора персонала — использование IT-систем, так называемых ATS.
Дистанционный подбор персонала — наём на работу удаленных сотрудников.
Использование социальных сетей для поиска сотрудников.

Адаптация — процесс вхождения новых сотрудников в коллектив и ознакомление их со спецификой работы. Кадровые службы компании должны способствовать быстрой адаптации новых членов команды.

Для этого используются следующие методы:

Наставничество — помощь со стороны опытного сотрудника.
Семинары и тренинги по развитию коммуникативных навыков, по изучению специфики предприятия, обучение технологиям поведения в стрессовых ситуациях.
Специальные ролевые игры, разработанные для сплочения коллектива и укрепления командного духа.
Ознакомительные экскурсии по предприятию, знакомство с коллегами, корпоративной культурой.
Беседа нового сотрудника с менеджером по персоналу, непосредственным руководителем.

Мотивация — материальная и нематериальная. Обычно оба этих вида применяются совместно. В качестве материальной мотивации может применяться система денежных вознаграждений (премий по итогам работы или участия сотрудников в распределении прибыли компании). Нематериальная мотивация выражается в форме повышения самооценки, создания психологического комфорта или формирования у сотрудника гордости за проделанную работу. Система нематериальной мотивации была очень развита в эпоху социализма, когда работникам за отличную работу давали вымпелы, почетные грамоты или присваивали звание “Ударник коммунистического труда”.

Оценка. Необходима для получения объективного представления о профессиональных качествах сотрудников. Наиболее популярные методы оценки персонала:

Аттестация — порядок проведения излагается в официально утвержденных компанией документах. Проводится она один, два или три раза в год с целью определения или подтверждения разряда/категории/квалификации сотрудников. По итогам аттестации сотрудник может быть уволен.
Ассессмент-центр — современный метод оценки, дающий наиболее полную и достоверную информацию о личностных и деловых качествах сотрудников. Это самый сложный в реализации комплексный метод, обычно он применяется только в крупных компаниях.
Тестирование, интервьюирование.
Метод экспертных оценок — заключается в привлечении экспертов, которые на основе собственного опыта и знаний анализируют характеристики сотрудников и делают выводы.
Деловые игры. Метод оценки с помощью имитации деловой активности сотрудника в той или иной сложной ситуации.

Обучение и развитие персонала. В рамках этого подхода к управлению персоналом кадровыми службами могут проводиться:

Профессиональные курсы обучения.
Семинары, лекции, конференции, деловые завтраки, круглы столы, дискуссии. , основанное на самостоятельном решении конкретных задач из реальной практики.
Деловые игры и тренинги.
Самостоятельное обучение.

Система управления персоналом компании с одной стороны зависит от кадровой службы, а с другой — возлагает на нее ответственность за решение массы кадровых вопросов. Последние тесно переплетены с бизнес-стратегией компании. В целом ряде случаев неоценимой бывает помощь профессиональных HR-консультантов. В первую очередь речь идет о решении таких задачах, как:

подбор персонала, особенно работников на ключевых должностях;
объективная оценка эффективности применяемой системы управления персоналом и ее корректировка в соответствии с действующим законодательством;
решение и предупреждение трудовых споров — как личностных, так и групповых конфликтов;
автоматизация кадрового делопроизводства и многое другое.

Таким образом, привлечение профессиональных HR-консультантов вносит важный вклад в развитие компании в целом, обеспечивая системе управления персоналом независимый кадровый аудит и снижение рисков правового характера.

Сущность и назначение стратегического планирования персонала. Характеристика структуры процесса разработки типового оперативного плана работы с кадрами. Виды основных методов оценки кандидатов при приеме на работу. Субъективность при оценивании штата.

Рубрика	Менеджмент и трудовые отношения
Вид	контрольная работа
Язык	русский
Дата добавления	16.05.2016
Размер файла	61,4 K

Студенты, аспиранты, молодые ученые, использующие базу знаний в своей учебе и работе, будут вам очень благодарны.

Частное образовательное учреждение высшего профессионального образования

Санкт-Петербургский Академический Университет

Институт гуманитарных и социальных наук

Кафедра управление персоналом

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА

Выполнила

Луневская А.А.

Санкт-Петербург 2016 год

Содержание

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

1.1 Функция и метод стратегического планирования персонала

1.2 Сущность и назначение стратегического планирования персонала

1.3 Оперативный план работы с персоналом

2. Методы оценки персонала

2.1 Виды методов оценки персонала

2.2 Субъективность при оценке персонала

Список используемой литературы

1. Стратегическое и оперативное планирование персонала

1.1 Функция и метод стратегического планирования персонала

Существует две точки зрения на понимание значения слова стратегия. Первая основывается на утверждении, что стратегия - это взаимосвязанная система долгосрочных целей и способов их достижения. Вторая точка зрения (именно она главенствует в стратегическом управлении) заключается в следующем: стратегия - это долгосрочное качественно определенное направление развития организации, учитывающее ее положение, как во внутренней, так и во внешней среде. Таким образом, стратегия позволяет ответить на вопрос, какие шаги необходимо предпринять организации, чтобы достичь своей конечной цели в условиях постоянных изменений во внутренней и внешней среде фирмы.

Несмотря на выгодность и привлекательность стратегического управления, оно обладает рядом недостатков и ограничений на пользование:

стратегическое управление не дает точной, детальной картины будущего;

стратегическое управление не имеет своего научного аппарата, не дает точного ответа, как действовать в изменившихся обстоятельствах;

стратегическое управление требует значительных финансовых и временных вложений.

Результатом успешной реализации стратегии является достижение поставленных целей. Основными факторами, способствующими этому, являются:

знание сотрудниками стратегии организации и их заинтересованность в достижении фирмой своих конечных целей;

своевременное обеспечение всеми необходимыми для реализации стратегии ресурсами. [ 5 ]

Для того, чтобы планомерно осуществлять реализацию программы стратегического управления, менеджменту компании необходимо изучить следующие пять шагов осознания стратегической ситуации, в которой находится компания:

Первый шаг - углубленное изучение состояния среды, целей, разработанных стратегий.

Второй шаг - заключается в принятии руководством решении об эффективном использовании имеющихся ресурсов.

Третий шаг - высшее руководство принимает решения по поводу организационной структуры. Выясняется соответствие имеющейся организационной структуры принятым к реализации стратегиям и, если это необходимо, вносятся соответствующие изменения в организационную структуру фирмы.

Четвертый шаг - состоит в организационном преобразовании структуры фирмы.

На последнем, пятом шаге руководство компании еще раз рассматривает предыдущие пункты, если в том есть необходимость.

После изучения предыдущих пяти параметров организация уже непосредственно приступает к выбору стратегии. На стратегический выбор, осуществляемый менеджментом компании, влияют следующие факторы:

опыт реализации прошлых стратегий;

воззрения акционеров компании. [ 1 ]

1.2 Сущность и назначение стратегического планирования персонала

Стратегия организации более детально отображается в ее стратегическом плане. Стратегическое планирование - это процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы и ее потенциальными возможностями. Стратегическое планирование представляет собой инструмент, помогающий в принятии управленческих решений.

Стратегический план должен обосновываться обширными исследованиями, он должен учитывать все параметры внутренней и внешней среды. Стратегический план является своеобразным программным документом фирмы, определяющим основные направления ее развития в течение длительного периода времени. Таким образом, план должен быть разработан так, чтобы в него можно было бы внести определенные корректировки.

Составление плана начинается с определения миссии организации. Под миссией понимается основная цель организации, смысл ее существования, квинтэссенция ее бытия.

Миссией фирмы должна быть не какая-то внутренняя задача (не улучшение какого-либо показателя: прибыль, рентабельность), а некая цель из внешней среды. [ 3 ]

На основе миссии организация формирует свои цели. Эти цели служат ориентиром для хозяйственной деятельности предприятия. Требования, предъявляемые к целям, таковы:

цели должны быть измеримыми и конкретными;

цели должны быть ориентированы во времени;

цели должны быть достижимыми;

цели должны быть взаимодополняющими и взаимоподдерживающими.

После того, как миссия определена, а цели четко сформулированы, организация приступает к диагностическому процессу стратегического планирования. Первым шагом является изучение внешней среды. [ 6 ]

1.3 Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом -- это детализированная по временному(год, квартал, месяц, декада, рабочий день, смена),объектному(организация, функциональное подразделение, цех, участок, рабочее место) иструктурному(потребность, наем, адаптация, использование, обучение, переподготовка и повышение квалификации, деловая карьера, расходы на персонал, высвобождение) признаку модель деятельности с подробной проработкой оперативных мероприятий, подкрепленных необходимыми расчетами и обоснованиями. [ 1 ]

Структура процесса разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации включает следующие действия:

1. Собрать информацию о персонале

2. Изучить цели планирования производства

3. Спланировать потребность в персонале

4. Спланировать привлечение персонала

5. Спланировать адаптацию персонала

6. Спланировать высвобождение или сокращение персонала

7. Спланировать использование персонала

8. Спланировать обучение, переподготовку и повышение квалификации персонала

9. Спланировать деловую карьеру, служебно-профессиональное продвижение

10. Спланировать работу по обеспечению безопасности труда персонала

11. Спланировать расходы на персонал

12. Установить регулярный контроль и спланировать развитие отдельных видов планирования

Для разработки оперативного плана работы с персоналом необходимо с помощью специально разработанных анкет получить данные:

* о постоянном составе сотрудников (имя, отчество, фамилия, место жительства, возраст, время поступления на работу и т.д.);

* о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, национальная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес рабочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.);

* о текучести кадров;

* о потере времени из-за простоев, по болезни;

* о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько смен или ночную смену, продолжительность отпусков);

* о зарплате рабочих и служащих (структура зарплаты, дополнительная заработная плата, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа);

* об услугах социального характера, предоставляемых государством и организациями (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, тарифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с производственными целями они могли служить и кадровому планированию. Анкеты разрабатываются службой управления персонала и согласовываются со всеми заинтересованными линейными менеджерами. В отдельных случаях анкеты утверждаются руководителем или даже учредителями организации.[4]

Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы:

Информация о персонале представляет собой совокупность всех оперативных сведений, специально обрабатываемых для кадрового планирования. стратегический планирование оперативный кандидат

Информация о персонале должна отвечать следующим требованиям:

· быть простой- это значит, что она должна содержать столько данных и только в том объеме, сколько и в каком объеме необходима в данном конкретном случае;

· быть наглядной - сведения необходимо представлять таким образом, чтобы дать возможность быстро определить главное, а не скрывать его за многословием. Для этого следует использовать таблицы, графики, цветное оформление материала;

· быть однозначной - сведения должны быть ясными, в их толковании должна быть семантическая, синтаксическая и логическая однозначность;

· быть сопоставимой - сведения необходимо приводить в сопоставимых единицах и относить к поддающимся сравнению объектам как внутри организации, так и вне ее;

· быть преемственной - сведения о кадрах, подаваемых за разные временные периоды, должны иметь одну методику подсчетов и одинаковые формы представления;

· быть актуальной - сведения должны быть свежими, оперативными и своевременными, т.е. представляться без задержек.

Планирование потребности в персонале является начальной ступенью процесса кадрового планирования. Оно базируется на данных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штатном расписании и плане замещения вакантных должностей. [ 4 ]

2. Методы оценки персонала

Наиболее популярные методы оценки кандидатов при приеме на работу - это:

· Центры оценки персонала (assessment center). Они применяют внушительное число разных методов, и окончательное решение принимается комплексно. Обычно к ним прибегают для выяснения проф. пригодности руководящего состава.

· Тесты, определяющие проф. пригодность, оценивающие качества человека, его способности выполнять определенную деятельность.

· Общие тесты. Выявляют общий уровень развития, внимательности, памяти и оценивают способности к мышлению, анализу и обучению.

· Тесты, связанные с биографией. Это составление документа, содержащего информацию о претенденте на предлагаемую должность.

Выявляют отношение к семье, образованию физическому развитию, интересы, потребности в материальных вещах и в общении. Здесь возможно использование сведений из личного дела. В итоге можно отследить динамику развития работника и его перспективы.

· Тесты, оценивающие свойства личности. Определяют уровень развития индивидуальных качеств и расположенность к определенному поведению. Нередко используют распределение кандидатов на вакантные должности по четырем типам в рамках соционики.

Каждый тип предполагает свой стиль общения и работы. [ 7 ]

Интервью - собеседование, в ходе которого лично оценивают знания, опыт и профессиональные качества. Поскольку интервью является важной и широко распространенной методикой оценки персонала при приеме на работу, существует достаточно много его разновидностей:

- case-интервью - оценивает общительность и общую сообразительность;

- проективное - показывает индивидуальное видение кандидатом ситуации или задачи;

провокационное - соискателю отказывают в работе и проводят оценку его ответного поведения;

- brainteaser-интервью - в его рамках просят решить сложную задачу с помощью логики;

- стрессовое - подразумевает неожиданные вопросы или непредсказуемую обстановку.

Рекомендации. Нужно изучить их оформление и достоверность. Они немыслимы без координат для обратной связи и точных реквизитов организации.

Нетрадиционные методы. Используются полиграф, тесты на присутствие алкоголя или наркотиков (в рамках медкомиссии), некоторые виды психоанализа, астрология, графология, диагностика по голосу или с помощью компьютера. [ 2 ]

2.1 Виды методов оценки персонала

Все современные методы оценки персонала при приеме на работу можно разделить на три большие группы:

Прогностический метод может включать в себя интервью, проведение тестов, изучение анкетных данных, характеристик, рекомендаций.

Еще недавно тесты были самым распространенным и признанным способом оценки, но в настоящее время специалисты по кадрам отходят от них из-за малой информативности. Если испытуемый умен, то ему будет нетрудно просчитать правильные ответы, либо ознакомиться с тестами, ответы на которые, как считается, нельзя предугадать.

Собеседование или интервью может быть структурированным или нет. В первом случае подготавливается список вопросов, второй вариант больше походит на беседу. Часто на собеседовании кандидату предлагают вспомнить и проанализировать ситуацию из прошлого опыта работы: как он решил проблему и почему выбрал этот способ. В такой ситуационно-поведенческой оценке есть те же минусы, что и в тестировании - можно заранее подготовить правильные ответы.

Практический метод, как правило, применяют, отбирая рабочих специалистов. Уровень их квалификации крайне сложно проверить, просто задавая вопросы, и менеджер по персоналу зачастую не может оценить уровень подготовки узкого специалиста. Чтобы сэкономить время и принять правильное решение, собеседование проводят в присутствии непосредственного начальника или специалиста, который проверит навыки работы на деле. [ 2 ]

2.2 Субъективность при оценке персонала

Субъективность при оценке соискателей. Нужно стремиться к тому, чтобы современные методики подбора и оценки персонала при приеме на работу не были субъективными. Степень объективности зависит от :

- психического и физического состояния проверяющего и испытуемого;

- квалификации специалистов, которые проводят собеседования, анализируют тесты, оценивают компетенции.

Даже опытный специалист по персоналу может ошибочно воспринять кандидата. Выход здесь только один - привлекать для оценки и принятия решения не одного человека, а группу специалистов. Вот почему именно центры оценки дают наилучшую точность - от 70 до 90 %, что обусловлено применением нескольких методик несколькими оценщиками. Соответственно, этот метод дорогой и применяется для топ - менеджеров, но не возбраняется принципы, взятые в нем за основу, использовать в более простых ситуациях.

Примером правильного выбора методики оценки персонала при приеме на работу будет использование таких центров для топ - менеджеров или других ответственных работников. Чтобы избежать субъективности при оценке, нужно по возможности максимально использовать профессиональные тесты - задания на 2-3 часа работы, содержание которых касается профессии.

В целом, оценивая кандидата, нужно ответить положительно на пять главных моментов в отношении кандидата, чтобы принятие на работу было удачным для всех:

- Возможность выполнять работу.

- Желание это делать.

- Стремление работать именно в этой компании на данной должности.

- Совместимость с руководством.

- Безопасность и управляемость для работодателя. [ 5 ]

Список используемой литературы

1. Управление персоналом. Учебное пособие /Под ред. Б.Ю, Сербиновского и С.И. Самыгина. - М.: Издательство Приор, 2011

2. Каштанова, Е.В. Управление персоналом: теория и практика. Управление деловой карьерой, служебно-профессиональным продвижением и кадровым резервом: Учебно-практическое пособие / Е.В. Каштанова. - М.: Проспект, 2013. - 64 c.

3. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: актуальные технологии найма, адаптации и аттестации: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: КноРус, 2012. - 368 c.

4. Кибанов, А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг, интернационализация: Учебное пособие / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова. - М.: НИЦ ИНФРА-М, 2013. - 301 c.

5. Яхонтова, Е.С. Стратегическое управление персоналом: Учебное пособие / Е.С. Яхонтова. - М.: ИД Дело РАНХиГС, 2013. - 384 c

6. Митрофанова, Е.А. Управление персоналом: Теория и практика. Оценка результатов труда персонала и результатов деятельности подразделений службы управления персоналом: Учебно-практическое пособие / Е.А. Митрофанова. - М.: Проспект, 2013. - 72 c.

7. Моргунов, Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение: Учебник для бакалавров / Е.Б. Моргунов. - М.: Юрайт, 2011. - 561 c.

Подобные документы

Процесс кадрового планирования. Сущность и содержание процедуры формирования персонала в организации. Планирование потребности в персонале. Источники и методы привлечения персонала. Совершенствование системы оценки кандидатов при приеме на работу.

дипломная работа [3,0 M], добавлен 16.08.2012

Основные методы и критерии отбора персонала, его адаптация. Оценка эффективности системы подбора и найма работников. Анализ подбора и найма персонала в ООО "СМП 855". Пути совершенствование системы методов оценки кандидатов при приеме на работу.

курсовая работа [96,9 K], добавлен 16.04.2014

Методы отбора и оценки персонала при приеме на работу. Организация процесса отбора кандидатов на вакантную должность. Система оценки и отбора персонала при приеме на работу в ОАО "Газпром". Разработка эффективной технологии отбора персонала в организации.

курсовая работа [1,1 M], добавлен 05.09.2015

Стратегия развития и структура управления компании. Анализ кадровых проблем. Разработка методов отбора и оценки кандидатов на вакантные должности. Техника проведения интервью и психологические аспекты оценки кандидатов. Анализ методов отбора персонала.

дипломная работа [168,0 K], добавлен 28.11.2012

Теоретические основы психологического тестирования кандидатов при приеме на работу. Собеседование как основной метод оценки кандидатов. Проблема отбора работников. Анализ состояния системы оценки и отбора персонала, недостатки при найме в ООО "Мир".

Самые сильные и жизнеспособные компании используют передовые технологии, руководствуются справедливыми принципами, имеют продуманные цели, высоко мотивированный и грамотный персонал, который практически отождествляет себя с компанией. Это гибкие, быстро и уверенно развивающиеся компании. Но добиться успеха, копируя чью-то стратегию, вряд ли удастся. Для того чтобы хорошо приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, диктуемым современным рынком, компания должна иметь четкие цели, видение будущего, свою миссию, ценности, соответствующие интересам клиентов, и разработанные на их основе стратегические принципы.

Многие ли задумываются, почему из созданных при равных условиях коммерческих предприятий выживает только треть? Причин тому множество. Одни — не справились с натиском конкурентов, другие — не нашли свою нишу, третьи — не успели перестроиться и начать следующий виток развития. И так можно продолжать почти до бесконечности.

Можно, конечно, долго и подробно изучать опыт той или иной успешной организации, но добиться успеха, копируя чью-то стратегию, вряд ли удастся. Скорее, это приведет к обратному результату, потому что не бывает одинаковых условий, как не бывает совершенно одинаковых близнецов.

Для того чтобы хорошо приспосабливаться к быстро изменяющимся условиям, диктуемым современным рынком, компания должна иметь четкие цели, видение будущего, свою миссию, ценности, соответствующие интересам клиентов, и разработанные на их основе стратегические принципы.

Следует отметить, что цели могут быть заданы двояким образом: для внешних наблюдателей и потребителей продукции компании, с одной стороны, и для ее собственных сотрудников — с другой. Все остальные элементы необходимо строить в соответствии со стратегическим планом, обязательно учитывая все сферы взаимодействия организации с работниками и органично вписываясь в общую стратегию предприятия, или скорее исходя из нее. Фактически это означает, что цели кадрового планирования должны быть производными от целей компании. Следовательно, стратегический план менеджмента персонала — это составная часть стратегического плана организации ( см. рис. ).

Стратегический план организации

Итак, стержнем являются миссия и цели, на основе которых разрабатываются кадровая политика и кадровая стратегия, т. е. те методы, которые в долгосрочной перспективе будет использовать подразделение управления персоналом. Под кадровой политикой здесь следует понимать систему общих положений, идей, принципов и требований, определяющих все аспекты менеджмента персонала в организации. Многое зависит от того, какой тип кадровой политики избран компанией.

Пассивный тип. При такой политике руководство компании не имеет четкой программы действий в отношении персонала, а кадровая работа сводится к оформлению и учету сотрудников. Топ-менеджеры работают по принципу оперативного реагирования на все возникающие нештатные ситуации, которые стараются решить любыми способами, порой не понимая причин их возникновения и не представляя возможных последствий. Если компания желает иметь будущее, то стоит задуматься об активизации всего процесса управления персоналом.

Реактивный тип. Топ-менеджеры контролируют негативные реакции отдельных работников и коллектива в целом. Служба управления персоналом зачастую располагает средствами отслеживания ситуаций в случае необходимости, прилагает усилия к исправлению положения. Существуют программы развития персонала. Здесь больше внимания необходимо уделить среднесрочному планированию.

Превентивный тип. Компания планирует на краткосрочную и среднесрочную перспективу свои потребности в персонале, качественный и количественный его состав. Существуют программы развития персонала. В компаниях с таким типом кадровой политики руководство анализирует ситуацию, однако не всегда способно влиять на ее развитие. Разработка целевых программ управления персоналом может изменить ситуацию к лучшему.

Активный тип. Компания не только прогнозирует, но и располагает рычагами влияния на возникающие проблемы с различными вариантами реагирования. Развитие ситуации отслеживается и корректируется как внутри предприятия, так и в отношении внешнего окружения.

Но даже самый лучший из вышеперечисленных вариантов, каковым является активный тип, может иметь массу недостатков и упущений, кардинально влияющих на процесс в целом и ведущих в тупик. Допустим, компания стремится к осуществлению активной кадровой политики, пытаясь влиять на ситуацию. Служба управления персоналом разрабатывает планы развития, определяет цели, но отсутствие точного анализа и правильного долгосрочного прогноза кадровой ситуации сделает планы построенными на песке. Такая, хоть и активная, но авантюристическая политика может привести к печальным последствиям.

Целью кадровой политики, как правило, является обеспечение оптимального равновесия процессов притока и сохранения количественного и качественного состава работников, мотивация и развитие персонала в соответствии с потребностями предприятия, требованиями законодательства, состоянием рынка труда. Остановимся на наиболее существенных составляющих кадровой политики.

Принципы построения системы управления персоналом. Это могут быть правила, основные положения и нормы, которым должны следовать руководители и специалисты подразделений управления персоналом. На их базе в дальнейшем должны формироваться задачи и приоритеты кадровой политики.

Общие принципы оплаты труда и мотивации персонала. Очерчиваются глобальные принципы финансового стимулирования работников, а также условия и порядок использования средств, выделяемых на эти цели.

Базовые требования к персоналу. К ним относят общие требования к сотрудникам компании, их образованию, квалификации, качеству работы. Должны быть определены также принципы общения, возможности роста, требования к развитию определенных способностей как в настоящее время, так и на перспективу.

Кадровая стратегия , или стратегия менеджмента персонала, — это система методов реализации кадровой политики. Сюда относят более конкретные задачи, разработка которых, собственно, и является стратегическим планированием менеджмента персонала.

Все элементы стратегического плана взаимосвязаны и нередко выполняют двойную или тройную функцию, несмотря на то, что могут быть расположены в различных его разделах. Так, например, планирование карьеры может и должно одновременно присутствовать и в мотивации, и в аттестации, и в формировании системы привлечения кадров, и в планах усовершенствования организационно-штатной структуры, и в корпоративной культуре, и в формировании кадрового резерва. В стратегическом плане менеджмента персонала выделяют следующие важные разделы.

Формирование системы пополнения человеческих ресурсов и управления ими

В этот раздел плана можно включить такие пункты:

прогнозирование необходимой численности и качественного состава сотрудников (изучение внутренних потребностей организации);
мониторинг рынка труда и заработных плат;
накопление банка данных о потенциальных кандидатах, изучение кадрового состава конкурентов как источника пополнения собственного;
регулирование системы поиска и привлечения кандидатов (поиск через средства массовой информации, Интернет, рекрутинговые агентства, личные контакты);
создание механизма постоянного пополнения кадров (стажировки студентов и т. п.);
адаптация вновь принятых работников (специальная процедура введения нового сотрудника в должность, которая способствует снятию проблем, возникающих в начале работы. В состав процедуры может входить официальное закрепление за новым сотрудником опытного наставника, изготовление буклетов-памяток с основными принципами и правилами, существующими на предприятии, и вручение их при приеме на работу);
планирование карьеры (определение направленности и примерных временных рамок карьеры с учетом интересов и возможностей компании и работника; этапы карьеры необходимо постоянно отслеживать и корректировать);
формирование кадрового резерва (разработка системы перемещения персонала по карьерной лестнице, матрицы заполнения вакансий на долгосрочный период, порядка замещения должностей, составление нормативных документов, регламентирующих данный процесс, организация стажировок и временных замещений работников).

Разработка планов и программ стимулирования и мотивации персонала

Формирование и развитие корпоративной культуры

Для начала очень важно произвести оценку сложившейся корпоративной культуры, определить конкретные положительные и отрицательные аспекты, продумать варианты их коррекции. Для этого следует разработать методы выявления и акцентирования индивидуальных особенностей и традиций, рассмотреть возможность и необходимость привнесения и закрепления новых полезных традиций, развития их и возведения в степень правил поведения, законов компании, присущих ей одной. Составляющим элементом этого раздела должны быть планы и программы, направленные на сплочение коллектива, создание единой команды.

Усовершенствование организационно-штатной структуры

Значение организационно-штатной структуры для компании можно сравнить со значением кровеносной или нервной системы для организма человека. От того, насколько рационально настроена и функционирует такая структура, зависит оперативность и эффективность каждого подразделения и компании в целом.

Раздел может включать:

порядок наблюдения за функционированием компании с имеющейся структурой и его анализ;
мониторинг процессов взаимодействия подразделений, поступления и эффективности исполнения команд;
механизм отслеживания элементов дублирования в системе управления подразделениями;
разработку нормативных документов, обеспечивающих четкость и оперативность получения и выполнения приказов и распоряжений, персональную ответственность за выполнение поставленных задач;
принципы коррекции организационно-штатной структуры в случае выявления ее несоответствия требованиям развития компании;
разработку вариантов оптимизации организационно-штатной структуры с учетом дальнейшего развития либо плановых изменений (сокращение, перепрофилирование и т. п.).

Оценка и аттестация

Зачастую эти два понятия отождествляются, хотя это и не совсем верно. Аттестация включает в себя не только оценку, но и стимулирование, сбор и анализ информации для дальнейшего кадрового планирования, выявление очагов напряженности, помощь работнику в прояснении его проблемных зон и их преодолении, определение направления дальнейшего развития. Здесь целесообразно разработать систему периодической оценки и анализа работы отдельных подразделений, систему аттестации персонала. Можно предусмотреть систему оценки в межаттестационный период. Очень важно построить процесс аттестации на справедливых, стимулирующих принципах, помогающих как самим работникам, так и их руководителям повышать профессионализм, мастерство, производительность труда.

Развитие персонала. Обучение и переподготовка

Развитие персонала понимается как совершенствование личностных характеристик, способствующих реализации профессиональных задач, и может включать обучение, переподготовку, повышение квалификации, освоение смежных специальностей, дополнительных навыков, требующихся на производстве.

Раздел плана должен предусматривать:

изучение внутренних потребностей компании в обучении (подготовка плана обучения персонала);
мониторинг рынка обучения персонала (высшие учебные заведения, курсы, тренинги);
выявление внутренних возможностей для обучения и создания корпоративного центра повышения квалификации, овладения знаниями и навыками, освоения смежных профессий и специальностей;
разработку и распространение постоянно обновляемых внутренних руководств и системы инструктажей;
тренинги профессиональных навыков, личностного роста, формирования команды;
фундаментальную подготовку менеджеров в высших учебных заведениях;
анализ результатов обучения каждого сотрудника в отдельности и всего процесса обучения в целом, подготовку рекомендаций для корректировки плана.

Разработка концепции связей с общественностью. Внутренний и внешний PR

Создание и поддержание внешнего и внутреннего имиджа компании — одна из целей этого раздела, тесно связанного с информационным и мотивационным блоком стратегического плана. Здесь можно предусмотреть, к примеру, создание внутрикорпоративной газеты, информационного листка, досок объявлений, активного интернет-сайта, интервью и публикации в средствах массовой информации по вопросам кадровой политики компании.

Внутренний PR может принести неоценимую пользу в случае каких-либо коренных изменений, затрагивающих интересы работников. Внешняя же его направленность способствует популяризации компании на рынке труда и, как следствие, повышает приток высококвалифицированных специалистов и уменьшает отток персонала. Работать в такой компании становится престижно, что само по себе уже является мотивирующим фактором.

Создание внутренних коммуникаций

Зачастую при отсутствии подобных систем у рядового звена компаний, особенно крупных, возникает информационный голод, который восполняется неконтролируемыми слухами и домыслами, порождающими чувство обиды и неприязни к руководству. В этом случае возможно появление в коллективе неформальных лидеров, использующих информационный вакуум для манипулирования информацией в собственных, отнюдь не совпадающих с интересами компании, целях.

Разработка механизмов обратной связи с работниками, обмена и регулирования информации, методов влияния на внутренние информационные каналы — это способ уберечься от подобных проблем.

Разработка механизма повышения интеллектуального потенциала

Совсем не обязательно привлекать в компанию работников с учеными степенями. Лучше разработать систему, стимулирующую творческую активность каждого работника, создать условия, побуждающие генерировать новые идеи и рационализаторские предложения, обязательно к обоюдной выгоде работника и предприятия. Это могут быть как предложения по незначительному усовершенствованию производственных процессов, применяемых в оперативном порядке, так и глобальные, более ценные разработки, патентуемые на имя компании и приносящие солидную, хотя, возможно, и не сиюминутную, прибыль.

Мониторинг состояния кадрового потенциала, анализ рынка

Здесь определяют индикаторы состояния кадрового потенциала, разрабатывают программу постоянной диагностики и механизм конкретных мер по развитию и применению знаний, умений и навыков персонала.

Очень важно использовать точные и проверенные процедуры диагностики и анализа. Порой к этой работе имеет смысл привлекать консалтинговые и рекрутинговые агентства, предоставляющие подобные услуги.

В дополнение к приведенным в план можно внести еще массу полезных разделов, а можно и сократить до минимума. Все зависит от потребностей. Главное, чтобы это было разумно и рационально.

Многие предпочитают держать стратегический план в тайне, чтобы конкуренты не смогли воспользоваться им в своих целях либо навредить компании. В этом случае никто, кроме руководителя, не знает ни конечных целей, ни промежуточных этапов, ни направления движения, ни уж тем более — стратегических принципов. В таких компаниях чаще случаются кризисы, непредвиденные ситуации и внезапные провалы. Сотрудники безынициативны и в экстремальных ситуациях пасуют. Так, опыт консультантов по организационному развитию на малых предприятиях показал, что всего 10% их работников четко и ясно формулируют цели своей собственной деятельности. Из них лишь половина формулировок соответствует представлению руководителя.

Нужно помнить, что какой бы замечательной ни была стратегия компании, она не будет приносить значимую пользу до тех пор, пока сотрудники не осознают ее и не научатся применять в своей деятельности.

Опыт западных компаний не всегда применим в наших условиях, однако именно там мы пока что находим примеры эффективного использования стратегических принципов в управлении человеческими ресурсами. Это — Wal-Mart, L.L.Bean, eBay, Vanguard, Southwest Airlines . Руководство этих компаний выработало четкий основной принцип, отражающий суть рабочей деловой стратегии.

Корпоративная культура компании Wal-Mart отражает жизненный опыт, взгляды и принципы ее основателя Сэма Уолтона ( Sam Walton ). Главной ценностью в этой культуре является человек. Генеральный директор компании продолжает политику каждодневных экспериментов и перемен. Поощрение постоянного совершенствования, участие в распределении прибыли способствуют осознанию собственной причастности работников. И эта культура с готовностью принимается постоянными клиентами компании. Миссия и ценности компании воплощены в символах, легендах, лозунгах и их посредством доносятся до окружающих. С их помощью компания привлекает инвесторов, которые верят ее принципам, нанимает работников, разделяющих эти принципы, и находит клиентов, которые видят их отражение в результатах работы компании. На этих принципах строится стратегия менеджмента персонала.

Конечно, определение сути стратегии и воплощение ее в крылатую метафору — дело нелегкое. Это квинтэссенция, неповторимый, уникальный элемент, дающий неоспоримое конкурентное преимущество. Не многие общественные компании могут похвастаться такими принципами, тем более сделать их достоянием гласности.

Не стоит воспринимать стратегический план как нечто статичное. Это прежде всего рабочий инструмент, воплотивший в себя весь потенциал фирмы от генерального директора до рядового сотрудника. Это документ, цели и задачи которого должны быть доведены, как минимум, до каждого менеджера и который может пересматриваться и усовершенствоваться по мере необходимости.

Читайте также: